Всем привет! Меня зовут Сергей и я практикующий психолог.
Дисклеймер: В силу подхода к работе так сложилось, что обычно я консультирую людей интеллектуального труда. В последний год это преимущественно управленцы и сотрудники IT-сферы. Но помимо этого, я успел поработать и наёмным сотрудником. В данной статье я попытаюсь объяснить влияние личных болей собственника/руководителя на бизнес. 3 реальных кейса, в которых можно узнать себя. Или не узнать.
Психологическая травма руководителя. Это не завуалированное "да он е*нутый" и даже не оправдание идеологии "если начальник не говно, то он - говно начальник". Попробуем убрать все уничижительные термины и рассмотреть ситуации, в которых эмоции стоят превыше расчетов. Ситуации, когда коллектив целого отдела, а то и всей компании работает не на достижение цели, а подавление боли руководителя или собственника бизнеса.
Сперва начнем с определений, ведь прежде чем что-то обсуждать, нужно договориться о терминах.
Под психологической травмой мы понимаем некое воздействие окружающей среды на человека, пережитый опыт, который нанес урон психологическому здоровью. При этом урон может быть как связан с переживанием акта насилия, так и с абиотическими (не биологическими) событиями как обман, банкротство, измена и т.д. Психологическая травма выражается в нарушении адекватной интерпретации стимула, что приводит к неадекватной реакции. Обычно это выражается в чрезмерно ярком выражении чувств и проявлении несвойственных поведенческих моделей. В отдельных случаях может приводить к значительному снижению адаптивных способностей человека.
Под руководителем в данной статье мы понимаем руководителя, принимающего широкий спектр управленческих решений, а не просто являющимся распределителем задач. Следовательно, либо это руководитель отдела/департамента, либо собственник компании. В любом случае, это человек, который своим словом может непосредственно влиять на бизнес-процессы компании.
Следовательно, психологическая травма руководителя - это некое событие, травматический опыт, пережитый им, который привел к формированию болезненной реакции на стимулы, генерируемые бизнесом. И нежелание/невозможность пережить эту боль, а также адекватно взаимодействовать со стимулом приводит к тому, что его влияние на управленческие решения больше, чем оно того заслуживает.
На примере, вероятно, будет проще. А лучше, даже парочку привести разноплановых, чтобы сформировалось более полное понимание.
Пример №1. Гипотетический Геннадий - заведующий складом в настолько же гипотетической "Шестёрочке". Геннадий дорос до своей должности со стартовой позиции грузчика. Спустя 5 лет и столько же записей в трудовой он возглавляет склад, с которого уходят машины на пару десятков магазинов. Он со всеми рабочими на одной волне - нет субординационной пропасти между ним и любым сотрудником склада. Помочь, подсказать, посоветовать, пойти навстречу - всегда с радостью. Почти с каждым он работал плечом к плечу, так что доверие было безусловным. И на этом безусловном доверии он работал несколько лет с момента как стал заведующим.
А потом пришла проверка, которая обнаружила недостачу в размере нескольких миллионов (по ценам 00-х годов). Наш Геннадий защищал каждого из сотрудников, готов был дать руку на отсечение и положить голову на плаху, что это просто недоразумение, а не преступление.
Но расследование показала иную картину - десяток людей, которым он верил, воспользовались его отношением и постоянно обкрадывали. На прямые вопросы вроде "ну зачем? Чего тебе не хватало? За что ты со мной так?" внятно ответить не смог никто. А привело всё это к тому, что Геннадий пережил шок. Точнее, не пережил, а загасил.
Компания не повесила на него эти потери, не сняла с должности и даже руки с головой, которыми он клялся, оставила при нём. Но это событие кардинально поменяло его отношение к людям. Он стал отдаленным, закрытым и холодным. Не доверял никому: ни в своем отделе, ни в каких-либо других. Стал абсолютно нетерпимым не только ко лжи, но и любому искажению информации, даже ненамеренному. Не только коллеги это заметили, но и родные люди, от которых он тоже дистанцировался.
Да, в моменте его подозрительность и недоверчивость дала эффект в виде ужесточения дисциплины. Но на дистанции привело к потере коммуникаций с сотрудниками, снижению осведомленности и замене лидерства и подбадривания на таблицу штрафов и депремов. Шли годы. Стиль управления не менялся. Остались небольшие кражи и махинации. Поменялось много людей. Даже те воры, которых поймали, уже успели отсидеть и выйти. Но Геннадий не изменился. Работать с ним стало сложнее, а результатом это не окупалось. Множество хороших сотрудников отказывались работать под его началом на этапе собеседования, а большинство коллег из смежных отделом старались минимизировать общение.
Пример №2. Предполагаемый Пётр - генеральный директор сети заведений фаст-фуда с девятизначным годовым оборотом. На очередной годовой отчетной конференции, во время доклада руководителя отдела продаж, ему был задан вопрос: "А что помешало выполнить план?". Реальных причин было множество - начиная от производственных вопросов и заканчивая маркетинговыми. Но ответ был сформулирован так: "Если бы у меня был укомплектованный штат, то я бы заработал на 20 миллионов больше". И двадцатка в разрезе сотен миллионов, конечно, заметна. Но не является ключевой. Вот только собственники бизнеса, которые так же присутствовали на конференции, уцепились за цифру в двадцать миллионов, которая, вполне вероятно, была вообще взята с потолка. По итогу, под эгидой "мы могли заработать больше!":
одним днём уволили директора по персоналу;
депремировали генерального;
забыли про все иные проблемы других отделов.
В течение следующего года идея "мы могли заработать на 20 миллионов больше" стала сверхценной. Руководство махало им как знаменем. А Пётр больше всех. Под раздачу попали сотрудники смежных отделов, которых упрекали в том, что они не участвуют в подборе людей. Любые встречи и собрания отныне начинались с фразы "а что у нас с персоналом?" и если не хватало хотя бы десятка людей из нескольких сотен, то всё собрание уходило на то, чтобы в очередной раз распнуть нового уже директора по персоналу. Каждый отдел компании быстро распробовал эту фишку, которой можно прикрывать свои неудачи:
отдел продаж не продал больше, потому что некому продавать;
отдел маркетинга не привел больше покупателей, потому что некому было бы обслужить;
строители не построили больше точек, потому что там всё равно некому работать - людей-то нет.
А Пётр всё это слушал, распалялся и вешал ответственность за все грехи на персонал, хотя реальность такова, что сместив фокус внимания на другие сферы можно было заработать заметно больше. Эта теория позже получила своё подтверждение, но, к сожалению, год был потерян, как и отдел персонала, который не выдержал давления и самоустранился.
Пример №3. Теоретическая Татьяна - собственница нескольких учреждений дополнительного образования. Бизнес показывает стабильные результаты, зарплата платится вовремя, с подчиненными хорошие взаимоотношения, не переходящие в панибратство. Но есть директор одного из центров, Воображаемая Вероника, которая по совместительству является подругой Татьяны. Вероника - неплохой сотрудник, но ни разу не руководитель. Ей Татьяна предложила эту должность в начале своей работы, когда, фактически, и директором, и завучем, и преподавателем центра была сама Вероника. Но шло время, центр рос, а компетенции Вероники - нет. Она своим наличием ограничивала развитие бизнеса, не могла выполнять трудовые обязанности, иногда генерировала убытки и способствовала увольнению нескольких хороших сотрудников.
Татьяна видит, что Вероника не вывозит и от неё нужно избавляться. Но ей мешает то, что она подруга. А еще больше мешает то, что она её единственная подруга, отсутствие которой приведет Татьяну к кромешному одиночеству. Поэтому Татьяна держит Веронику на хорошем окладе и воспринимает это нормальной платой за дружбу. Она сознательно жертвует эффективностью центра и людьми, чтобы не чувствовать себя одинокой.
Думаю, в общих чертах понятно, как это работает. И я понимаю, что люди с более бизнесовым (нежели человеческим) мышлением могут квалифицировать это как управленческую некомпетентность, коммерческую близорукость или менеджерскую бездарность, но я считаю, что важную роль здесь играет субъективное восприятие и личная боль, которая перекрывает сухие числа.
Чем выше должность человека, чем шире у него спектр возможностей, тем больше цена ошибки, которую он за неё платит. Работая в разных местах, я видел множество руководителей. И практически в каждом компании есть человек на руководящей позиции с явно выраженной болью, которая неизбежно отражается на финансовом результате компании. Особенно, если власть в одних руках.
Все мы люди, никто не может стопроцентно отделить субъективное от объективного. Все подвластны эмоциям. Но, на мой взгляд, если вы уже достигли высот, то глупо срываться вниз из-за своих непроработанных болей прошлого. Займитесь своим ментальным здоровьем. Уверяю, финансовые результаты и качество жизни того стоят.
С уважением Сергей Максимов.
Психолог.
