Небольшая (совсем крохотная) предыстория
«Нет! Agile-подходы в PMBoK в ближайшее время включать не планируем!» ― ответил мне в 2016 году представитель российского отделения PMI на конференции по проектному управлению, когда я спросил его о том, когда же то, что многие компании используют в работе, появится в виде стандарта.
Но не прошло и года, как Project Management Institute (PMI) для шестой версии своего популярного стандарта выпустил расширение, посвящённое agile-практикам, и запустил сертификацию по этой дисциплине. Тем самым был сделан первый шаг к «легализации» альтернативных подходов в проектном менеджменте.
Однако кардинальным изменением в тот момент этот шаг не стал ― базой для всех подходов всё также оставалась процессная модель Уильяма Дункана, основной сертификацией оставался экзамен PMI-PMP. Кроме того, остался неизменным и основной объект, вокруг которого строился стандарт, ― проект.
Революция смыслов
Время шло, пробный камень, брошенный PMI в 2017 году, не смог стать началом серьёзных изменений. Поколебать умы настоящих приверженцев «классического» проектного подхода не получилось ― количество запросов на проведение тренингов по PMBoK не уменьшалось. Вакансии всё также требовали от менеджеров проектов «знание PMBoK». Тем не менее индустрия понемногу перестраивалась на «альтернативные рельсы». Так, большие компании запускали сначала Lean-, а потом и Agile-трансформации, организовывали людей различных компетенций из «колодцев» в команды, пробовали что-то новое. Потребность соответствовать быстро меняющемуся миру нарастала.
И вот летом 2021 года Институт по управлению проектами представил новую, седьмую по счёту, версию своего популярного стандарта. Мир проектного управления вздрогнул… Просуществовавшая тридцать лет процессная модель, база, на которой строились все Руководства по управлению проектами, упразднена. Ушла целая эпоха!
Главное изменение было просто огромным по значению. Дело в том, что основным объектом управления в стандарте стал не проект, а производственная система организации, в рамках которой создаются продукты, развивающиеся по своим жизненным циклам. Проект же теперь позиционируется всего лишь как инструмент реализации крупных изменений в продукте в рамках его развития.
Новые требования к менеджеру проектов
К основному актору проектной деятельности, столпу проектного управления, лицу стандарта ― менеджеру проектов ― требования тоже изменились. Так, ещё совсем недавно в корпоративной среде бытовало мнение, что для того, чтобы успешно выполнить проект, менеджеру достаточно в совершенстве владеть методологией управления проектами. Седьмая версия PMBoK кардинально всё изменила: теперь менеджер проекта должен не просто «знать стандарты», но обладать определённым образом мышления, майндсетом (Привет, Agile Manifesto!)
Он должен (цитирую):
Быть исполнительным, уважительным и заботливым менеджером;
Создавать среду, которая способствует сотрудничеству между членами команды;
Результативно вовлекать заинтересованные стороны;
Фокусироваться на ценности;
Распознавать, оценивать взаимодействия в системе и реагировать на них;
Демонстрировать лидерские модели поведения;
Адаптировать ситуацию с учётом контекста;
Обеспечивать качество в процессах и поставляемых результатах;
Уметь работать в сложных условиях;
Оптимизировать реакции на риски;
Принимать концепции адаптируемости и устойчивости;
Способствовать изменениям для достижения предполагаемого будущего состояния.
Вот такие вот «12 заповедей принципов».
Инструменты реализации проектов
Смена объекта управления, новые требования к менеджеру… Что же ещё изменилось в седьмом PMBoK?
Да многое. В первую очередь расширился набор рекомендуемых инструментов для управления проектом. Точнее не совсем так ― не для «управления проектом», а уже для «построения системы управления в существующей производственной системе». Акцент смещён, а инструменты, которые появились в рекомендуемых, хорошо известны тем, кто последние годы пытается адаптироваться к быстро меняющемуся окружению. Это, например:
Обслуживающее лидерство ― стиль управления, отрицающий «управление людьми» и направляющий усилия менеджера на обеспечение комфортной среды для того, чтобы сотрудники самоорганизовались вокруг работы;
Лестница Такмана ― модель, показывающая, что групповая производительность команды меняется во времени, и предлагающая инструменты для сокращения нестабильных периодов;
Фреймворк Кеневин ― популярный инструмент в Agile-сообществе для выбора подхода к реализации изменений, на основе которого традиционно рассказывают об области применимости инструментов Agile;
Каденция поставок ― инструмент, помогающий выстроить ритмичность производства инкремента продукта;
Итеративно-инкрементальные и гибридные подходы к разработке ― подходы, созданные для работы в запутанном домене фреймворка Кеневин или, как сейчас модно говорить, «в Аджайле»;
Картирование потока создания ценности и Kanban-доски ― инструменты визуализации потока работ в рамках производственной системы для улучшения управляемости процесса поставки;
Ретроспективы ― командные встречи, необходимые для самосовершенствования будущей работы на основе анализа предыдущего периода;
Метрики WIP, Lead Time, Cycle Time, Flow Efficiency ― популярные процессные метрики качества, используемые Канбан-практиками для контроля производственной системы.
Это не все инструменты из «Agile-мира», засветившиеся в новом PMBoK ― всего лишь те, которые я сам использую в своей работе в Сбере. Без лукавства могу заявить ― Agile победил, товарищи! Теперь официально и, вероятно, надолго.
Больше не фреймворк
Ещё одна боль тех, кто привык мыслить процессами, это то, как новый PMBoK построен. Дело в том, что совсем недавно Стандарт представлял из себя фреймворк для создания методики проектного управления компании ― процессная модель давала возможность удобно описать процессы управления проектом и регламентировать эту область деятельности.
Новое видение Project Management Institute исключает простой путь ― всю стандартизацию рекомендуется направлять на уровень управления производственной системой компании, а на уровне проекта сосредоточиться на применении инструментов «по контексту». PMBoK по структуре стал напоминать «метод» ― toolbox, коробку с инструментами, разложенными по ячейкам ― доменам управления проектами.
Что же делать современному менеджеру проектов?
Знание современных инструментов управления, понимание производственной системы компании, умение прочитать контекст проекта, обладание определённым образом мышления ― уже не главные требования, которые раньше выдвигали Проектные офисы, ищущие себе сотрудников.
Как же тогда и в каком направлении развиваться и продвигаться современным менеджерам, которые хотят продолжать быть востребованными профессионалами? На мой взгляд, есть несколько путей.
Путь 1. Сначала расскажу о пути, который считаю правильным с точки зрения наследуемости подходов, но далеко не самым простым в нашем контексте ― это трек Disciplined Agile, который последние пару лет развивает PMI.
Disciplined Agile ― анализ и систематизация всего мирового опыта управления изменениями, который исследует Project Management Institute и который предлагает в виде книг, стандартов, тренингов и сертификаций. Это новое направление, которое приходит на смену «эпохе PMBoK», доминировавшей последние тридцать лет. Но из-за юности на неё пока не обратили должного внимания: ей ещё предстоит завоевать свою популярность. А то, что она станет популярной, я не сомневаюсь ― и не из-за бренда PMI, а из-за продуманности и разумности того, что и как в этой области предлагают эксперты Института по управлению проектами.
Путь 2. Принять и изучить широкий спектр уже существующих современных инструментов, которые используются в продуктовом управлении. Да, да, то, что в современном мире называют «Agile-методологии», хотя этот термин и не совсем корректен.
Изучайте основы Agile, фреймворки Scrum, LeSS, SAFe, основы Kanban, Discovery, дизайн-мышление и современные подходы к разработке. Все те инструменты, которые используются в дополнении к образу мышления, описанному в Agile Manifesto. Они доказали свою эффективность в современном мире, хотя, на мой взгляд, они достаточно нетерпимы к «инакомыслию», что уменьшает область их применения.
Путь 3. Сфокусироваться на более высоком уровне управления, на уровне производственной системы. Начать изучать инструменты, которые нацелены на создание «гибкой организации», на то, что эксперты называют Business Agility. Это изучение инструментов управления бизнесом с одной стороны и изучение инструментов управления производственной системой с другой.
Для изучения управления бизнесом самый удобный путь ― программы MBA (Master of Business Administration), которые представлены в различных университетах.
Для фокусирования на внутренней части «гибкой организации» нужно изучать Бережливое управление (Lean), если вы работаете с материальным производством, и, например, Kanban-метод (включая Kanban Maturity Model, фреймворк Fit for Purpose, инструменты Enterprise agility), если вы работаете с умственным трудом.
Заключение
Ну и на этом, пожалуй, всё, завершаю статью. Она стала своеобразным послесловием к моему докладу на конференции Sbergile Talks Lite 2022. PMBoK обновился уже год назад, но я вижу, что в большинстве своём люди всё ещё воспринимают проектную деятельность как «предиктивный подход», Waterfall. И это несмотря на то, что её грань с продуктовым управлением стёрлась уже если не полностью, то настолько, что делить подходы к созданию ценности на «управление проектами» и «управление продуктами» больше не имеет смысла.
Своей седьмой версией стандарта PMI вбил последний гвоздь в крышку прошлого, относительно стабильного мира, оставив «классический подход» только для сложного домена фреймворка Кеневин. Так что желаю всем побыстрее принять новую реальность, чтобы принести этому миру максимальное количество ценности с минимальными затратами.
Если у вас есть что сказать по поводу темы статьи ― пишите в комментариях, обсудим. Здесь, думаю, есть над чем подумать и подискутировать.
