Часть 1 >> Часть 2 >> Часть 3 >> Часть 4 >> Часть 5 >> Часть 6 >> Часть 7 >> Часть 8 >> Часть 9 >> Часть 10 >> Часть 11 >> Часть 12 >> Часть 13 >> Часть 14 >> Часть 15 >> Часть 16 >> Часть 17 >> Часть 18 >> Часть 19 >> Часть 20 >> Часть 21 >> Часть 22 >> Эпилог
Я всю жизнь работал в R&D. И, тем не менее, с продажами мне приходилось пересекаться довольно плотно. Дело в том, что подразделение наше называлось Developer Relations Division. А отдел Сompetitive Response Team занимался по большей части поддержкой продаж. В основном, pre-sales, но иногда бывало, что и post. Ну и по долгу службы мне приходилось часто взаимодействовать с Sales and Marketing Group (SMG). Продажи в Интел были вынесены в отдельную бизнес группу, которая занималась всем от wearables до махрового Нigh Performance Computing. Ибо считалось, что взаимоотношения с клиентом первичны, а что продавать, уже не суть важно. Ну и поскольку парнишкой я был от природы любопытным, мне было страшно интересно, как же у сейлов все работает. Тому, что удалось понять, и посвящена эта глава.
Два разных мира
Начну с того, что R&D и продажи – это по сути две разные вселенные. Общего между ними только то, что они работают на одну и ту же контору. Дальше начинаются различия.
Стиль коммуникации. Если инженеру нужно донести до мира (или отдельно взятых его представителей какую-то мысль) он некоторое время думает, а потом садится и пишет письмо. Если то же самое нужно сделать сейлу, он немедленно хватается за мобильный телефон (период обдумывания сокращен до минимума). Оба подхода имеют свои достоинства и недостатки. Был у меня знакомый Business Development Manager (BDM), который в контексте получасовой личной встречи со мной умудрялся совершать по 10 минутных звонков, успевал задать 25 дурацких вопросов и получить 25 не менее дурацких ответов. Впрочем, у такого подхода есть и свои плюсы. Во-первых, обмен информацией происходит очень быстро. Во-вторых (и это главное) понижается риск, что-либо в спешке забыть. Если ты отработал ситуацию «на лету» — то и запоминать, стало быть, ничего не нужно. Еще одним интересным фактом была некоторая «анизотропия» общения между SMG и R&D. Если BDMу от вас что‑то было нужно, вы могли быть уверены, что он достанет вас из-под земли. Если я не отвечал на звонок своего знакомого в течение 15 минут, он стремительно обзванивал моих родителей, жену, детей и иногда даже бабушке с дедушкой доставалось... В то же время если что‑то нужно было мне — то это работало куда хуже. На письма постоянно приходил out of office auto‑reply, а на звонки механический голос отвечал, что «абонент — не абонент». И как‑то раз случилась по этому поводу заминка. Интел тогда участвовал в достаточно большой сделке — и он возглавлял команду по части взаимодействия с заказчиком, а я — по части технической поддержки. Было в нашем предложении несколько рисков чисто инженерного свойства, и я хотел BDMа о них предупредить. Раз набрал — занято, два — снова занято. Ну я не поленился и написал всем задействованным в сделке (там человек 20 было) письмо, где подробно изложил свои соображения. Письмо мое, разумеется, было проигнорировано. Не прошло и недели, как кастомер наступил на одни из указанных мной граблей и забил тревогу. Ну а поскольку сделка была очень заметная, нас вызвали на ковер к вице-президенту Data Center Group (DCG). И там довольно быстро выяснилось, что письмо мое прочитали все, кроме того, кому оно на самом деле предназначалось. DCGшный босс, который не являлся прямым начальником ни BDMу (SMG), ни мне (Software and Services Group) долго смотрел на нас, а потом изрек:
— Знаешь, Валера, главная ошибка инженеров не в том, что они пишут письма. А в том, что полагают, что их письма будут прочитаны.
Сделку мы тогда проиграли, но по счастью, никаких оргвыводов сделано не было. Случай я, однако, запомнил на всю жизнь. И с тех пор на телефон полагаюсь куда больше, чем на Outlook.
Стиль одежды. Сейла от инженера всегда можно отличить по внешнему виду. BDM одет с иголочки – костюм от Hugo Boss, свежевыглаженная рубашка и начищенные ботинки. У инженера – кроссовки, потертые джинсы и свитер с оленями. Также сильно разнится отношение ко всяким милым безделушкам. Вот, например, у меня есть подаренные часы Seiko и ручка Parker, но мне в голову не придет таскать их с собой. Зачем, если время всегда можно посмотреть на телефоне, а писать фломастером на доске удобнее? А у сейлов – это чуть ли не входной билетик в общество. Очень интересно смотреть, как отличается стиль одежды между различными американскими офисами Интел. Санта Клара (особенно RNB – Robert Noyce Building) – это сейлы и начальство. Там человека даже в строгих джинсах нечасто увидишь. Орегон – попроще, там обычный casual. Но самое фривольное (и жаркое) место – Финикс. Кепки, майки, шорты сланцы – кто во что горазд. Сейлов там, разумеется, нет никаких.
Роскошь гулянок. На заре своей карьеры я думал, что у нашей команды очень крутые тимбилдинги. И только попав однажды на гулянку сейлов, понял, что все наши мероприятия напоминают утренник в детском саду. Понятно, что работа у продажников куда более стрессовая — и уж если люди «идут в отрыв», то идут на полную катушку. Да и бюджеты мероприятий SMG и R&D отличались в разы. Но настоящим символом роскоши и разврата в Интел всегда был ISMC – Intel Sales and Marketing Conference. Она происходила в конце зимы в самых шикарных отелях Лас Вегаса, Рино или Лос Анджелеса. Что там творилось, я знал только по рассказам «бывалых». И мне до жути хотелось туда попасть — чтобы самому все увидеть и попробовать. Увы, так и не довелось... А может, и слава Богу ?
Пал Семеныч
Надо отметить, что элитой и передовым отрядом Интел SMG был отнюдь не всегда. Повышением своей роли и статуса он во многом обязан Полу Отеллини. Или как мы его называли про себя – Пал Семенычу (хотя вообще-то он Пол Стивенс). Пол стал первым CEO Интел, вышедшим не из технарей. И Гордон Мур, и Энди Гроув, и Крейг Баррет — из инженеров. А Отеллини был сейлом, и сейлом очень крутым. Я думаю, что его вклад в Интел во многом недооценен, поскольку он не лез в инженерку и судьбоносных технических решений не принимал. (Ну разве что Итаниум похоронил). Но продажная организация, которую он построил, обеспечивает процветание Интел много лет. Причем, строил он ее на личном примере. О том, что Пол лично участвует в переговорах с крупнейшими кастомерами, я узнал весьма занятным образом.
Личное письмо
Я прожил в Штатах два года в 2005-2007 гг. В организации моего тогдашнего начальника Пареша Паттани было три основных направления. Я замещал Джорджа Чалтаса и отвечал за всякие CAD/CAE/Automotive и т. п. Ланс Шулер — за нефтяников. А банки и финансисты были зоной ответственности Санила Кулкарни. И надо сказать, что наши с Шулером клиенты были просто зайками по сравнению с ребятами с Wall Street. Те по любому поводу склонны были впадать в истерику и жаловаться на самый верх. Но Санил был на своём месте — флегматичный индус лет 60, он многое видел в жизни и казался абсолютно непрошибаемым. Впрочем, как выяснилось, и у него был свой порог толерантности.
В тот вторник мы, как обычно, собрались на еженедельную оперативку. И Санил был даже более тих и задумчив чем обычно. Я раз что‑то спросил его - он не ответил, два - тоже самое. На третий раз я не выдержал.
— Слушай, Санил, ты с нами вообще или где? — Санил поднял голову, обвел присутствующих взглядом и спросил.
— Скажите, ребята, вам когда‑нибудь приходило личное письмо от CEO Intel?‑ Довольно быстро выяснилось, что такой чести никто из нас не удостаивался, включая начальника.
— А мне вот сегодня прислал. — Продолжил Санил.
— Да ты крут! — вскричали мы в один голос. — А ну покажи!
Санил открыл свой ноутбук и вывел изображение на экран.
«Дорогой Пол», писал СTO Morgan Stanley (одного из крупнейших американских банков) нашему CEO. «Спасибо, конечно за новый Xeon. Нам вчера Санил Кулкарни это железку привёз. Только вот проблема в том, что ванильный Linux — кернел мы на нее не можем залить ни хрена». Отеллини форварднул этот месседж Санилу. Содержание приписки, которую он сделал, я помню до сих пор — «Fix it. Now. РSO«.
То что сделал Отеллини было bypassом. По традиции он должен был спустить это на Рене Джеймс, она на Христоса, Христос на Пареша, а уж тот на Санила. Прошло бы дня три. Но Пол решил написать напрямую, рискуя тем, что у Санила случится инфаркт. Будь я на его месте, со мной бы, возможно, случился. Но Санил наш был стреляный воробей. Да и вины его особой в этом не было. Железка, которую он отвез в Morgan Stanley была бета-версией, и кернел на ней стоял не самый свежий и триста раз пропатченный. Но подвести CEO было нельзя, иначе он бы окончательно решил, что все проблемы в Интел от инженеров. ? Так что пришлось нам отстраивать ванильный кернел с помощью dmesg, патчей и такой-то матери...
Инженер инженеру - волк
Время от времени проблемы прилетали от сейлов, но даже чаще нас подставляли свои же. Инженеры, дорвавшиеся до клиентов. С нынешним CEO Intel Патриком П. Гелсингером я встречался неоднократно. Пэт производил впечатление озабоченного и вечно куда-то спешащего чувака. Но в сущности он неплохой парень, и в Интел его по большей части любили. Мне он, однако, запомнился типичной интеловой подставой.
В последние годы перед уходом в VMWare Пэт занимал пост CTO Intel и был главным идеологом проекта Larabee — предтечи архитектуры MIC. И вот как то однажды завалился он в одну из мощных амерских нефтяных компаний (то ли Chevron, то ли Texaco) с официальным визитом и благой вестью .
— В общем, так, чуваки. Мы тут делаем Larabee. И оно порвёт по производительности все ныне существующие вычислительные платформы, как Тузик грелку.
— Это отличные новости, Пэт, — ответили ему нефтяники. Но мы интересуемся знать, что «порвёт» означает применительно к нашим сейсмическим ворклоадам в количественном отношении. — Пэт разумеется был ни сном, ни духом какие у них там ворклоады и что они считают, но прекрасно знал как разруливать подобные ситуации.
— А кто из Интела с вами по этим ворклоадам взаимодействует? — спросил он.
— Этот... как его дьявола... Ланс Шулер.
— Ну вот, он вам и предоставит все необходимые цифры. — отделался Пэт.
Он знал, что в 90% случаев никто даже не почешется. Но ребята из Texaco оказались дотошными и злопамятными. На следующий день один из них позвонил Шулеру и сказал.
— Слышь, Шулер. К нам вчера тут Пэт Гелсингер заходил и обещал оценки производительности наших ворклоадов на Larabee. Изволь ответить за базар своего СТО.
— Да как же... Да что же — замешкался Шулер. Несмотря на говорящую фамилию он был честнейшим человеком. Немецкого, заметьте, происхождения. - На Larabee ни симуляторов ещё нет, ни спецификаций, одни только слайды... — Но на другом конце телефонной линии был хваткий субъект.
— Так, что? Мне позвонить Пэту и сказать что ты отказался?
— Нет‑нет‑нет. Ни в коем случае. Сейчас мы что‑нибудь придумаем.
В общем, когда Шулер пришёл ко мне, на нем не было лица.
— Помоги, Валер. Подставил нас Пэт. Не знаю, что с этим делать. — Я в то время только и делал, что занимался этими performance projections и понимал, что проблема и в половину не так страшна, как она представлялась Шулеру. Но для начала решил покочевряжиться.
— А че, Пэт? Он нам не начальник, у него другая лавочка. Сам обещал - пусть сам и разбирается.
— Ну это как то... все же. — от немецкой порядочности Шулера было никуда не деться.
— Ладно, — сдался я. - Сейчас сядем, посмотрим профили твоей сейсмики и прикинем что‑нибудь с точностью до полу‑лаптя по карте. Но вообще, ты не о тех прогнозах думаешь, Ланс.
— А о каких надо?
— Вот каких. Сейчас по Larabee нет ничего, кроме слайдов. Железка появится года через два, и это в лучшем случае. А там — либо планы изменятся, либо ворклоады. К тому же — учти, что за это время либо ты поменяешь работу, либо Пэт, либо этот паренёк из Texaco. Так что вероятность того, что нашу цифирь кто‑нибудь когда‑нибудь проверит, уверенно стремится к нулю.
— А и верно, — выдохнул Шулер. У него как будто гора свалилась с плеч.
В общем, посмотрели мы профили приложений, прикинули memory bandwidth и computational requirements, нарисовали какую-то цифирь и отправили её в Texaco.
И как показала практика — прогноз наш был на удивление точным. Пэт где-то через полгода ушёл СЕО в VMWare. Шулер поменял работу (внутри Интела) через год. Проект Larabee был прикрыт и преобразован в Knights Ferry. Ну а performance projection, оказался упражнением, имеющим чисто академический интерес. ?
«Сладкая парочка»
Ну и напоследок вспомню свой собственный опыт участия в процессе продаж. Иногда меня брали «на дело» два очень крутых чувака – Н и C. Они всегда работали в паре. Н был одним из лучших российских BDMов, а С — очень хорошим технарем (впоследствии стал Principal Engineer), работавшим в SMG на поддержке продаж. Меня они брали с собой в тех случаях, когда надо было что-то поковырять руками прямо при изумленном клиенте. Говорил я там немного, моя роль там чем‑то напоминала роль Кисы Воробьянинова при Остапе Бендере. Вселить в кастомера надежду — «Ну‑ка, посмотрим, что тут можно сделать инструментальными методами». Убить ее на корню — «Наука тут бессильна. Лучше попросите у BDMa скидку». Или заставить клиента нервничать, взглянув в код и задумчиво протянув «М‑н‑дааа» ?
Но брать с собой они меня начали далеко не сразу. Сначала напугали до полусмерти. Начало истории было всегда одинаковое — Один мальчик пошел с BDMом на переговоры к клиенту. Дело дошло до того, что кастомеры «расчехлили» свой код. Паренек посмотрел на него — постучал по клавишам минут 5 и разогнал основное приложение в 10 раз. «Вот это да! Да ты волшебник! Я теперь смогу в 10 раз меньше серверов у Интела купить. Спасибо вам, ребята. Спасибо. Спасибо» — вскричал восхищенный клиент. Финал истории — о том, что случилось с этим мальчиком, после того, как они покинули клиентский офис, рассказывался с разными вариациями. Но в конце я неизменно заливался горючими слезами и обещал, что никогда так делать не буду.
После того, как этот урок был усвоен, они набросились на мой внешний вид. «Ты как выглядишь? Ты в зеркало на себя смотрел? Хочешь ходить по клиентам с нами — иди купи себе приличный костюм. И ботинки купи вместо кроссовок. Галстук мы тебе простим. Так уж и быть». Пришлось покупать — уж очень интересно было на живых клиентов посмотреть. Но нет худа без добра — возможно меня GMом R&D назначили только потому, что выглядел я чуть приличнее других претендентов... ?
И вот наконец меня взяли в бой и я посмотрел как эти ребята работают. Это было настоящее шоу. Н был невысоким и круглолицым. Вид он имел пройдошистый и говорил без умолку. Было в этом что от цыганщины. «Ай, дорогой, позолоти ручку — купи серверов пачку. Всю правду тебе расскажу — ничего не утаю. Большой успех тебя ждет в e‑businesse (тогда так модно было назвать электронную коммерцию). И дорога — дальняя на (Ка)нары». В результате клиенты от Н шарахались, да и я, если честно, воду в пустыне у него покупать бы поостерегся. С — напротив, был высоким (почти 2 метра) и статным. Говорил мало и исключительно по делу. И так получалось, что уломать клиента удавалось именно ему.
И вот однажды Н заболел. И мы пошли «на дело» вдвоем с С. Я считал, что успех нам обеспечен — С все сделает сам, да и я погоды не испорчу. Каково же было мое удивление, когда удача от нас отвернулась. Я спросил С, что мы сделали не так и он мне все объяснил.
— Да все мы так сделали. Просто Н не хватало. Он когда начинает свой «цыганский развод», клиенты от него шарахаются, а мне начинают доверять больше. Потому что я типа технарь и вид у меня честнее некуда. Так вот мы их и утрамбовываем в паре. Это Н все придумал. А тут пришли к клиенту два хороших парня. Вроде что‑то лепят. Вроде даже складно. Но нет у нас с тобой ни драмы, ни интриги, ни драйва...
Вот так это и работало. Что и говорить – BDMы в Интел не даром ели свой хлеб. Однако, возможно, именно их сила обернулась проблемами для компании. Ибо зачем перенапрягаться инженерам, когда сейлы что угодно могут продать...
P.S. Предыдущие главы книжки Made at Intel можно найти здесь - 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11.
