А хотите, я расскажу вам сказку, про то, как одна компания решила перейти на agile working model, и в региональное представительство в России искало себе Agile‑мастера?
Что имеем? Небольшой девопс отдел, который разрабатывает и поддерживает 4–5 небольших локальных проекта (собственно Dev) и около 20 коробочных или управляемых центральным хабом приложений (непосредственно Oops).
Основные задачи уровня «работает — не трогай» из области поддержки и очень много ежегодных ревью информации, политик, положений, оценок, само‑аудитов, а так же прочие штуки, ни к Dev, ни к Ops никакого отношения толком не имеющие. Кажется, что это вопрос для информационной безопасности, а безопасника‑то у компании нет. Вот прям вообще нет, никакого.
Вокруг бизнес — который этими приложениями пользуется, (и владеет), которые изредка чего‑то хотят обновить, поменять, поправить.
И есть великолепная инициатива штаб‑квартиры — что, мол, все региональные офисы независимо от объёма работы и уровня разработки должны у себя внедрить Аджайл, и сделать это за 9 месяцев, условно с января по октябрь. Да, скорее всего в других офисах и самой штаб‑квартире этот проект разрабатывали годами, но до российской дочки докопались только сейчас.
А может и раньше докопались, да только Тимлид ДепОпс (которому видимо и был поручен проект трансформации) откладывал все вопросы на «потом», а как этот потом наступил, понял, что его дико грузят вопросы безопасности и не менее бесят темы аджайла… свалил в общем.
А Директор всея ИТ, экспат, эффективный менеджер, и просто хороший человек, подумал‑подумал, да и разместил на сайте поиска работников вакансию: «Менеджер ИБ и Аджайл».
Не знаю, сколько добровольных откликов компания собрала на вакансию, но когда мне позвонили HR, я немало смутился. Даже подумал сначала, может это нормально, а я просто отстал от жизни.
Объяснил тогда, что безопасность знаю, готов взяться, а вот про методологию Аджайл хоть и слышал, но ответственность за проект на себя взять при всем желании не смогу, слишком далек стиль работы в ИБ от этих ваших спринтов, стендапов и ретроспектив.
Вышел на работу в марте, когда до дедлайна по проекту оставалось около 7 месяцев. Почти сразу за мной в компании появился внезапно «Менеджер Инфраструктуры и Аджайл». Интересный момент в том, что раньше вся инфра представляла собой 2 админов (один из которых был старшим), и службы хелпдеск, где было четверо, четыре пацана. И вот, видимо директор ИТ решил, что ему прям позарез надо это команды объединить под одним тимлидом, чтоб самому не копаться в мелочах. А лишних ставок в компании ни под Аджйал‑мастера, ни под инфра‑менеджера вообще‑то не было.
Так новоиспеченному трансформатору попали в подчинение сразу 6 ребят, по 3–5 созвонов в день, решение вопросов, которые почему‑то копились годами и решались довольно медленно, а также проект собственно аджайл‑трансформации, который всех волновал, вызывал головные боли, но упорно не сдвигался с места.
Жира, конфлюенс и спринты,к слову, у компании уже были давно. Задачки в беклог каждый специалист рисовал себе сам, сторипоинты и время на решение не ставились вообще, а самым главным в этой системе было проставить лейбл — маркировку департамента, для которого задачка решалась, чтобы раз в пару недель директор ИТ на встрече руководителей мог показать, сколько задач решено, для каких отделов, и кто самый главный заказчик услуг ИТ в компании.
За полгода работы:
И у Девопс, и у Инфры сначала отвалились ретроспективы, потому что они были всего лишь еще одним стендапом, где никто не любил выступать.
Потом отменили закрытия спринтов, и стали на одном собрании сразу закрывать старый и открывать новый спринт.
Следом отпали и стенд‑апы тоже, потому как лишние собрания откровенно раздражали и работников, и тимлидов (в девопс тоже пришел новый вместо свалившего).
К слову, ни на одном из собраний, стенд‑апов, открытий и закрытий никогда не бывали заказчики из бизнеса, оба отдела варились в собственном соку, сами не понимая — зачем им это вообще нужно.
За пару недель до дедлайна внедрения agile working model на одноименном конфлюенсе были созданы страницы отделов с красивыми визитками участников команд, созданы заглушки страниц типа продуктового депо, проектов, проверок концепции (PoC), доказательств выполнения работы (PoD)
В общем‑то на этом внедрение аджайл методолгии в компании окончательно зависло было уверенно завершено, за что все получили благодарности и премии, кроме аджайл мастера, который устал выгорать на инфраструктурных задачах, и ушел где‑то за неделю до сдачи проекта.
Прошло время, настало и мое время уходить (без обиды, но по похожим причинам), расстались друзьями, я даже сам написал описание вакансии на свою бывшую должность, чтоб новые кандидаты лучше понимали, чем будут заниматься в отделе.
И вот, уже сидя на новом месте, смотрю уведомление с сайта по подбору персонала (подписка на сайте вакансий осталась), что моя бывшая компания ищет на мое место: «Менеджера ИБ и Аджайл».
Выводов не будет,
Любые совпадения с людьми, ситуациями и компаниями — вымышленные.
История просто для смеха.
