Часто задерживаетесь на работе, количество задач растет в геометрической прогрессии, а сроки проектов постоянно приходится сдвигать? Тогда эта статья для вас: мы расскажем о 4 главных ошибках, которые совершают руководители проектов, приводящие к таким последствиям. На примерах разберём эти ошибки, откуда они берутся и как их не допускать.
![](https://habrastorage.org/getpro/habr/upload_files/6ae/e88/13f/6aee8813f00971624df684812d79add7.png)
Привет! На связи Ирина Санарова, Head of PMO в Creonit. Разрабатываем цифровые сервисы. Мы много внимания уделяем внутренним процессам и менеджменту, так как выстроенные процессы позволяют гарантировать заказчикам выполнение проектов качественно и в срок, а руководителям проектов — эффективно координировать работу команды на проектах.
Я постоянно общаюсь с руководителями проектов в неформальной обстановке, а также провела сотни собеседований на эту позицию. Часто я слышу от руководителей о таких болях:
Часто задерживаюсь на работе и количество задач растет в геометрической прогрессии.
Переносятся сроки проектов, а их качество падает.
Команда загнана и постоянно тушит пожары задач.
Из-за этого менеджеры чувствуют себя перегруженными задачами и обязанностями, что приводит к демотивации и выгоранию. Но почему эти проблемы возникают и что с ними делать? Чаще всего они возникают из-за 4 базовых проблем, которые мы разберём в этой статье. Я расскажу о базовых знаниях, которые помогут руководителям достигнуть успехов в управлении любыми проектами.
Обзор распространенных ошибок в работе руководителей проектов
Я провела сотни собеседований с менеджерами проектов и заметила, что соискатели часто перечисляют свои навыки, но на практике не могут качественно выполнить обычные менеджерские задачи. Сформулировала 4 самые распространенные ошибки, которые на практике несут за собой больше всего проблем:
Отсутствие навыков личного планирования.
Отсутствие навыков проектного планирования и определения контрольных точек.
Отсутствие навыков управления приоритетами и рисками.
Невозможность определить и понять итоговый результат по задаче или этапу.
В следующих разделах разберём каждую из проблем, почему они возникают и как с ними бороться.
Проблема 1. Отсутствие навыков личного планирования
Первая задача руководителя проектов — организовать себя и свой рабочий день.
Утро всегда должно начинаться с задачи по планированию дня. Это важно, так как без плана менеджер погрузится в хаос и не получит нужного результата. Также личное планирование помогает руководителю проектов:
Установить приоритеты в работе и определить, какие задачи нужно выполнить первыми и какие могут быть отложены на потом. Это особенно важно, когда у вас много задач и ограниченное количество времени.
Избежать перегрузки и усталости. Нужно сохранять энергию и способность принимать важные решения на протяжении всего проекта. Разумное планирование помогает сбалансировать рабочую нагрузку и отдых, что в конечном итоге улучшает качество работы.
Быть более организованным и управлять своим временем более эффективно. Заранее спланированный график работы позволяет избежать простоев и неэффективного использования времени.
Как научиться планировать свой день
Частично поделюсь нашими внутренними инструкциями о том, как правильно планировать свой рабочий день. Про личное и рабочее планирование я буду писать отдельный подробный материал.
В компании мы планируем задачи на день и неделю в google-календаре, поэтому я буду рассказывать на этом примере, как делаю сама.
![Пример календаря руководителя проектов Пример календаря руководителя проектов](https://habrastorage.org/getpro/habr/upload_files/497/18b/9a5/49718b9a5339c646828704e79e7befc4.png)
Правила постановки задач
Задача ставится на то время, когда вы планируете ее выполнять. Лучше потратить больше времени на планирование, чем накидать задач как попало, а потом попасть в мясорубку срочных задач, которые нужно сделать немедленно.
Перед задачей должно стоять предполагаемое время на ее выполнение. Не понятно, как оценивать? Декомпозируйте: разделяйте задачи на блоки, детализируйте каждый блок. Мы оптимизировали формат: 30м/ Разобрать почту, ответить в мессенджерах.
В идеале нужно планировать на стандартный рабочий день в 8 часов задач примерно на 6 часов. Остальное время нужно оставлять в качестве резерва на форс-мажоры и мелкие срочные задачи, которые обязательно появляются у любого менеджера.
Все задачи сразу заносить в календарь.
— Назначили встречу? Сразу создайте слот для неё в календаре.
— Пообещали отдать клиенту задачу? Сразу оставьте пометку в календаре.
Правила формулирования задач
Из постановки задачи должно быть понятно, что вы получите на выходе. Даже человеку, который вообще не в курсе вашей работы. Разбивайте задачу на подзадачи.
Плохо: поговорить с клиентом по поводу договора, разобраться с задачей.
Хорошо: МПК. Позвонить Ивану. Получить дату подписания договора и оплаты.
Хорошая задача сформулирована как ответ на вопрос «Что делать?».
Плохо: НРД. Смета.
Хорошо: НРД. Составить смету по рекламной кампании.
Чек-лист, чтобы понять, что ты запланировал свой день хорошо:
Внесены задачи по отчету еженедельного планирования.
Внесены все актуальные задачи на день по проектам и необходимые встречи.
Порядок задач совпадает с их приоритетами.
У задач проставлено время на выполнение.
У задач проставлено время исполнения.
Название задачи соответствует формату, в нем отсутствуют опечатки.
Выделен слот на форс-мажоры.
По календарю руководителя проектов должно быть понятно в любой момент, над какой задачей он работает. Хороший менеджмент начинается с себя.
Проблема 2. Отсутствие навыков проектного планирования
Планирование — один из самых важных навыков руководителя проекта. Если он не умеет грамотно планировать — добиться хороших результатов в управлении проектами у него не получится. Обязательно возникнут проблемы:
С бюджетом проекта.
С графиком проекта.
С качеством проекта.
С командой проекта и заказчиком.
Плохое планирование проекта — это когда руководитель проекта и его команда не понимают последовательность действий и приоритеты выполняемых задач. А самое главное — для чего они делают ту или иную задачу, что в ее рамках необходимо сделать, какой результат должен получиться на выходе и когда.
Как планировать работы по проекту
Для компании важно иметь описанные процессы работы и стандарты качества ведения проектов. У нас каждый процесс описан, я дополнительно прописываю новые инструкции и регламенты по необходимости. Когда менеджер приходит к нам работать и я провожу его онбординг, то у человека под рукой всегда есть полное руководство, как нужно вести все процессы – от планирования своего рабочего дня до работы с показателями эффективности во внутренних инструментах.
Планинг — важнейший процесс руководителя проекта, который позволяет распределить задачи в рамках установленного срока среди специалистов, синхронизироваться в этапности работ и в смыслах задач, которые нужно сделать.
План обязательно должен быть зафиксирован письменно. Если что-то не записано — оно обязательно будет забыто.
Для грамотного планирования руководитель проекта должен определить:
Цели проекта. А также убедиться, что все участники команды понимают их. Цели проекта должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и своевременными.
Временные рамки. Сколько времени потребуется на выполнение проекта, и убедиться, что это время соответствует ожиданиям заказчика.
Бюджет. Убедиться, что запланированные задачи не превышают установленный бюджет.
Ресурсы. Какие ресурсы потребуются для выполнения проекта, включая персонал, оборудование и материалы.
Риски. Определить потенциальные риски, которые могут возникнуть в процессе выполнения проекта, и разработать план действий для их минимизации.
Коммуникация. Установить эффективный канал коммуникации между членами команды и заказчиком.
Мониторинг и контроль. Вывести контрольные точки проекта, чтобы понимать, когда и в какое время измерять динамику и текущий результат на предмет отклонений или аномалий.
Постановка задач в таск-трекере
Каким бы не был опыт или грейд сотрудника, грамотная постановка максимально приблизит руководителя проектов к получению желаемого результата. У себя мы используем один из самых эффективных форматов — это постановка по SMART. Чтобы соответствовать этому формату, задача должна быть:
Specific — конкретная. В правильной задаче конкретно прописана просьба, цель, процесс выполнения и ожидаемый результат.
Measurable — измеримая. Результат выполненной работы можно измерить или проанализировать, чтобы оценить, насколько качественно она выполнена и соответствует ли поставленной цели.
Achievable — достижимая. У исполнителя не должно возникнуть проблем в достижении поставленной цели. Например, не стоит поручать начинающему специалисту задачи более опытного сотрудника или коллеги из смежной сферы.
Relevant — значимая. Все участники задачи должны понимать её значимость и приоритет. Пропишите, к какой цели вы планируете прийти и в каком порядке подойти к задаче.
Time bound — ограниченная во времени. У любой задачи должен быть чёткий дедлайн, чтобы её выполнение не затянулось на несколько дней или недель.
Проблема 3. Неумение управлять приоритетами и рисками
Управление приоритетами позволяет определять, какие задачи являются наиболее важными для успешного завершения проекта, и распределять ресурсы на их выполнение. Это помогает избежать задержек в выполнении проекта и увеличивает вероятность его успешного завершения.
Управление рисками включает в себя определение потенциальных проблем, которые могут возникнуть в ходе проекта, и разработку планов действий для их предотвращения или минимизации. Руководитель проекта должен понимать, какие риски могут возникнуть, и какие меры необходимо предпринять для их управления. Это помогает избежать неожиданных проблем и сохранить бюджет и сроки проекта.
Кроме того, умение управлять приоритетами и рисками проекта помогает руководителю проекта эффективно управлять командой проекта: знать, что все члены команды работают на достижение общей цели проекта. Принимать решения на основе фактов и анализа.
Для успешного управления проектом, нужно уметь управлять его рисками. Риски обычно напрямую связаны:
с сохранением установленных сроков.
с соблюдением рамок установленного бюджета.
с сохранением высокого уровня качества.
с сохранением установленного уровня ресурсов (например, количество человек на проекте).
Управление приоритетами
Вот несколько советов, которые помогут руководителю проекта научиться управлять приоритетами:
Определить цели проекта. Это поможет определить, какие задачи находятся на первом месте по приоритету.
Оценить важность задач в рамках проекта. Разделите все задачи на две категории: важные и не важные. Не важные задачи можно отложить до более позднего времени, но обязательно зафиксировать их.
Оценить срочность задач. Разделите все задачи на две категории: срочные и не срочные. Не срочные задачи можно отложить до более позднего времени.
Определить последовательность выполнения задач. Определите на основе их важности и срочности. Задачи, которые являются и важными, и срочными, должны быть выполнены в первую очередь. Задачи, которые являются не важными и не срочными, могут быть выполнены в последнюю очередь.
Следить за выполнением задач и контролировать процесс их выполнения. Если происходят изменения в проекте, нужно пересмотреть приоритеты и при необходимости внести изменения в последовательность выполнения задач.
Для управления приоритетами я активно использую Матрицу Эйзенхауэра. Матрица состоит из четырех квадратов, каждый из которых отражает степень важности и срочности задачи.
Квадраты в матрице Эйзенхауэра следующие:
Важные и срочные задачи: Эти задачи должны быть выполнены первыми. Они требуют нашего немедленного внимания и могут иметь серьезные последствия, если их не выполнить вовремя.
Важные, но не срочные задачи: Эти задачи требуют нашего внимания, но мы можем планировать их выполнение и откладывать их на более удобный момент.
Срочные, но не важные задачи: Эти задачи могут казаться важными, но на самом деле они не имеют долгосрочного влияния. Они могут быть выполнены во время, но не являются приоритетом.
Не срочные и не важные задачи: Эти задачи не требуют нашего немедленного внимания и могут быть выполнены в свободное время.
Использование матрицы Эйзенхауэра помогает сфокусироваться на наиболее важных задачах и избежать потери времени на неважные. Важно понимать, что задачи могут изменять свой приоритет со временем. Поэтому необходимо регулярно пересматривать свою матрицу и переносить задачи из одного квадранта в другой.
Планирование рисков
Я рекомендую управлять рисками в 4 этапа:
Идентификация. Выявить риски, которые могут помешать целям проекта.
Анализ. Определить, какие из выявленных рисков наиболее опасны.
Планирование. Спланировать наиболее опасные риски.
Мониторинг и контроль. Поддерживать план проекта и список рисков в актуальном состоянии.
Составляем карту рисков проекта
Я использую шаблон карты рисков. Для этого указываю следующие графы:
Название риска. Пример: Задержка оплаты по этапу проекта
В таблице по каждому риску заполняю следующие поля:
Риск. Например: Задержка на согласованиях клиентом — Увеличение времени длительности проекта — Невозможность перейти на следующий этап.
Вероятность возникновения риска — от 0 до 10.
Степень воздействия на проект, если риск случился — от 0 до 10
Зона воздействия. На что конкретно может повлиять этот риск: на стоимость, расписание (сроки), производительность.
Статус действия. Не случился, ожидание, случился.
Вспомогательный план/ план реагирования. Список действий, которые помогут предотвратить этот риск, либо его наступившие последствия. Например: Оповестить клиента, что при задержке согласования срок проекта сдвигается на аналогичное время.
Результат = Вероятность х Воздействие
По итогам заполнения анализируем полученный результат:
0-29 — риски минимальные.
30-59 — риски возможные
60-100 — риски максимальные
5. По итогу анализа нужно запланировать задачи для предотвращения рисков.
6. Необходимо поддерживать актуальность таблицы рисков в течение всего проекта.
Это поможет сформировать полную картину возможных рисков проекта и предугадать ту или иную неприятную ситуацию, получив наиболее безболезненный результат.
Проблема 4. Невозможность определить итоговый результат по задаче или этапу.
В проектной работе очень важно понимать, какой результат должен получиться на выходе. Что мы получим, для чего это нужно, какую задачу заказчика мы решим и какая в ней польза.
Как научиться оценивать результат
Мы всегда работаем на результат. Если нет плана и целей, чего нужно достичь — значит нет и результата. А ответственность за итоговый результат всегда лежит на руководителе проекта. Поэтому он всегда должен быть требователен в первую очередь к себе: внимательно и детально погружаться в проекты.
Каким может быть результат успешной деятельности руководителя проектов?
Проект закончен в срок.
Проект не вышел за рамки установленного бюджета разработки.
Проект имеет показатель рентабельности в пределах установленной нормы.
Проект соответствует ожиданиям клиента.
Проект соответствует ожиданиям команды.
Команда проекта морально не измотана и готова дальше творить великие дела.
Сначала необходимо определить критерии оценки. К примеру, если задача заключается в разработке нового продукта, то критериями могут стать: качество продукта, сроки разработки, бюджет и т.д.
После определения критериев необходимо провести анализ. Для этого можно использовать различные инструменты, такие как диаграммы Ганта, диаграммы Перто и другие. Они помогут свести единую картину для понимания контрольных точек к достижению результата, какие задачи выполнены, какие задачи находятся в процессе выполнения и какие задачи ещё не начаты.
Далее необходимо сравнить фактические результаты с плановыми. Если результаты соответствуют плану, то можно считать, что задача выполнена успешно. Если же результаты отличаются от плановых, то необходимо выяснить причины и принять меры для устранения отклонений.
Важно помнить, что оценка итогового результата не является конечной целью. Это лишь инструмент, который помогает руководителю проекта принимать правильные решения и улучшать работу команды.
Итого
Соблюдая эти базовые правила, вы увидите, как в корне поменяется результат вашей деятельности. Учитесь, развивайте новые навыки и не забывайте о базе, которая служит основой успешного результата.