Комментарии 12
Хорошая заметка. Она, безусловно, не раскрывает сути явления, но размышления и подходы вполне достойные. Плюсовал.
Подумайте вот над чем. Объект управления - это не команда. Команда - объект воздействия, а объект управления - это результат её деятельности. Надеюсь, этот нюанс натолкнет вас на новые мысли.
Спасибо за хороший материал.
Мне кажется вы оба правы. Люди слишком нелинейны, чтобы их можно было абстрагировать исключительно до объекта воздействия (пресловутый человеческий фактор), и ненавистный многим здесь people management является тоже важной частью в любой организации.
Память у людей в среднем работает примерно одинаково. Руководителю приходится знать шире, а специалистам - глубже. Кто из них знает больше вопрос я думаю дискуссионный.
Мы оба правы, но я не противопоставляю свою точку зрения. Они дополняют друг друга.
Если чуть глубже. Я - реально руководитель. К ИТ не имею отношения. Долгое время руководил юротделом. Тогда я делал некоторые предположения о предстоящем развитии компании и двигал отдел в соответствии с видением.
Я формировал подготовку двух юристов в определенных специализациях. И каждый из них углублялся в ту отрасль права, которую назначил я. И каждый из них стал куда более крутым специалистом ЧЕМ Я.
В этом аспекте мой юротдел был объектом управления.
Когда началась "великая битва" по тому направлению, где я не ошибся с предположениями, юротдел стал объектом воздействия. Главную роль играл один из подготовленных мной (не мной лично - я организовал и обеспечил его дообучение и переподготовку) юристов, а второй и я лично работали в обеспечение его действий. При этом вся координация и организационная поддержка оставалась за мной, как за руководителем и лицом, в конечном итоге отвечающим за успех.
Здесь юротдел был объектом моего воздействия.
Как-то так :-)
Руководство руководству рознь, кому руководитель должен и что именно, зависит. Поставим вопрос иначе - должна ли управляющая система быть сложнее управляемой? И вдогонку - нужно ли дипломированному PMP знать контекст своего проекта? В молодости спорили на курсах повышения квалификации на эти темы.
дипломированному PMP знать контекст своего проекта
Скажем так - работу он конечно может сделать и без знания технических ньюансов, но будет значительно проигрывать в эффективности такому же сертифицированному PMP(опять же, мы подразумеваем, что человек опытный как PM, а не просто пару раз pmbok прочитал и на удачу сдал), но со знанием технической части проекта. И риски завалить проект у последнего гораздо ниже, чем у первого.
В современных реалиях это становится еще более актуальным. Сейчас под последние сокращения в первую очередь подпадают не технические менеджеры. Большинство крупняка(google, aws, meta) взяли сейчас за правило, что на позиции менеджеров должны быть люди, которые так же могут быть индивидуальными контребьютерами в свое области(если нужно).
А кто такой руководитель?
Менеджер - это по сути обслуга, для решения, организационных вопросов и конфликтов. Знание предметной области не требуется.
Лид - это авторитет, имеющий широкий опыт и умеющий решать конфликты.
Размышления занимательные, но должны быть сделано много оговорок. Есть разные уровни руководства. Условному руководителю отдела продаж, конечно, нужно разбираться в продажах, а руководителю IT-отдела разбираться в IT. А вот руководителю руководителей этих отделов нужно разбираться в управлении, но уж точно не в каждой из отдельных сфер.
Если же спустится до уровня отделов, который обсуждается в этой заметке, то тоже есть масса "но". Уровни абстракции бывают разные. Я не вижу никакой проблемы в том, чтобы поставить руководить командой frontend-разработки бывшего backend-разработчика с опытом управления backend-командами. Потому что у него есть экспертиза в разработке и управлении разработкой. При этом нет экспертизы во frontend. И в общем случае, это не является проблемой. По этому стоит еще задумываться о том, в чем на самом деле нужно разбираться, чтобы руководить теми или иными процессами и подразделениями, а это далеко не всегда работает так "в лоб".
Нужно ли уметь разделывать мясо, чтобы руководить мясниками? Я думаю, что далеко не обязательно. Нужно ли иметь опыт управления самолетами, чтобы руководить движением воздушного транспорта? Судя по наличию такой профессии как диспетчер - тоже нет.
Мне вообще-то без разницы насколько начальник умен или глуп - меня волнует только оплата и соблюдение договоренностей.
Как говорится любой каприз за ваши деньги.
Если кто то понял что ему надо нанять меня, то значит он умен.
Тоже так думал до тех пор пока не оказался в страшной ситуации микроменджмента со стороны некомпетентного руководителя, который к тому же брал на себя непосредственно технические решения(в которых он тоже не понимал) и не прислушивался к тому, что я говорил, что так делать нельзя, не надо и это приведет к еще большим проблемам.
И вот, ты уже по 4 часа в день сидишь с ним в зуме, делаешь какую-то лютую дичь. И платят тебе чуть больше, чем на прошлом месте, вот только эмоциональных ресурсов это жрет в 100 раз больше. Протянул 2 года, но когда все-таки ушел - огромная гора свалилась с моих плеч.
Да...и такое бывает...во всяком правиле есть исключения
Дичь меня не очень пугает, но я понимаю что лепить дичь - это понижать свою квалификацию и потагонная система требует больших затрат на восстановление - то есть это те дополнительные расходы которые я понесу и сейчас и проблемы в будущем ... а жизнь одна
Можно сказать, что это ответ, но довольно сложно сформулированный.
Если речь о старшем и младшем сотруднике, выполняющем одну и ту же работу, то безусловно старший должен знать больше.
Если же это начальник отдела, то работа в отделе строится или по предметному (в основном) или по зональному принципу.
По зональному принципу начальник должен лучше знать предмет, а подчинённый зону.
По предметному принципу каждый должен знать свой предмет лучше, если начальник грамотный, то предметы должны быть у всех разные.
Должен ли руководитель знать больше, чем сотрудники?