Хочу рассказать о моей профессии — закупщик в ИТ. Во-первых, это — красиво (с). А ещё я уверена, что многие айтишники и инженеры как-то, да взаимодействуют с отделом закупок и даже знаю, каким технические специалисты видят процесс закупок («просто возьмите и купите по спецификации, что привязались-то, а?»). Но так не работает при высокостоимостных закупках, а в ИТ они, в основном, именно такие. Надеюсь, моя статья поможет понять, что всё-таки этот душный закупщик хочет от грустного инженера, и какова его ценность в пищевой корпоративной цепочке.

Занимаюсь коммерческими закупками, т.е. в работе не использую никакие федеральные законы (для информации: №44‑ФЗ регулирует закупки компаний, которые полностью принадлежат государству, а это Росатом, Роскосмос и другие бюджетники, №223‑ФЗ — закупки компаний, которыми государство владеет на 50% и больше, а это Ростелеком, НОВАТЭК, Газпром и проч.). В коммерческих закупках намного меньше бумаготворчества, да и бюджет осваивать необязательно. Что обязательно — обеспечить эффективный и прозрачный закупочный процесс, по итогу которого акционеры компании будут очень счастливы сэкономленному бюджету.

Тут важно разъяснить, что закупщики бывают разные. Самый распространенный тип, который есть почти в ��юбой компании — это закупщик-снабженец.  Ему важно, чтобы заказанное оборудование приехало в срок, на складах лежал уверенный остаток, он крепкий хозяйственник. Тип мышления: тактический, внутренний заказчик сказал, что нужно купить 30 синих картриджей — иду оформлять заказ. Реже встречаются закупщики-стратеги (это как вторая голова двуликого корпоративного Януса, затылком соприкасающаяся с головой Сейлза, такой закупщик тот же коммерсант, но стоит на противоположном берегу потока денег). Такие закупщики рассматривают любую закупку через оптику влияния на бизнес. Такое мышление приводит к вопросам к внутреннему заказчику: почему 30? Почему синие? Какое у вас потребление картриджей в месяц? Может поменяем принтер? Может от руки будете писать?

Для разных кейсов применим разный закупщик. Отдавать закупку 30 синих картриджей закупщику-стратегу — это преступление против человечества и компании, в частности. Ибо пока уже последний картридж в офисе плешиво допечатывает документы, закупщик всё упрямо повторяет: а синие-то почему? А вот покупать инхаус колл-центр для компании с тысячей операторов и десятками тысяч обращений в день, учесть все затраты на инфраструктуру, внедрение и сопровождение на несколько лет использования системы — тут нужен закупщик-стратег. В дальнейшем буду говорить именно о них.  

Зачем ты нам?

Если упрощать до тех пор, пока это возможно, то у закупщика три миссии: закрыть потребность внутреннего заказчика, получить наилучшие коммерческие условия для компании и обеспечить прозрачность выбора поставщика.

А теперь по каждому пункту:

Закрыть потребность: Классическое учение о закупках выделяет пять правил успешной закупки — это «правильное» время, место, количество, качество и цена. Всё, кроме цены, можно обобщить и назвать закрытием потребности внутреннего заказчика. Закупки, даже самые зрелые и имеющие большой вес в компании — это всё-таки бэк-офис, поддерживающая, в нашем случае департамент ИТ, функция. Казалось бы, получили потребность в работу, побежали и купили best in class — всё красиво и в срок. Но, как говорится, не всё так однозначно. Тут выходят на сцену ещё два важных результата закупки, которые обычно сильно тормозят закупочный процесс, но являются показателем качества закупки и профессионализма закупщика, ради которых и нанимают его на работу.

Получить наилучшие коммерческие условия: успешный успех любой компании можно показать в незатейливой формуле: Прибыль = Доходы – Затраты. Если с уменьшаемым закупщик ничем помочь не может, то вот с вычитаемым очень даже. Тут в ход идут тендеры, жёсткие переговоры, мягкая сила, угрозы, интриги, мольбы – всё это хорошо работает как вместе, так и по отдельности, надо уметь работать с этими инструментами. Кроме цены товара, я бы отнесла к коммерческим условиях, которые хорошо подавать на столе переговоров — это отсрочка платежей, митигация валютных рисков, размер штрафов за просрочку SLA, фиксация цен на несколько лет и другие дополнительные плюшки, которые можно получить от поставщика.

Обеспечить прозрачность: тут можно сказать только то, что кого не пугали аудитом — подключите того к п��лиграфу. Выбор поставщика должен быть логичен, легко обосновываться и исключать вкусовщину. Хоть перед коммерческой организацией не стоит задача отчитываться за то, куда ушли государственные деньги, но ответить на вопрос акционеров компании «на кого вы тратите миллионы» — конечно, да. Отказ внутреннего заказчика рассматривать поставщика X, по причине, что «в 2008 году я с техподдержкой этого X имел ссору» при соответствии его техническим требованиям и лучшей цене по рынку — повод для холивара между закупщиком и внутренним заказчиком, вплоть до эскалации. Про коррупцию, откаты и прочие походы в сауны с поставщиком даже упоминать не буду, закупщик одним глазом должен за этим следить (стоит ли на это второй глаз закрывать — выбор каждого).

Собственно, чтобы одновременно все пункты выполнялись, требуется вовлечённость в закупку внутреннего заказчика, его адекватность и минимальное понимание закупочных процессов. В идеальной картине мире Закупщик + Заказчик являются творческой парой как Шерлок Холмс и Доктор Ватсон, как Кит Ричардс и Мик Джагер, как Красное и Белое, ну вы поняли.

Чем может помочь внутренний заказчик своему закупщику, чтобы закрыть вовремя потребность, при этом получить экономию для компании и соблюсти прозрачность процесса:

1. Планировать заранее закупку, чтобы у закупщика было время и пространство для манёвра получить наилучшие условия. В истерике закупать истекающие через 2 недели лицензии или ноутбуки для новых сотрудников, когда уже вчера было нечего выдавать — больно и грустно для всех участников процесса, включая поставщиков.

Представим, открыли вы ноябрьским утром рабочий ноутбук, а там уведомление, что через несколько недель истекает ваш антивирус. Ну как ваш, общественный, на 4000 сотрудников компании. Бежим к закупщику, кричим “Алярм-алярм” — нужно срочно продлевать. Закупщик понимает, что действительно это срочно, всё-таки риски оставить всю компанию без защиты, поэтому бросает свои текущие закупки и бежит к вендору за коммерческим предложением и списком рекомендованных партнёров. Аккаунт вендора, наверняка, будет на какой-то отраслевой конференции, проходящей в часовом поясе +7 к МСК. Когда аккаунт восстановит гидро-солевой баланс после конференции и всё-таки пришлет КП через несколько дней, то там будет удорожание процентов на 20% по сравнению с прошлым годом. Закупщик пойдет в переговоры с вендором, а часики-то тикают. Конечно, до чего-то они договорятся, но дальше нужно будет обсуждать итоговые коммерческие условия с партнёром вендора, который хочет работать по предоплате (а финансисты в вашей компании очень не любят предоплату), но часикам-то всё равно, они продолжают тикать настойчивее. В итоге коммерческие условия закрыты, но тут у юристов появились вопросы по лицензированию — и мы вновь собираем конф-колл. А ещё часто возникают проблемы с подписанием договоров: обнаружилась опечатка по тексту,  подписант в отпуске, в ЭДО завис документ и прочее. В результате простейшее продление лицензий превращается в кровавый танец с поиском потенциальных виновников этого перформанса. 

2. Привлекать закупщика на ранних этапах составления ТЗ для сложных з��купок. Конечно, он не подскажет, по каким сетевым протоколам должны передаваться данные, но сможет со стороны посмотреть, всё ли учтено в ТЗ, что может потенциально повлиять на стоимость и использование системы в перспективе (нужны ли пусконаладочные работы от поставщика, обучение инженеров работе с системой, техподдержка и с какими SLA, будет ли расти число обрабатываемых транзакций, которые потребуют дозакупки лицензий и прочее).

Представим, составили вы красивое ТЗ на закупку системы речевой аналитики для улучшение качества обслуживания контакт-центра. ТЗ достаточно лаконичное — есть функциональные требования, есть и емкостное: нужен программный продукт на обработку XX-звонков в месяц. Но этих вводных данных недостаточно для оценки и сравнения TCO (Total Cost of Ownership — совокупная стоимость владения) предлагаемых поставщиками систем. Если в ТЗ изначально не заложить прогнозируемый рост количества звонков (на 3-5 лет), не получить и не зафиксировать от поставщика цены на дозакупку лицензий по мере роста лицензируемого параметра, то через год умный (хитрый) поставщик выставит такие суммы на дозакупку, что никто не обрадуется. А он именно так и сделает, можно не сомневаться. Но тут уже переговорная сила поставщика будет намного больше, чем на этапе изначальной закупки, ведь он прекрасно понимает, что компании проще согласиться с плохими коммерческими условиями, чем свапировать свежеинтегрированную систему и искать нового поставщика. Если в ТЗ не прописать требования, например, к технической поддержке, то один поставщик предложит свою стандартную, которая 8x5, с реагированием на инциденты в течение 6 часов, а другой, тоже для него стандартную, но 24x7, с реагированием в течение 30 минут — как тогда их сравнивать? Если система будет разворачиваться на мощностях компании, а не в облаке, то нужно учесть в ТЗ и требования от архитектуры и эксплуатации инфраструктуры, чтобы новая закупаемая система случайно не положила всю существующую сеть прилечь отдохнуть. И таких нюансов много.

3. Выделить время на осознанную техническую оценку потенциальных поставщиков. Подходить формально к оценке, основываясь только на таблице с соответствием и несоответствием техническим критериям (поставщик говорит, что везде соответствует — верим на слово, рассматриваем дальше) так же плохо, как вообще отказываться смотреть рынок и топить за одного конкретного поставщика. В фантазийном мире всех прошедших по формальным критериям поставщиков нужно отправлять на тестирование и пилоты, а потом уже принимать решение, подходят их решения по технике или нет.

Представим, что вы планируете потратить не деньги компании, а собственные, покупая, например, автомобиль. Маловероятна ситуация, что выбор модели будет сделан после просмотра официального сайта с характеристиками и томных взглядов на ближайший дилерский центр. Скорее всего, тут будут ночи, проведенные на форумах автолюбителей, десяток просмотренных видео со сравнением разных моделей, опрос всех соседей и знакомых в качестве референсов, тест-драйвы понравившихся машин. Однозначно, осознанная техническая оценка поставщиков требует большого временного ресурса от внутреннего заказчика, но как говорил один мой знакомый специалист по экономической безопасности: “Жизнь…она не для радости — она для совести”. 

4. Внутренне принять, что закупщик может (и имеет право) быть не согласен с вашим видением выбора поставщика, а также задавать неудобные и раздражающие вопросы, предлагать корректировки в ТЗ и сомневаться в прозрачности проведения технической оценки (особенно, если внутренний заказчик активно продвигает конкретного поставщика, а альтернативные решения на рынке есть). Не вредности ради, а для выполнения трёх своих миссий выше. Но, при должном уважительном отношении двух сторон, в итоге могут получиться классные закупки, в которых всё будет прекрасно: и цена, и техника.

Резюмируя всё это: закупщик айтишнику, однозначно, друг. Как в обосновании для высокого руководства, зачем этим гикам столько дорогих игрушек, так и в помощи продраться через порой очень бюрократизированные закупочные регламенты в некоторых компаниях.