Меня зовут Саша Зебелева и я занимаюсь организационной терапией команд и компаний. Если проще, то я провожу различные сессии помогающие команде\организации найти свое решение их текущих задач и пути достижения целей.
Одним прекрасным зимним днем, коллеги из крупной IT-компании обратились ко мне с запросом на проведение стратегической сессии. Они хотели:
Сформировать общую целевую картину своего светлого будущего.
Показать четкий путь к достижению этого светлого будущего.
Обозначить промежуточную точку на этом пути через 2 года, без которой невозможно достигнуть светлого будущего.
Это была большая работа, одним из этапов которой была сессия по созданию продуктовой стратегии. Чтобы решить эту задачу, я начала искать подходящий фреймворк. В поиске я наткнулась на фрейм, который хочу представить, а также поделиться своим опытом проведения сессии по этой структуре. В середине работы мы столкнулись с отсутствием CPO, поэтому в статье вы также сможете найти как мы с этим справились и что по итогу у нас вышло.
В конце этой статьи вы найдете ссылки на исходные материалы фрейма и инструкции на английском языке, а также на переведенный мной фрейм в Miro. В самой статье я буду больше делать акцент на опыте проведения этого фреймворка.
Контекст
Когда я говорю о том, что это была большая работа, я подразумеваю что в общей сложности мы работали больше полугода. За это время мы успели:
презентовать общую верхнеуровневую стратегию развития всего бизнеса,
собрать и обработать боли и препятствия, которые уже сейчас мешают эффективно действовать - заключили “договор о пластырях”,
провели сессию по каскадированию KPI,
проаудировали и сформировали новый общий процесс приоритизации и планирования продукта,
работали над продуктовой стратегией.
Тут важно отметить, что к моменту начала работы над продуктовой стратегией мы уже неплохо познакомились с командой и успели и презентовать общую стратегию и, что возможно даже более важно, договориться о пластырях, которыми мы можем уже сейчас полечить боли в существующих процессах. Эти сессии стали важной основой для непосредственной стратегической части и позволили нам заметно быстрее двигаться в начале.
Содержание
Шаг 1: Предмет, Vision & Mission
Шаг 3: Большие шаги & Стратегия
Больше заметок о моем ремесле и предпринимательстве в Telegram-канале
Шаг 0: Подготовка
Перед началом сессии мы провели три встречи с ключевыми заинтересованными сторонами. На этих встречах мы обсудили и утвердили фреймворк и определили состав участников. Важно было, чтобы на сессии присутствовали все продакт-менеджеры, технический директор (CTO), ключевые аналитики и специалисты по маркетингу.
? Лучше не превышать 10 человек, так как при большем количестве участников может возникнуть хаос. Конечно, можно учесть мнение каждого, но это займет еще больше времени.
Мы разделили весь фреймворк на этапы и встречи и составили предварительный план:
Subject, Vision, Mission Обзор всей сессии Распределение - кто что подготовит | Environment | SWOT | Big Steps & Strategy |
1 час | 2 часа | 2 часа | 2, 5 часа |
И начали работу.
Шаг 1: Предмет, Vision & Mission
Заполнение заголовка, даты и темы не вызвало особых затруднений, и мы сделали это заранее. Однако определение предмета, миссии и видения было более сложной задачей. Одной из наших целей было достижение общего понимания командой продукта и стратегии, поэтому эти блоки были одними из самых важных. Если мы по-разному понимаем наш продукт, то и все дальнейшие рассуждения разойдутся в разные стороны. Я запланировала 20 минут в рамках встречи для предмета, миссии и видения.
К сожалению, на этом этапе CPO продукта покинул команду. Размышлений продолжать ли работу или нет не было. Продукт жив, команда есть, цели на 2 года тоже уже приняты - продуктовая стратегия все равно нужна.
Но реальность добавила ещё сложности уже на стадии видения. Готового видения не было. Поскольку СРО тоже нет - спросить тоже не у кого. Нужно было решать что делать.
Нового СРО точно уже искали и он должен был появиться рано или поздно. И в таком случае сейчас выдать эту ответственность кому-то другому было бы ошибкой. Этот человек (вне зависимости от занимаемой должности) должен очень быстро погрузиться в очень большой объем информации, переварить его и в кратчайшие сроки выдать видение, на котором дальше мы будем основываться в работе. А в момент когда выйдет новый СРО ответсвенность за видение ещё больше размоется, ведь видение уже будет, но его сформировал не тот кто сейчас за это отвечает. Даже если новый СРО сформирует новое видение команда уже двигается по заданной ранее траектории, а чем команда больше, тем больше времени нужно чтобы эту траекторию изменить.
В результате долгого обсуждения и попыток сформировать видение на ходу, оно так и не появилось, мы пришли к компромиссу: мы определим видение по завершению определения стратегии.
Спорное решение, да. Часть меня негодовала и понимала, что стратегия является производным от Vision и поэтому неразумно сначала сформировать как мы идем , а потом выбрать куда придем. Но другая часть меня понимала, что по-другому мы не продвинемся дальше совсем. А значит цели выравнивания и объединения понимания не будут выполнены.
С моей осторожностью мы шагнули в следующие фазы фреймворка.
Шаг 2: Окружение & SWOT
Отличный подход в этом блоке - вовлечь участников в сбор данных. Блоки про окружение (конкуренты и альтернативы, партнеры, клиенты и пользователи, технологии, индустрия и окружающая среда) были поручены специалистам, работающим в этих направлениях.
Продакт-менеджеры подготовили информацию о конкурентах и альтернативах, аналитики - о партнерах, исследователи в области маркетинга и UX - о клиентах и пользователях, CTO - о технологиях, стратеги-аналитики - об индустрии и окружении.
На этапе подготовки мы встретились с ними заранее, обсудили цели и структуру сессии, рамки и задали конкретные вопросы по каждому блоку. Структура сессии подразумевала, что ответственные за блок представят результаты своих исследований и наблюдений, а остальные участники внесут свои дополнения. Мне понравилась эта механика, потому что она обеспечивает вовлеченность, многосторонний взгляд и, что наиболее ценно для меня, хорошую основу для обсуждения и согласования.
SWOT анализ мы также задумали сделать в этой механике, правда все блоки для подготовки достались аналитикам и стратегам. В рамках уже самой сессии мы пригласили также добавить своих наблюдений всех остальных участников. И они тоже с этим отлично справились.
В ходе обсуждения у участников возникли идеи, например: “Если мы уже упустили возможность привлечь сегмент пользователей А, может быть, нам не стоит пытаться это сделать, а вместо этого сосредоточиться на привлечении сегментов Б, В, Г?” Это всего лишь гипотезы, но они являются важной частью этой сессии и фреймворка. (Используя терминологию фрейма, мы будем называть это “Now What”.) К сожалению, во время дискуссии мне не удалось сохранить все высказанные идеи и отразить их на доске. Поэтому я хочу предостеречь вас от моей ошибки: сразу же просите участников записать свои мысли и, если это возможно, связать их с помощью стрелок с предыдущими стикерами. Это позволит вам создать не просто черновик “Now what”, но и конкретные примеры, которые помогут объяснить суть этого этапа.
? При погружении в ситуацию и тренды, сразу не стесняться записывать Now what
По окончании этой фазы участники встречи получили домашнее задание: изучить фрейм, провести анализ, подумать и сформулировать свои идеи - “Now what?”. Мы объяснили им, что далее мы будем обсуждать, группировать и упорядочивать их идеи для формирования стратегии.
Шаг 3: Большие шаги & Стратегия
После прихода в компанию нового СРО, мы провели дополнительное совещание по обсуждению стратегии и текущей ситуации. Это было значительное изменение, так как любой топ-менеджер, пришедший в новую компанию, будет стремиться изменить ее под себя. А тут уже запущен некий процесс по формулировке стратегии за которую отвечать будет он.
Важно понимать, что учесть все эти изменения заранее было невозможно, ни что уйдет старый СРО, ни что в определенный момент придет новый. Главное в этом деле не пытаться вести процесс дальше как-будто ничего не произошло. С другой стороны, просто интегрировать нового сотрудника в процесс недостаточно. Важно не вступать с ним в борьбу за то, “как будет сформулирована” стратегия, а вместо этого искать способы помочь ему и быть полезным в текущей ситуации.
На очередном собрании мы узнали, что Now what - новых идей у нас практически нет. И такое может случиться с каждым. Поэтому я еще раз хочу напомнить…
? В принципе, можно в любой момент после заполнения основной части начать записывать идеи.
Тогда, когда вы дойдете до этого этапа, вам станет понятно, что это такое и как его описать.
В такой ситуации, собирать, сортировать и систематизировать идеи просто не из чего. Пройденный путь не был напрасным, команда хорошо поняла различные аспекты своего продукта. Однако, стратегия не была сформулирована. Цель не была достигнута. Прямо на собрании мы решили, что новый СРО (так как формулировка стратегии продукта - это, прежде всего, его задача) изучит все данные во фрейме и сформулирует стратегию продукта самостоятельно.
По-моему опыту, в такой ситуации нет готовых рецептов “удачного выхода из положения”, а это значит что нужно опираться именно на конкретную ситуацию: кто и какой властью и полномочиями обладает чтобы поддержать процесс, кто и как хочет включиться в эту историю. И что может быть иногда ещё более важно - не перетягивать ведущему ответственность на себя. Здесь нет и не может быть “рецептов успеха”, это и есть работа - уметь обрабатывать ситуации, цели и задачи так, чтобы они двигали команду и продукт вперед.
Подведение итогов
По итогу проведения у нас вышло 7 встреч:
Общая продуктовая стратегия ч 1 Фрейм | 1 час |
Общая продуктовая стратегия ч 2 Ситуация и тренды | 2 часа |
Общая продуктовая стратегия ч 3 SWOT | 1 час |
Общая продуктовая стратегия ч 4 SWOT | 1 час |
Общая продуктовая стратегия ч 5 Now What? | 1 час |
Общая продуктовая стратегия ч 6 Big Steps | 1 час |
Общая продуктовая стратегия ч 7 Big Steps Финал | 0.5 часа |
Итого: | 7,5 часов |
После завершения этой работы мы провели сеанс обратной связи с представителями заказчика. Самое важное из их отзывов:
проведенные сессии позволили объединить (а где-то даже познакомить), ключевых коллег, эффект от этого стал виден на следующем же большом проекте - лидеры команды перешли от борьбы к сотрудничеству и общему движению к целям;
процесс работы над стратегией в нашем случае занял больше времени, чем хотелось бы, люди ожидали более быстрого получения результата;
смена СРО и временное отсутствие этого человека как отдельной личности значительно повлияло на всю стратегическую сессию и ее результаты;
сессия помогла объединить различные точки зрения в команде и взглянуть на весь продукт в целом, не только высшему руководству, но и лидерам команд.
Выводы
Как бы тщательно мы не планировали ход проектируемой сессии всё пойдет по-другому. В нашем случае это был уход CPO, у вас будет что-то другое. Главное не паниковать и не делать резких движений. Я в таких случаях доверяю клиенту\команде, только они осознают, знают и могут выбрать лучшую дорогу, по которой они действительно пойдут. Моя задача, как внешнего человека, поддержать их на этом пути. Возможно заметить непроторенные дорожки.
При проведении такой большой сессии, заранее договоритесь с “заказчиком” о том, что сроки могут увеличиться. Так часто бывает, и лучше учесть это “на берегу”. В моем случае я так сделать не успела. С одной стороны ожидание и реальность заказчика по срокам разошлись, с другой стороны уход ключевой руководящей позиции затруднил саму работу.
Если в ходе работы меняется кто-то из ключевых руководителей не торопитесь сразу влить его в общую песню. Дайте человеку время осмотреться, сориентироваться. Не настаивайте на своем “единственно верном плане”, наоборот обсудите как лучше, понятней, прозрачней интегрировать его в работу. Помните, работать в компании дальше команде - не вам. Они строят и развивают свою компанию, им и решать.
При использовании фреймворка Product Strategy Explorer учтите сложность категории “Now what?”. Если ваша цель всё-таки собрать продуктовую стратегию сгладьте эту сложность лайфхаками из этой статьи.
Ссылки
Видео-туториал по фрейму на английском от автора
Шаблон по фрейму подготовленный в миро автором.
Мой Telegram-канал где я пишу заметки о своем ремесле и предпринимательстве.
Фрейм с переводом от меня и комментариями по вовлечению участников.
Удачных вам стратегических сессии, а самое главное чтобы после стратегических сессии созданный материал действительно использовался в работе!
