Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Большая витрина: от крупнейших школ до частных авторов. Сравнивайте по цене, длительности, формату и выбирайте самый подходящий курс!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 51
Спасибо, интересная статья, аналогия с дойкой коров несколько, кхм, цинична, но верна :)
имхо, самый известный пример, где к бизнесу применяется термин «дойка коров» — это «Матрица БКГ». Он преподаётся в основах экономической теории
Актуальный вопрос. Спасибо за статью.
И вас с наступающим.
И вас с наступающим.
На предпоследней своей работе пережил все описанные стадии. Все случилось подобным образом. Реалистично написано.
А что сейчас с компанией? Или сейчас как раз и есть этап «начала третьего года»?
Вы один из учредителей? Что намерены делать с компанией на 3-ей стадии?
Нет, я был наемным сотрудником, нанятым в начале 1 года. Сейчас к той компании не имею отношения.
Если бы был учредителем, то постарался бы рациональнее потратить деньги, заработанные в 1-й год — поставил бы на поток продажи и только после роста объема продаж расширял бы остальную компанию. Да и в 3-й год делал бы то же самое, только уже в режиме бутстреппинга, т.к. свободных денег уже не было бы. Ну и, конечно, отказался бы от многих необязательных расходов.
Если бы был учредителем, то постарался бы рациональнее потратить деньги, заработанные в 1-й год — поставил бы на поток продажи и только после роста объема продаж расширял бы остальную компанию. Да и в 3-й год делал бы то же самое, только уже в режиме бутстреппинга, т.к. свободных денег уже не было бы. Ну и, конечно, отказался бы от многих необязательных расходов.
— регламентируются бизнес-процессы, вводится система документооборота, предполагающая согласование всех исходящих документов;
— внедряется ряд информационных систем (электронный документооборот, CRM и т.п.), работа с которыми отнимает много ресурсов у всех сотрудников компании;
А как по-вашему организовать работу 4 «управленцев», 4 «продажников» и 30 исполнителей? Дизайн, программирование, реклама и т.п., всё как у всех… Как избежать «перетягиваний одеяла» и неразберихи?
Лично я вижу только один выход — то самое страшное слово «электронный документооборот», которое предполагает делегирование задач и контроль их исполнения. Без записочек на клочках бумажек, потерь и надежд на человеческую память.
Простите, но у нас более 100 клиентов, как хранить данные о них? Где записать контакты, договора, ответственных лиц, их дни рождения и прочую информацию?
А разве вам, как управленцу, не было бы интересно посмотреть статистику обращений, повторных обращений, эффективность рекламы, и так далее и тому подобное. Ну это ладно, можно и в экселе…
А теперь о совещаниях.
Допустим, я веду 15 проектов одновременно. На один проект уходит от 10 до 30 минут, это посовещаться. А тем исполнителям, которые заняты в разных проектах, им что, совсем не уходить? Когда работать то? А мне когда работать, если я до вечера совещаться буду? Когда контролировать и сдавать результаты трудов? :)
А разве вам, как управленцу, не было бы интересно посмотреть статистику обращений, повторных обращений, эффективность рекламы, и так далее и тому подобное. Ну это ладно, можно и в экселе…
А теперь о совещаниях.
Допустим, я веду 15 проектов одновременно. На один проект уходит от 10 до 30 минут, это посовещаться. А тем исполнителям, которые заняты в разных проектах, им что, совсем не уходить? Когда работать то? А мне когда работать, если я до вечера совещаться буду? Когда контролировать и сдавать результаты трудов? :)
Поддерживаю. Если с эл. документооборотом ещё можно потянуть резину с внедрением, то вот как обходиться без CRM (управление отношениями с клиентами) просто не представляю.
Ой нет, только не 1С, с Битриксом я еще готов мириться, но не с этой системой для престарелых, одним видом своим заставляющей плакать. Пусть с ней бухгалтер живёт в обнимку :)
Видимо, мы с вами о разных масштабах говорим. Зачем мне вписывать обращения в техподдержку, у них своя почта, разные телефоны в рекламе указаны, мне тоже знать нужно только статистику знать, да и не общаются клиенты и исполнители напрямую, незачем им это.
А много проектов — как то читал вакансию, кажется bdbd, там один человек ведет 50 проектов :)
Видимо, мы с вами о разных масштабах говорим. Зачем мне вписывать обращения в техподдержку, у них своя почта, разные телефоны в рекламе указаны, мне тоже знать нужно только статистику знать, да и не общаются клиенты и исполнители напрямую, незачем им это.
А много проектов — как то читал вакансию, кажется bdbd, там один человек ведет 50 проектов :)
Да, именно так. В конце концов и CRM, и документооборот понадобятся — ваши сотрудники сами это почуствуют и потребуют внедрить все это. Но не надо ставить телегу впереди лошади и насильно внедрять информационные системы, когда компания может обходиться без них — потратите кучу ценных человеческих ресурсов на внедрение и сопровождение системы и вызовете отторжение у своих сотрудников.
С выводами Б и Д я не согласен. Они не следуют из рассказанной истории.
Кроме того, увеличивать количество продавцов глупо, если проданные услуги/товары вы не сможете оказать/поставить. Компания должна расти очень медленно и гармонично.
Поэтому и вывод Д мне не нравится. Я бы в первую очередь отшлифовал технологии работы с прицелом на масштабирование каждого из направлений. Затем я бы автоматизировал все что можно автоматизировать с целью оптимизации расхода ресурсов. И вот только после этого, начал бы набирать новый штат, если он необходим.
PS: кто сказал, что успешная компания должна численно расти?
Кроме того, увеличивать количество продавцов глупо, если проданные услуги/товары вы не сможете оказать/поставить. Компания должна расти очень медленно и гармонично.
Поэтому и вывод Д мне не нравится. Я бы в первую очередь отшлифовал технологии работы с прицелом на масштабирование каждого из направлений. Затем я бы автоматизировал все что можно автоматизировать с целью оптимизации расхода ресурсов. И вот только после этого, начал бы набирать новый штат, если он необходим.
PS: кто сказал, что успешная компания должна численно расти?
успешная компания должна расти быстро и взрывно. А потом еще быстрее. Медленно и гармонично — это в Гоа траву курить можно. Бизнес так вести опасно.
Скажите это самсунгу, тойоте или сони ;)
Я выскажу доводы в пользу своего мнения.
1) чем людей больше, тем им сложнее договориться — оптимальное совещание — три человека;
2) чем людей больше, тем ими сложнее управлять — у руководителя банально не хватит времени со всеми поговорить;
3) безразличие к работе начинается с одного «гнилого» человека в команде. Безразличных людей много. Чем больше людей в вашей компании, тем выше вероятность получить одного или нескольких таких;
4) чем больше людей в компании, тем острее кадровый голод компании — когда людей становится достаточно много, начинается текучка. При 10 сотрудниках и стабильных условиях работы, текучка будет 1 человек в год. При 100 сотрудниках — 10 человек в год (а на самом деле больше).
Расширение штата работы с персоналом не добавит на кадровый рынок 9 специалистов;
5) люди драйва — те, кто делает замечательные проекты, очень не любят работать в больших компаниях.
Жду ваших — чем так хорош рост, да еще и взрывной?
1) чем людей больше, тем им сложнее договориться — оптимальное совещание — три человека;
2) чем людей больше, тем ими сложнее управлять — у руководителя банально не хватит времени со всеми поговорить;
3) безразличие к работе начинается с одного «гнилого» человека в команде. Безразличных людей много. Чем больше людей в вашей компании, тем выше вероятность получить одного или нескольких таких;
4) чем больше людей в компании, тем острее кадровый голод компании — когда людей становится достаточно много, начинается текучка. При 10 сотрудниках и стабильных условиях работы, текучка будет 1 человек в год. При 100 сотрудниках — 10 человек в год (а на самом деле больше).
Расширение штата работы с персоналом не добавит на кадровый рынок 9 специалистов;
5) люди драйва — те, кто делает замечательные проекты, очень не любят работать в больших компаниях.
Жду ваших — чем так хорош рост, да еще и взрывной?
Будем считать, что вывод Б относится к ситуации, когда компания находится в равновесном состоянии (т.е. продаж делается столько, сколько технари успевают обработать) и из этого равновесного состояния хочет развиваться. В этом случае надо увеличить количество продавцов, убедиться, что продажи пошли лучше, и только после этого расширять техническую дирекцию.
Автоматизация ради автоматизации НЕ НУЖНА! Автоматизация нужна в том и только в том случае, когда она экономит время. То есть, когда суммарное время, затраченное на выбор системы, ее настройку и обучение пользователей меньше чем время, которое автоматизация может сэкономить сотрудникам за обозримый период времени.
Если, как вы предлагаете, все сначала настроить и наладить, а потом начать работать, то, во-первых, вас уже опередят конкуренты, а во-вторых (если оно будет, см. во-первых), вам все равно придется все переделывать, т.к. жизнь гораздо богаче, чем наши мозги.
Автоматизация ради автоматизации НЕ НУЖНА! Автоматизация нужна в том и только в том случае, когда она экономит время. То есть, когда суммарное время, затраченное на выбор системы, ее настройку и обучение пользователей меньше чем время, которое автоматизация может сэкономить сотрудникам за обозримый период времени.
Если, как вы предлагаете, все сначала настроить и наладить, а потом начать работать, то, во-первых, вас уже опередят конкуренты, а во-вторых (если оно будет, см. во-первых), вам все равно придется все переделывать, т.к. жизнь гораздо богаче, чем наши мозги.
Прочитайте еще раз внимательно, что я написал. Там то же самое, только короче.
>>Затем я бы автоматизировал все что можно автоматизировать с целью оптимизации расхода ресурсов
разве не Вы это писали?
разве не Вы это писали?
Давайте вместе искать различия во фразах :)
1) "… я бы автоматизировал все процессы";
2) «я бы автоматизировал все что можно автоматизироваться с целью оптимизации расхода ресурсов».
Видите разницу. Возможно, не самая лучшая формулировка, потому что нет отдельного акцента ее важных составляющих, но тем не менее, она содержит все необходимое.
Во-первых, автоматизация имеет цель — «Оптимизацию расхода ресурсов». Если автоматизация какого-то этапа не соответсвует этой цели, она не должна проводиться. Во вторых, я подразумевал автоматизацию только тех процессов, которые подлежат автоматизации. К примеру, потенциально можно настроить автоответчик на прием звонков всех клиентов. Однако очевидно, что это бестолковая идея.
1) "… я бы автоматизировал все процессы";
2) «я бы автоматизировал все что можно автоматизироваться с целью оптимизации расхода ресурсов».
Видите разницу. Возможно, не самая лучшая формулировка, потому что нет отдельного акцента ее важных составляющих, но тем не менее, она содержит все необходимое.
Во-первых, автоматизация имеет цель — «Оптимизацию расхода ресурсов». Если автоматизация какого-то этапа не соответсвует этой цели, она не должна проводиться. Во вторых, я подразумевал автоматизацию только тех процессов, которые подлежат автоматизации. К примеру, потенциально можно настроить автоответчик на прием звонков всех клиентов. Однако очевидно, что это бестолковая идея.
Первый совет (насчёт продажи на «белой полосе») — по-моему, самый подходящий к описанной в посте ситуации. Если уж наняли управляющих (и тем самым решили посвятить свое время следующему стартапу, новой компании, etc.) — то лучше и продать, сняв сливки.
За статью спасибо, но если компанию создают
> Трое уважаемых в ИТ-сообществе людей, работавших на директорских позициях
то это никак не стартап. Это создание новой фирмы, причем в условиях, максимально приближенных к комфортным (связи и т.д.)
> Трое уважаемых в ИТ-сообществе людей, работавших на директорских позициях
то это никак не стартап. Это создание новой фирмы, причем в условиях, максимально приближенных к комфортным (связи и т.д.)
Полностью согласен со статьей. Сами были в аналогичной ситуации пару лет назад. Тоже втроем создавали ))) И пока не решили развиваться экстенсивными методами и вырасти в 3 раза, все было ОК.
Ну а когда начали расти, все было именно так как и описано в статье.
Ну а когда начали расти, все было именно так как и описано в статье.
Отличная статья!
Может быть Вам стоило в момент создать дочернюю компанию для дальнейшего развития и узучения перспективных направлений, когда бизнес еще шел успешно? Если идея «стрельнула», старые сотрудники через год-два в любом случае теряют мотивацию. А может быть, это произойдет и раньше, так как развитие стартапа — вещь интересная, в то время как поддержка успешного бизнеса требует от исполнителей совершенно других качеств, а люди будут при деле и по-прежнему приносить пользу.
Может быть Вам стоило в момент создать дочернюю компанию для дальнейшего развития и узучения перспективных направлений, когда бизнес еще шел успешно? Если идея «стрельнула», старые сотрудники через год-два в любом случае теряют мотивацию. А может быть, это произойдет и раньше, так как развитие стартапа — вещь интересная, в то время как поддержка успешного бизнеса требует от исполнителей совершенно других качеств, а люди будут при деле и по-прежнему приносить пользу.
Простите, но насколько уже набило оскомину выражение «сферический %WORD% в вакууме»…
статья интересная — как частный опыт «попытки создания большой компании»
но факты и то, как они логически объясняются (позже, погорячке, «в тумане») — это совсем не одно и тоже
обвинять CRM системы в крахе компании… численностью более 50 сотрудников…
и вывод в ненужности прописывания бизнес процессов… хм
но факты и то, как они логически объясняются (позже, погорячке, «в тумане») — это совсем не одно и тоже
обвинять CRM системы в крахе компании… численностью более 50 сотрудников…
и вывод в ненужности прописывания бизнес процессов… хм
Учредители уходят со своих работ и начинают работать полный рабочий день на свою компанию
Где же они работали если не могли уйти с работы ради компании в которой работает полсотни человек?
после прочтения первых действий второго года так и хотелось сказать, что это антисоветы. собсно к концу этого года все вылезло. Сейлзы — это сердце компании, а директора, машины в лизинг и маркетинг помутнение рассудка от успеха.
Отличная статья, спасибо!
>>Поэтому лучше расширять компанию, делая исполнителей руководителями и нанимая на их место других исполнителей, чем назначая руководителей со стороны.
>>Органический рост подобен естественному росту дерева, привлечение топ-менеджеров со стороны — прививанию побегов в дерево другого сорта, которое далеко не всегда заканчивается удачно.
Исполнитель и управленец это тоже разные и так что:
>>Если у вас получилось первое — совершенно не факт, что получится второе.
Вроде даже была статья, о том откуда берутся плохие менеджеры.
>>Органический рост подобен естественному росту дерева, привлечение топ-менеджеров со стороны — прививанию побегов в дерево другого сорта, которое далеко не всегда заканчивается удачно.
Исполнитель и управленец это тоже разные и так что:
>>Если у вас получилось первое — совершенно не факт, что получится второе.
Вроде даже была статья, о том откуда берутся плохие менеджеры.
>>Исполнитель и управленец это тоже разные и так что:
Мой личный опыт говорит о том, что любой вменяемый и амбициозный исполнитель рано или поздно захочет и легко научится быть хотя бы линейным руководителем (т.е. «бригадиром» или «бугром», который на личном опыте показывает другим, как надо руководить). Если же такого человека оставить рядовым исполнителем, а тем более — поставить над ним начальника со стороны — то он заскучает и начнет искать другую работу.
Мой личный опыт говорит о том, что любой вменяемый и амбициозный исполнитель рано или поздно захочет и легко научится быть хотя бы линейным руководителем (т.е. «бригадиром» или «бугром», который на личном опыте показывает другим, как надо руководить). Если же такого человека оставить рядовым исполнителем, а тем более — поставить над ним начальника со стороны — то он заскучает и начнет искать другую работу.
Я могу сказать, что знаю больше одного начальника отдела, который «вырос» из исполнителя и так и не научился руковолить. В большинстве своем в качестве исполнителей он были реально классными спецами, но пошли на повышение за денюшку. Последний пример, один дядя требовал от всех под свой уровень, «а я угадаю с 3х нот». Если б все угадвыли с 3х нот, то все было б зашибись, а так он постоянно ставил не риальные сроки, а потом досиживал по ночам сам и личным примером давил остальных ночевать там же.
Детские ошибки. Не понимаю почему люди наступают на одни и те же грабли?
Выводы об одной конкретной ситуации проецируются на все остальное и с этим можно поспорить.
Например создание CRM — это первейший шаг, если клиентов много и они мелкие. Чуть более сотни постоянных клиентов и о какой-либо нормальной работе без CRM можно просто забыть.
А вот то что всеми силами нужно сопротивляться раздуванию штатов — это правда для 99% компаний.
>Б. Начинайте плановое развитие компании с расширения дирекции продаж.
Не дирекции продаж, а узкого звена.
Может быть, именно в вашей компании узкое звено вовсе не продажи, а что-либо еще.
Вообще, расширять дирекцию (какую-бы то ни было) нужно только если текущее начальство будет не справляться с контролем возрастающего числа рядовых исполнителей.
>Г. Куйте свои собственные кадры
На высокотехнологичном рынке — осуществимо лишь частично. Если человеку нужно учиться лет семь чтобы просто начать самостоятельно работать, то о какой динамике будет идти речь при ориентации только на выросшие внутри компании кадры?
Например создание CRM — это первейший шаг, если клиентов много и они мелкие. Чуть более сотни постоянных клиентов и о какой-либо нормальной работе без CRM можно просто забыть.
А вот то что всеми силами нужно сопротивляться раздуванию штатов — это правда для 99% компаний.
>Б. Начинайте плановое развитие компании с расширения дирекции продаж.
Не дирекции продаж, а узкого звена.
Может быть, именно в вашей компании узкое звено вовсе не продажи, а что-либо еще.
Вообще, расширять дирекцию (какую-бы то ни было) нужно только если текущее начальство будет не справляться с контролем возрастающего числа рядовых исполнителей.
>Г. Куйте свои собственные кадры
На высокотехнологичном рынке — осуществимо лишь частично. Если человеку нужно учиться лет семь чтобы просто начать самостоятельно работать, то о какой динамике будет идти речь при ориентации только на выросшие внутри компании кадры?
>> Например создание CRM — это первейший шаг, если клиентов много и они мелкие. Чуть более сотни постоянных клиентов и о какой-либо нормальной работе без CRM можно просто забыть.
Согласен, но в та компания, о которой была статья, сотни клиентов никогда не было, т.к. ориентирована она была на большие проекты и, соответственно CRM была этой компании не нужна.
Согласен, но в та компания, о которой была статья, сотни клиентов никогда не было, т.к. ориентирована она была на большие проекты и, соответственно CRM была этой компании не нужна.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Путь от успешного стартапа до большой компании