Я начинаю все чаще слышать, что собственники и управленцы не хотят вкладывать в персонал.
Давайте разбираться - это миф или реальность нашей действительности.
Уверен, у многих из вас есть похожая история:
«Выхожу с предложением к собственнику с улучшением условий труда. Он меня не слышит. Все остается как есть - без изменений.»
Знакомо?
Теперь давайте встанем на место собственника. Представьте, к вам подходит сотрудник ЖКХ и говорит, теперь вам надо больше платить. Ваша реакция?
- За что? - Спросите вы.
- За то же самое, - получите в ответ.
-Ну, может станет чище в подъездах? - Будете пытаться оправдать повышение цен.
- Нет, всё будет по прежнему. Мы и так стараемся как можем, - прозвучит унылый ответ.
Давайте честно - Вам понравится такая история? Уверен, что нет! И похожим образом она звучит для собственника.
Пока эйчар говорит и действует как процессник, он не способен получить ресурсы для лучшего результата.
А теперь, посмотрим на ситуацию с собственником с другой стороны.
Допустим, вы проанализировали рынок, и видите тренд на рост обострения дефицита персонала. Вы смотрите цифры по своей компании и видите высокий уровень текучести кадров и оборачиваемости персонала. Вы считаете сколько сотрудников не хватает и в какой период, и примерно понимая, сколько каждый приносит денег компании в час, подсчитываете потери для бизнеса. И понимаете - собственник теряет миллионы. При этом не просто громкое заявление,
- мы теряем МИЛЛИОННЫЫЫЫЫ!!!!, вы разве не слышите меня???
а спокойное утверждение подтвержденное расчетами.
Как вы думаете, - вас услышит собственник?
Не знаю как вас, а меня очень хорошо слышат. Внимательно изучают материалы и приглашают в узкий круг обсуждения.
Скажу более того. Начинаю все больше слышать от собственников истории, что «предыдущий эйчар не аргументировал проблему». А еще не редко звучит, - «а мне предыдущий эйчар сказал, что людей на рынке нет, мол, они не рождаются». Как вам такой аргумент?
Ладно, не буду ходить около и рядом - скажу прямо, - многое зависит от нас с вами, как мы аргументируем точку зрения и какой результат способны показывать.
То есть, ответственность за проблемы с персоналом на наших с вами плечах. И нужно научиться брать эту ответственность иначе нам не будут доверять ресурсы.
Ну с этим вы согласны?
Победителей не судят.
Получив ресурсы и решив проблему в компании, даже если это дорого - вы уже молодец! Вы победитель. Но для этого нужны аналитика, аргументация и ресурсы.
Работа с заказчиком в сфере HR и рекрутинга
При взаимодействии с заказчиком важно знать несколько простых вещей. Давайте поговорим о них.
Без доверия к вам, как человеку и профессионалу, вы не будете допущены на стратегический уровень. Доверие - это важный фундамент, на основе которого по сути, вам будут доверять свой бизнес. Все крупные международные контракты у меня начинались с фразы заказчика, - Я доверяю Геннадию и его подходу.
Когда вы готовитесь к встрече, вы проговариваете свой сценарий диалога с заказчиком, какая вы крутая, результативная, системная или психологичная, но это все только мешает. Надо настраиваться совершенно на другое. С заказчиком важно говорить не о себе и не демонстрируя себя, а о нем, о его боли и желаниях. Каждый из них устроен очень просто: есть осознаваемая боль (которая может отличаться от реальной), на ее основе зарождается стремление и идет поиск решения. И вот вы сидите напротив, и вас соизмеряют, на сколько вы способны помочь решить задачу? Так будьте релевантны к ней, к этой задаче. И если задача предполагает системность, тогда будьте системной.
С заказчиком важно говорить на его языке. Как если бы он заговорил на английском, бесполезно говорить с ним на русском, поверьте - я пробовал. Я лично активно использую Gamma, которая сильно выручает:
- чаще всего собственники красно-бирюзовые, значит с ним надо про ценности и про бизнес-цели. И здесь важный момент, красный обязательно попробует вас продавить и проверить - а вообще стоит на вас тратить время. Если вы на встрече не докажите свою состоятельность как эксперт, дальше разговоров дело не пойдет.Стремитесь выйти в разговоре на стратегический уровень. В этом и отличие экспертности - умение делать что-то не только хорошо, но и глубоко. Надо закрыть важную вакансию Директор по развитию, чтобы что? Есть какие-то планы, о которых он (заказчик) даже забыл, отложив, пока не решит проблемы с персоналом? Что это за планы? Повторюсь, чаще всего видение заказчика не включает всех возможностей функции HR. Он попросту не знает, что под развитие компании нужен широкий спектр компетенций, гораздо больше, чем те, что включает кандидат на должность Директор по развитию. И вот здесь через продуктово-компетентностный подход вы демонстрируете, что у вас способностей гораздо больше, чем просто закрыть сложную вакансию. А вот за это платят, и не мало. А сколько вы бы заплатили за исполнение своей мечты?
Собственники бизнеса решают одновременно 1000 вопросов. И все их напрягают, штрафуют, ругают, смеются над их бизнесом… в начале пути, да и потом. И вот вы будете как все, если начнете с критики (а часто, чтобы о себе заявить, так и делают), мол, - у вас все плохо работает, как же вы дожили до этого? Кто так вообще свой бизнес делает? Сейчас я вам все расскажу, как надо.
Образ предпринимателя малого бизнеса мне напоминает таракана из фильма «Люди в черном». Посмотрите, пожалуйста, если еще нет. Ему так не удобно в человеческом теле, он весь кривой, нелепый, его все хотят прихлопнуть, но он четко знает цель и идет к ней при любых обстоятельствах.
Надеюсь, вам это поможет выйти на новый более высокий уровень решения задач, а в итоге - поднять уровень дохода. И этот путь начинается с самого важного - с другого уровня работы с заказчиком.
Признаки правильного уровня (ставьте галочки в своем чек-листе):
Вам доверяют сложные бизнес-задачи (а не закрыть вакансию или адаптировать персонал). Вы говорите о стратегии и мечтах.
Вам доверяют, в том числе, непрофильные задачи, например, - давай ты еще возьмешь под себя отдел сервиса… Это не значит, что надо соглашаться, но как сигнал - это здорово. Я честно берусь, если речь о временном взятии контроля на момент смены руководителя.
Вы вместе обедаете с заказчиком (если такая практика принята вообще). Про это, пожалуй, будет отдельная тема.
Вы говорите на отвлеченные темы, не только про бизнес, но и вообще о жизни. Хорошо, если он просит помочь в другой ситуации, не входящей в область вашего функционала.
В случае проблем или в ситуации неопределенности, он обращается к вам за советом.
В работе с заказчиком самое важное - доверие. Через него воспринимается ваша экспертность.
Как получить HR BP доверие заказчика
Теперь самый важный вопрос, - как получить доверие авансом? Я совру, если скажу, что все просто. На самом деле это самое сложное, что можно получить от заказчика. Сложнее только получить аванс, если вы внешний эксперт.
И так, что надо сделать, чтобы заказчик проникся доверием к вам и вашей экспертности на первой встрече?
Проявите себя так, чтобы заказчику были прозрачны и понятны ваши мотивы и ценности, что для вас на самом деле важно в людях и как вы мыслите в разных ситуациях. Не пытайтесь быть нужным и ценным. Только запутаете заказчика. Извечный вопрос, быть или казаться. По моему мнению, лучше быть. Но тогда придется поработать над своим «кто я», потому что далеко не все профайлы принимают обнимашками. Значит надо срочно добреть? А вот не факт. Жесткие люди умеют достигать больше, чем добрые. Запутал? Поверьте, это очень не простой вопрос, - кто ты на самом деле? И за ним открываются все самые тайные двери, раскрывающие дары, как только вы его решите.
Искренне интересуйтесь, задавайте вопросы. Не торопитесь высказывать своем мнение и ставить «диагнозы». Меня очень часто на первой встрече «тестируют» вопросами, - а как лучше поступить в этой ситуации? Я почти всегда отвечаю одной и той же фразой, - надо разбираться (углубляться, исследовать ситуацию и др), из этих данных можно лишь сказать о вариации (и перечисляю ее).
Эксперт, это не тот, кто владеет ответами на все вопросы, а тот кто умеет их получить. Для этого нужно знать алгоритм, что сделать в каждой ситуации, чтобы получить данные для ПРАВИЛЬНОГО решения. А что значит правильное? Возвращаемся в п.2, и опять задаем вопросы.
На любой вопрос важно смотреть с птичьего полета, с позиции «над системой» и с фокусом, что любой вопрос - это часть системы. Текучка кадров? Она может быть следствием совокупности факторов: неправильного подбора, сломанной адаптации или неэффективной оргструктуры. Для выяснения надо проводить исследование, и может выясниться, что каждый фактор вносит свой вклад по чуть-чуть. А может именно «кривой» подбор исправив вы сразу получите нужный результат. То есть надо разбираться.
У эксперта есть кейсы. И я обману вас, если скажу, что меня выбирают только лишь потому, что я вызываю доверие. Поэтому очень важно набираться этих кейсов, и не только с позиции результатов, но и как была проведена вся процедура его получения.
В конце концов или в начале всех начал - просто будьте хорошим человеком. Да, хороший человек - это не специальность, как говорят, но это здорово дополняете эксперта, особенно такими качествами, как порядочность, честность, интеллигентность и проактивность. Идея, - я эксперт и принимайте меня таким какой я есть, - не работает. Поверьте, я пробовал.
Без доверия к вам, как человеку и профессионалу, вы не будете допущены на стратегический уровень.
Ваши концепции, которыми вы оперируете с заказчиком
Венец экспертности, которую можно проявить во взаимодействии с Заказчиком - это ваши концепции, которыми вы оперируете. На это обращается огромное внимание.
Например, вы заявляете, что здорово умеете подбирать людей, так как круто оцениваете Soft skiils. О, круто! - отвечает заказчик, и спрашивает, - как Вы это делаете?
И дальше вы отвечаете:
абстракциями, например, перечисляя определенные скиллы, которые выделяете (как я впрочем отвечал много лет);
непопулярными концепциями (например, 7 радикалов, графология, нумерология, астрология.. хотя для малого бизнеса иногда может зайти. Лично я пользовался графологией, хорошая методика, но замучился объяснять, что это не хиромантия);
известной концепцией (например, методика DISC, да классная, но дорого и есть ограничения, и кстати, без нее эксперт не имеет ценности);
концепцией, которая вызывает доверие (например, на основании своего опыта я разработал методику, которая позволяет связать софт скиллы и тип задач, таким образом подбирать с высокой вероятностью успешных кандидатов именно для определенной должности, этапу развития и миссии в компании).
Без концепции ваш опыт - частный случай из практики.
И чем выше уровень эксперта, тем выше уровнем концепция, которой он оперирует:
рекрутеры говорят о концептах подбора и воронках;
рядовые HR говорят об разрозненных функциях HR, не соединяя их в единую систему;
эксперты высшего порядка говорят о системе управления бизнесом (кстати, одна моя ученица с курсов IT-рекрутинга, она здесь тоже есть, сейчас внедряет проект CRM- систему управления бизнесом, в которой связаны все элементы (поставщики, клиенты, сотрудники, кандидаты и др).
Теперь о заказчиках. Возможно у вас будут они проще тех, что я опишу, но это только повысит вашу эффективность взаимодействия с ними.
Анализируя своих заказчиков из крупных корпораций мира и России, а так же собственников бизнеса, я пришел к следующему пониманию:
Владельцы и управленцы высшего порядка имеют конкретное мышление высшего порядка.
Давайте разберем это масло масленное на простых примерах взаимодействие с ними:
У вас слабая позиция во взаимодействии, если вы:
- говорите об оперативных действиях;
- говорите об отдельных инструментах;
- говорите о частных случаях;
- вы абстрактны;
И сильная позиция лишь только в одном случае:
вы конкретны в концепции решения задачи, и видите что происходит и как надо действовать за ее пределами.
Я попытался раскрыть тонкие грани взаимодействия, и дайте, пожалуйста, знать, получилось ли у меня, и как это применимо к вашей предыдущей практике или планируете применить в будущей?
