Комментарии 75
Эх, такой бы контракт надо и гражданам заключать с государством!
это принятие правильных решений в любых ситуациях
Выскажу лично свое мнение: тут самы проблемным будет значение слова "правильный", которое часто заметно отличается у разных людей. И очень часто у руководителя "правильный" - это " заранее я вам не скажу, я же не пророк, чтобы всё предусмотреть. Вот случится что - и я задним числом, обладая информацией, которой у вас в тот момент не было, решу, что тогда было правильно, а что нет". В таких случаях сложно найти взаимопонимание, если вообще возможно
И согласен, и не согласен.
Согласен с размытостью использованного термина "правильные". Введение контракта и преследовало цель первести размытое "правильно/не правильно" в конкретные паттерны поведения через их описание.
Не согласен, речь не столько о самих решениях, сколько о привычном поведении в повторяющихся ситуациях. Речь о том, какие действия желаемы, а какие не приемлемы.
Допустим у нас дедлайн и нужно выкатить результат. Хоть какой. С точки зрения руководителя правильно выдать даже корявый результат, т.к. его наличие даже никакого качества это лучше чем ничего. А нижний разработчик вынужден через костыли и непроверенный быдлокод выдавать дерьмовый результат - и он точно это не считает правильным) Даже если вы ему объясните причины по которым нужно делать так и возьмёте риски на себя у нормального разраба не будет никакого ощущения правильности. Поэтому тут "желательные" и "приемлемые" действия - это такой тонкий лёд...
Этот конфликт интересов как обычно у вас разруливается?
Разруливается это везде одинаково - ставится задача, а исполнитель должен её сделать. Более высокий руководитель получает результат. Непосредственный исполнитель его обеспечивает как-то, нравится ему или нет - руководство обычно не заботит. Разруливается это я думаю где-то в середине иерархии управления на стыке техлидов и менеджмента. Потому что с точки зрения верхов всё неплохо - поднажали, шмогли. А с точки зрения низов всё плохо - так как строить дом на болоте это никакой стабильности со всеми вытекающими. Не знаю как это у нас выглядит, но результат всегда чудовищно логичен - сдвиг сроков вправо...
А нельзя заранее определиться с типовым решением, в каком направлении будете жертвовать каждый раз при авралах?
Моё видение ситуации - это взгляд по сути обычного линейного сотрудника. который может и за большие куски работы отвечает и настраивает с коллегами взаимодействие, но формально не относится к руководящему составу. И если надо, например, ускорить х10, то нужно функционал урезать пропорционально. Вот это и это - важно, а это и то - временно не делаем. И если архитектура продумана (на что значимого времени обычно не выделяется) и претендует на модульность, то тогда можно даже честно всё сделать пытаясь заодно минимизировать доработку отложенного функционала. Но обычно же такого не бывает - надо всё, сразу и вчера)
Кому - определиться? Поясните, пожалуйста.
Если менеджеру (тимлиду и т.д.) - никаких проблем: принимать решения по организации разработки - это его работа, ему именно за это деньги платят (в числе прочего).
Если линейному наемному сотруднику - это не его дело. Линейный сотрудник - он может или копать (причем, в ту сторону, куда ему скажут), или не копать.
Есть "народная мудрость" - задача всегда занимает ровно то время, которое на нее отведено.
А это происходит не всегда (даже часто) из-за того что исполнитель ленится или намеренно затягивает дело. Можно сделать задачу, формально закрыв все что требовалось по ней сделать, потратив на это минимально возможное время. А можно заморочиться и сделать все так, что-бы и код потом долго не требовал рефакторинга, и проникнуться задачей, обсудив все со всеми заинтересованными лицами, и сделать даже не то что было описано в начале, а то что реально требовалось сделать.. В общем "делает быстро и что сказали", это далеко не всегда тождественно "делает хорошо".
Да, вы правы, такое может быть. Мне же чаще встречался паттерн поведения, когда выполнение задачи начинается, когда до дедлайна остается ровно столько времени, сколько, на взгляд исполнителя, нужно для выполнения задачи. А потом прилетает аврал по другой задче или выясняется ошибка при оценке этой задачи. В итоге имеем либо продолбанный дедлайн, либо упрощение результата, либо не запланированную трату доп. ресурсов.
Вот за себя скажу. У меня обычно, чаще всего и получается что задача занимает все отведенное на нее время. Потому что обычно если я закончил все раньше намеченного времени, то я уже на опыте не тороплюсь ее сдавать, а трачу оставшееся время на более тщательное тестирование, отладку, рефакторинг.. на самом деле всегда есть чем еще по задаче заняться, очень редко и в очень простых случаях бывает так что время еще есть, а делать по задаче уже и нечего.
Все-же речь идет в основном о взрослых и более-менее ответственных людях, с другими и работать не имеет смысла.
Принцип №8: “Доводить дела до конца”
Это очень простой принцип.
Допустим решили переехать на новый, "более лучший" движок БД, начали, продвинулись процентов на 20, и поняли что он совсем не подходит для проекта.. Но мы ведь принципиальные, надо все доводить до конца, поэтому переезд состоится во что-бы то ни стало!!! Пускай это будет стоить неоправданно дорого, пускай стоимость разработки новых фич вырастет в разы, пускай работать все в итоге будет хуже чем раньше.. главное что мы довели дело до конца!!!
Хорошое замечание.
Осознать не целесообразность продолжения и выйти из проекта/задачи, в моем понимании, это также доводить дело до конца. Спасибо, внесу коррекцию в текст.
Принцип про исключение ситуаций, когда человек загорелся идей, а потом потух и задача мылится, как не интересная. Цель принципа стимулировать доделку, когда исполнителю уже не хочется.
Порожняк. "Принципы"-то сами по себе, может, и правильные, но, во-первых, банальные до боли зубовной ("делай хорошо и правильно, а плохо и неправильно не делай"), а, во-вторых, следование настолько общим "правильным принципам" невозможно навязать подписанием какого-то там "контракта", его можно, в лучшем случае, воспитать в новом сотруднике со временем, на примерах остального коллектива. Ну какой же руководитель на словах будет отрицать, что надо "не бояться говорить правду руководителю"? Даже будучи самодуром, желающим слышать только приятную правду. И т. д. по всем пунктам. Автор пионервожатым не работал, случайно?
(напрашивавшийся вопрос "что билять за бирюзовые компании?" не задаю - видимо, какой-то широко известный в узких кругах эффективно-менеджерский недомем)
К озвученным принципам можно апеллировать. В этом их плюс перед принципами, которые как будто само собой разумеющиеся, но никем не озвученные.
Подобная практика (озвучивание правил и принципов и согласие всех сторон им следовать) применяется, например, в медиации и фасилитации. Участники добровольно соглашаются следовать правилам и принципам, и благодаря этому процесс становится более прозрачным и эффективным.
Перевожу с менеджерского на человеческий: правду начальнику-самодуру надо всё равно говорить только приятную, а как же - зато, когда вскроется неприятная, у него будет повод для дополнительной предъявы, чтобы "апеллировать": ты ж добровольно согласился следовать, а сам не последовал.
А вот это обидно. Мы с вами даже не знакомы, чтобы так меня оценивать.
Любой инструмент можно использовать по разному: топором можно дрова рубить, а можно головы. Сам инструмент за это не отвечает.
Контракт друхсторонний, руководитель тоже обещает определенные действия со своей стороны, и если он будет нарушать свои обещания, то и контракт не будет работать.
Когда человеку (...) случается попасть в (...) общество, ему кажется, что все внимание окружающих направлено только на него одного. Если люди перешептываются, то это несомненно по поводу него, если смеются - то над ним, а если произносится какая-либо двусмысленная фраза, которая только с очень большой натяжкой может быть применена к нему, он убежден, что вызвана она его присутствием, и вначале смущается, а потом начинает сердиться. Это заблуждение очень метко высмеяно в "Хитростях щеголей", где Скраб говорит: "Я уверен, что речь шла обо мне, ведь они чуть не сдохли от смеха". Человек воспитанный никогда не думает - и уж, во всяком случае, никогда не выказывает этого - что в обществе им пренебрегают, недооценивают его или смеются над ним, если поведение окружающих не сделалось настолько уже очевидным, что честь его требует надлежащим образом отплатить за обиду (...)
Филип Стенхоп Честерфилд, "Письма к сыну"
А что кого-то другого, кроме автора, можно оценивать в контексте темы статьи? Упоминались какие-то примеры из чьей-тр ещё личной практики? Есть оговорки?
А вы описывали принципы исключительно с позиции покрасоваться, какой вы лично молодец, или имея ввиду их применимость в среде коллег-руководителей? Если первое - ну ОК, значит, я не понял, в чём, впрочем, себя не виню и поэтому извиняться не буду. Если второе - из чего я исходил в своём первоначальном комментарии - то смысл моего комментария был в том, что всё это настолько банально и общо, что "умному не нужно, а дураку не поможет". Все и так всё понимают и следуют, или пытаются следовать или (тут выходит на сцену гипотетический начальник-самодур, которого вы приняли на свой счёт) искренне верят, что следуют, на практике действуя прямо противоположным образом. Реально, ну вот а соискатель предъявит нанимателю подобный контракт со своей стороны: "№1: Можно мне, не боясь, говорить вам правду?", найдутся такие, кто честно ответит: "Только попробуй с-сучёныш!" ?
Цель - второе. Банально и не достойно бумаги, на которой написано, пусть будет так.
Только речь не только о самих принципах, но и об идеи культурного контракта. В статье также озвучивается, что содержание контракта сугубо индивидуально, применять мой набор принципов во вне контактов со мной можно только на свой страх и риск.
Да, Вы правы принципы банальны. Их цель создать и озвучить единую, прозрачную и понятную всем систему координат и убрать додумывания сторон. Именно фиксация на бумаге банальностей (того, что все вроде и так должны знать) часто дает удивительные результаты. Это именно такой случай.
Контракт не воспитывает, контракт задает границы. Кроме контракта дается время на подстроиться к среде, а получается не у всех.
Воспитать на примере коллектива без задания границ, на мой взгляд, не получится, сотрудники сами додумают все не сказанное, и версии этого могут сильно удивлять.
Если руководитель не будет сам выполнять контракт, который предлагает сотруднику, то конечно контракт не будет работать.
Тут есть еще другая сторона медали. Есть такая категория людей, которые "несут правду", даже тем людям и тогда, когда их никто об этом не просит. Причем "правда" эта зачастую очень субъективная, правда она только с точки зрения критикующего. Есть такая категория людей, у которых карьера не идет потому что "они не боятся говорить правду в лицо", а по факту они просто невоспитанные, нетактичные и довольно токсичные люди, без особого повода грубящие окружающим.
Как пример - сказать на ревью что вот этот участок кода неудачный, по причине того что может вызвать проблемы, это нормально, это именно критика. Сказать что автор кода недоумок, и одевается он как идиот, и вообще всех (на самом деле только критикана) раздражает - это уже не критика и не правда, это именно оно, токсичность как она есть. Часто наблюдал когда такие токсичные "правдорубцы" на пустом месте нападали (словесно, конечно) на руководителей, а потом всем рассказывали какой у нас начальник - самодур и как он желает слышать только лесть и приятную правду.
Разумеется это не исключает существование и самодуров-руководителей, но это уже другая сторона медали..
Так об этом и речь, собственно, у этой медали других сторон как у икосаэдра: у каждого своё понимание "правды", форм выражения этой "правды", методов донесения этой "правды", и т. д., и т. п. В основе все и так, без "культурного контракта" понимают, что правду говорить хорошо, а врать нехорошо - кроме, может быть, клинических социопатов, но и те же, как минимум, логически осознают, что если много врать, коллеги не оценят. А все детали и нюансы никакой "культурный контракт" не распишет, будь он даже объёмом с еулу продуктов Microsoft - уж больно тема зыбкая.
К сожалению, мой опыт говорит, что часто не понимают, и проговаривать при приеме полезно. Много людей приходят с бекраундом, сильно отличающимся от нужного. Можно подождать, пока он проявится, а можно прибивать к требуемой картине на старте.
Так и что, помогает? В том, что есть те, которые не понимают, я не сомневаюсь, но мой опыт говорит, что людям, которым приходится объяснять такие базовые вещи, можно их и не объяснять - не дойдёт. А у тех, кому не надо, подобные объяснения вызовут только лишнюю настороженность. Как в анекдоте про то, что государства, имеющие в своём названии слова "народное" и "демократическое" обычно бывают наоборот, не народными и не демократическими, так и от руководителя, начинающего общение с постулатов о том, как он строг но справедлив, и вообще мудр, и "всё по-честному, без обмана у волшебника Сулеймана", первым делом возникает ощущение, что где-то тут лукавство...
"Рубить правду-матуку", критикуя все подряд и не испугаться рассказать, что сам ошибся (неверно принял решение) или накосячил (принял не просто неверное решение, но и очень странное решение) - это разные ситуации. В контракте речь о неботься признавать свои ошибки.
Какие-то манипулятивные "принципы". Особенно умиляет “Отвечать на тот вопрос, который задан”: Типа, "Вы уже перестали пить коньяк по утрам, да или нет?"
Любое управление или коммуникация по своей природе манипуляционны. Только есть манипуляции, в которых одна из сторон проигрывает (назовем их неэтичные), а есть в которых обе стороны выигрывают ("назовем "этичными"). От второй стороны нам нужно какие-то действия и мы предлагем ей в замен либо получение плюшек, либо избежать неприятного. В случае в контрактом явно проговаривается, что следование предлагаемым принципам позволит сотруднику гораздо проще закрывать свои потребности во взаимодействии со мной. Поэтому контракт - это манипуляция, но этичная.
Что касается вопросов. То речь идет о ситуациях, когда сотрудник отвечает на все, что угодно, но только не на заданный вопрос, т.к. банально боится рассказать. Меня такое поведение очень сильно раздражает, поэтому в интересах самого сотрудика так не делать :)
Вы уже перестали пить коньяк по утрам, да или нет?
Всегда удивляет затруднение при ответе на этот вопрос. Естественно, ответ "нет". Нельзя перестать делать то, что не делал
"Нельзя перестать" и "не перестать" — это же разные вещи.
Затруднение тут в том, что логически и формально верный ответ - "нет" практически гарантированно будет воспринят как "продолжаю пить", а не как "не пил и потому не прекратил". К сожалению, люди часто воспринимают не то что ты сказал по факту, а то что они ожидают услышать.
- Ваша главная слабость?
- Правильно интерпретирую семантику вопроса, но игнорирую его суть.
- Не могли бы вы привести пример?
Мог бы.
Идея культурного контракта - это какой-то следующий уровень ясности коммуникации. Со многими принципами я согласна, мой первый был бы таким же =) Единственное, что в 6-м принципе я бы говорила не про вину, а про ответственность.
Вы пишите, что рекомендуете придерживаться этих принципов в работе с вами. Спрашиваете ли мнение сотрудника, насколько он готов или что-то вызывает сомнения? Или постулируете как данность?
На что у вас как бы намекает Мефистофель на КДПВ?
На мой взгляд, принципы сводятся к золотому правилу: "поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой". Или даже к его версии от обратного: "не поступай с другими так, как не хочешь, чтобы поступали с тобой"
И вот вы поворачиваете из-за угла дома и видите, что метрах в 200 на встречу идут два «пацанчика», которые легко могут у Вас отжать любимый айфон. Вы идете им на встречу, и они таки его у Вас конфисковывают. Кто виноват в этой ситуации?
Мой вариант ответа — Вы сами.
Во-первых, у меня нет инструментария, позволяющего с достаточной достоверностью оценить, кто передо мной — преступники или обычные мирные граждане.
Во-вторых, законодательство чётко говорит, что в данной «ситуации» виноваты грабители.
У нас часто бывают понятные задачи, на выполнение которых есть еще куча времени. Мы их откладываем до последнего (с ними же все понятно), а когда подходит срок оказывается, что задача не сделана, потому что в последний момент возникло что-то более важное.
Те же, у кого получается не мылить такие задачи, медленно, но верно накапливают себе более высокую оценку.
Есть методики гибкой разработки (аджайл, скрам, канбан, вот это вот всё), которые и призваны решать подобные вопросы.
У вас есть инструментарий - это ваш жизненный опыт, который в большинстве случаев вполне точно позволяет оценивать риски.
С правой точки зрения, да, виноваты "пацанчики". По жизни, а точно нужно было себя помещать в среду с повышенным риском?
Методики есть, но можно и проще, без них.
Виктимблейминг в современном обществе не одобряется и считается практически неприличным, и не должен проявляться ни в отношениях в быту, ни в воспитании детей, ни в руководстве коллективом. Можно было придумать более удачные примеры с взятием ответственности, но то что у вас есть именно этот пример - это может быть одним из "красных флажков" (не единственным) для того, кто знакомится с вашим "контрактом".
По ситуации:
200 метров это очень странная дистанция для примера. Это 2 футбольных поля в длину, ГУМ на красной площади 250 метров в длину. Вечером в темноте "почти без фонарей" на этом расстоянии я не знаю что можно достоверно разглядеть.
Антагонистов вашей истории корректнее называть не "пацанчики", а "преступники". Причём скорее всего они по сценарию совершают тяжкое преступление (грабёж или разбой группой лиц).
Мой жизненный опыт мне также подсказывает, что подобные ограбления слабо зависят от освещённости, нередко происходят буквально в 20-30 метрах от других людей, и что в реальной ситуации нормальный неподготовленный человек не успевает уйти от тех, кто целенаправленно готов пойти на тяжкое преступление.
Не бояться говорить правду руководителю.
Хорошее правило. Но к него есть и обратная сторона: руководители должны (а) хотеть слышать правду (б) не наказывать за правду.
Вот с этой стороны контракт как-то определяет обязанности руководителей?
Да, и много раз "да", руководитель должен быть готов слушать правду и не наказывать. И да, это тяжело. А ещё есть два вида неприятной правды: ошибка (не верно выбрал решения в неопределённости) и проступок (осознанное нарушение правила). Проступок всегда локально наказывается, но при добровольном признании и при разовости, сильно меньше наказывается.
Обязанности руководителя в самом начале статьи. Они заключаются в положительной оценке деятельности и предложении перспектив, если требования сотрудником соблюдаются.
До конкретных действий не детализировались, запроса ни разу не было.
Часто получается что за правдой стоит большой процент вины руководителя, которому это очень не нравиться и тут информация о правде принимает несколько иной вид (ложь) к примеру для владельца продукта, а на самом деле должен работать Принцип №7 "Проблемы проекта остаются внутри проекта", но не было в моей практике чтобы руководитель для для "хозяина" (чела с большим баблом) не нашел виновного (В итоге такая попытка оправдаться для него звучит как: "Это был не я, а я".) Все таки бабло имеет более другой рычаг воздействия даже в долгосрочной перспективе нежели культурные правила.
Да, у нас у каждого свой уровень, когда из страха мы точно начнём врать ради сохранения своей шкуры. И важно на какой ступеньке системы управления мы стоим. Рядовой сотрудник может быть гораздо честнее и смелее того самого "хозяина".
Цель принципа, добавить в уравнение ещё одну переменную "мои перспективы с этим руководителем" у сотрудник. Цель повысить уровень доверия. И да, это всё работает в обе стороны. Если руководитель будет жертвовать своими сотрудниками, сливая их виновными, никто ему не поверит ни с контрактом, ни без
Понравилось, очень хорошие мысли, есть что взять на заметку при работе с персоналом.
А мне вот интересно, скажут ли что-нибудь местные поклонники идеи профсоюза - @it_union - по этому поводу. По моему разумению, эта статья должна оказаться в сфере их интересов, потому как она - про взаимотношения работодателя (точнее, его представителя-менеджера) и наемных работников.
Раскрою мысль. Потому что, во-первых, объективные материальные интересы работодателя и наемного работника находятся в непримиримом противоречии - кто-то, конечно, может с этим поспорить, но, по крайней мере, с точки зрения сторонников профсоюзов это точно так. Во-вторых, работник в этом противостоянии находится в более слабой позиции, чем работодатель. И, в третьих, следование со стороны наемного работника принципам такого кодекса снижает его возможности отстаивать свои интересы в неизбежном (см. "во-первых") конфликте с работодателем.
Так что, в моем представлении, эта статья должна привлечь внимание тех, кто декларирует, что они отстаивают интересы работников.
А почему снижает возможность?
Это же не юридический документ, это джентельменское соглашение о намерениях
А почему снижает возможность?
См. "во-вторых": наемный работник находится, как правило, в более слабой позции, и путь отстаивания своих интересов с позиции силы для него обычно закрыт (ну, если нет пресловутого профсоюза - почему я, собственно, и хочу получить реакцию профсоюзников). А подобные кодексы перекрывают ему и другие возможные пути.
Это же не юридический документ, это джентельменское соглашение о намерениях
Это не важно - ведь это не означает, что наемный работник не должен исполнять это соглашение. Вы, как руководитель, ожидаете, что он, наоборот, будет почти всегда его выполнять - а, находясь в более сильной позиции руководителя,вы имеете возможности добиваться реализации своих ожиданий от наемного работника. И, кстати, наемный работники имеет в этом плане куда меньшие возможности.
PS Все вышепреведенные рассуждения ведутся в исключительно в рамках объективного материального рассмотрения: анализа возможностей, а не намерений. Поэтому в них старательно игнорируетсят тот аспект, насколько лично вы, ваши подчиненные (и ваше начальство - кстати, тоже) - хорошие или плохие люди.
ИМХО, противоречия не непримиримые, они есть, но это скорее разные интересы, которые могут в чем-то конфликтовать, а в чем-то вполне совпадают.
И позиция работника далеко не всегда слабее чем у работодателя, например, когда рынок труда испытывает сильный дефицит специалистов определенного уровня, то тут позиция сильнее у этих самых спецов, они могут выбирать и могут диктовать свои условия работодателю, в определенных пределах, конечно, но пределы всегда какие-то есть.
Тот комментарий - он был не вообще за жизнь, а в контексте местного, типа, профсоюзного движения в лице @it_union, реакцию которого на эту "наглую попытку навязать работникам дополнительные правила трудового распорядка" (кавычки - потому что здесь не все так однозначно) я и хотел бы посмотреть.
это скорее разные интересы, которые могут в чем-то конфликтовать, а в чем-то вполне совпадают.
На самом верхнем уровне анализа мы тут имеем классовые интересы капиталистов и пролетариата, а они - именно что антагонистические. И профсоюзы далее этого уровня обычно не идут, а комментарий был написан для профсоюзников (я не зря их упомянул "с собакой" - им оповещение должно прийти). И на этом уровне анализа все очень просто: распределение результатов производства между предпринимателями и работниками - это чисто игра с нулевой суммой, причем предприниматели тут находятся в значительно лучшей позиции, как правило.
В конкретных случаях возможны варианты, уточнения для специфических условий. Но, как любил говорить наш преподаватель политэкономии, "надо выделить главное, основное". Вот я и выделил. Для профсоюзников должно хватить.
И позиция работника далеко не всегда слабее чем у работодателя, например, когда рынок труда испытывает сильный дефицит специалистов определенного уровня
Ну да, это было еще во времена Маркса с Энгельсом известно: явление называлось "рабочая аристократия". Но в отсутствии дефицита рабочей силы ее цена стремится упасть до уровня издержек на ее производство (иначе говоря - работы за еду).
ИМХО, "контракт" - дело двухстороннее. У вас это больше похоже на "правила поведения в моей фирме".
Абсолютно согласен.
Может, мне не везло с руководством, но по факту начальство в лучшем случае если не врет, то просто ничего не говорит. Соответственно, последствия бьют тебя неожиданно из-за угла.
Ну и принцип - успех общий, вот тебе спасибо, а неудача лично твоя, вычтем из премии - никто не отменял.
Вполне возможно. А "Культурный контракт", для меня, звучит лучше.
Не могли бы вы развернуть, в какой ситуации и зачем используется принцип №6? Не могу придумать конструктивного применения. Да, наверное многие слышали пример "трёхлетний ребёнок запнулся об стул и на вопрос, кто виноват - отвечает, что стул", и будто бы подобный подход к работе этот принцип должен парировать.
Но с другой стороны - странно отрицать существования внешний факторов и случайностей. Ведь по этому принципу можно срезать любую дискуссию аргументом "а мог бы сделать иначе" в стиле "кирпич на голову упал? Ну так мог бы в этот конкретный вечер пойти домой другой дорогой, значит это был твой выбор и твоя ответственность". Нести на своём горбу ответственность за любую случайность и отрицать существование внешних факторов - прямой путь в кабинет психотерапевта, если не психиатра.
Плюс в тексте смешаны в кучу понятия "ответственности" и "вины", а это всё же разные вещи. Можно нести ответственность за свои действия и не чувствовать себя при этом виноватым. В общем, будто бы полезный принцип, но одновременно и мутноватый, хочу разобраться в вашем его виденье)
Могу развернуть. Есть категория людей, у которых во всех ситуциях есть, кто виноват (именно "виноват"), и поэтому они никогда ничего меняют в своих привычных действиях. Я не знаю, что это такое, инфальтильность или еще что-то, но это прям беда.
Идея не в том, что могут происходить случайности и нужно себя винить в том, что не знал о ех возможностях. Идея в том, чтобы признавали, что стоило сделать иначе, и были готовы при повторении это иначе реализовывать.
Смог отразвернуть?
Проблема почти всех подобных инструментов менеджмента - не измерена научным способом их эффективность. Ну т.е. по хорошему надо взять статистически значимое кол-во команд, разделить на 3 группы - контрольная, плацебо и в которой новинку испытываем. Вести учет трудозатрат по внедрению инструмента, а потом по его поддержанию. Измерить повышение эффективности работы команды. И сравнивать результаты с другими инструментами.
Реально мы имеем эксперименты вида "я делал никак, а теперь делаю вот так, потратил на это хз сколько сил, и мне кажется, что стало лучше".
Правила хорошие, но нормальные сотрудники и так их знают и придерживаются. Сложнее с теми, кому в детстве и при первичной социализации в школе/армии/тюрьме не объяснили, как поступать правильно в коллективе. Тогда "культурное" воспитание порой затягивается на годы
Зачем так усложнять? Есть собеседование, на котором можно оценить уровень человека, есть испытательный срок, за который вполне можно понять комфортно тебе с ним работать или нет.
Лично у меня подобный список на собеседовании вызвал бы только желание побыстрее свалить оттуда
На собеседовании не возможно оценить, на собеседовании можно только попробовать предсказать. Говорить и делать - это не одно и тоже. Говорить правильные фразы на собеседованиях многие научились. Также есть фактор, что на собеседовании кандидат искренне может что-то говорить, и даже какое-то время после приема делает, а потом сдувается.
Конракт решает задачу синхронизацию картин мира. Его можно считать руководством пользователя, куда стоит прикладывать свои усилия, чтобы получить болше результата. Можно и без него, но есть риск ошибиться.
«Культурный контракт» с сотрудником