В последнее время всё чаще можно услышать об ужесточении чего-либо, в любой из сфер жизни. Поповское слово "милосердие" стало архинепопулярным во времена быстрых перемен. Массам предлагается образ "твёрдого, решительного человека", и массы взывают к "наведению порядка жёсткой рукой". В этой небольшой статье я попробую рассказать, почему "жёсткие руководители", как правило, совершенно не нужны вам в вашей коммерческой компании.
Начну с главного. На мой взгляд, желание руководителя "навести порядок жёсткой рукой" почти всегда означает не владение представлением о предмете управления, его сложности, и нежелание разобраться в этом. Другими словами, такой руководитель как бы заявляет: "Я некомпетентен, и объект моего воздействия пусть сам опустится на мой уровень".
Почему почти всегда? - Существуют случаи, когда нужно принять решение начать управляемый кризис, чтобы достичь конкретных целей. Например, менеджмент в тот период, когда компанию надо спасать. Либо когда компанию купил новый собственник, и требуется устроить встряску, дабы избавиться от нелояльный людей. Но в любом случае, к таким шагам нужно подходить максимально ответственно. И даже немного отрешённо, по-макиавеллевски.
Но чаще "наведение чего-либо жёсткой рукой" - это нежелание либо неумение делать собственно руководство, настроить этот процесс и грамотно его направлять. Как правило, такой руководитель претендует на великий результат, сам не соответствуя уровню такого результата. При этом не так важно, кто он - читер, блатной или просто дурак.
А что там у китайцев?
Сам не люблю восточные, особенно китайские байки на тему древних мудростей. Как минимум потому, что многое из китайских древностей сделано на той самой Малой Арнаутской. Но вот даосский подход к жёсткому как к тому, что явно доживает свои последние дни, в противовес мягкому и гибкому, которое способно адекватно реагировать на новые вызовы, мне импонирует. Поэтому, когда кто-то хочет стучать "жёсткой рукой" по крышке стола, это, возможно, будет крышкой гроба для вашей компании.
Альтернатива
Самой правильной альтернативой жёсткому руководству является руководство через нарративы, через культуру. Нарратив - это то, как принято взаимодействовать в команде, в отделе, в компании в целом. Основные его образы должен, просто обязан создавать руководитель. Если в вашей команде нарратив создаёте не вы, его создаёт кто-то другой: это именно тот случай, когда пустое место в любом случае заполнится. Только вы будете иметь дело с установками, внедрёнными людьми с более низкой ответственностью и, как правило, для решения их собственных узких задач.
Как создаётся нарратив? Это планомерная, ежедневная работа, в ходе которой руководитель постулирует нужные установки, которые помогут коллективу регулярно добиваться предполагаемых целей. Мы сейчас живём в информационном мире, и можем наблюдать продвижение ярких нарративов, особенно в политике. Не хочется приводить конкретные примеры, дабы не уводить разговор на поле выяснения политических предпочтений, но думаю, что каждый сам легко найдёт в своём персональном информационном пузыре главенствующий нарратив и несколько ему оппонирующих.
Однако, возвращаясь к команде в вашей компании. Именно руководитель должен быть лицом, задающим повестку, тем лицом, которые рассказывает своим подчинённым об их собственной истории на работе. Оставьте в стороне мысль, что каждый подчинённый сам адекватно рефлексирует свой вклад в дело команды или компании, а также мыслит теми же категориями, что и другие его коллеги. До второго обычно нужно долго работать на одном месте работы, а первое, то есть адекватная оценка со стороны других, есть вообще одна из наших важнейший социальных потребностей.
Руководитель часто повторяет, проговаривает нечто, что рассказывает людям о них самих. Его рассказ может иногда быть с небольшими авансами, но это оправдано. Многие не до конца осознают, что для людей важно проговаривать вещи, касающихся их самих. До сих пор некоторые руководители, особенно выросшие из угрюмых программистов, руководствуются принципом "и так понятно, чего мусолить!". Мусолить, как и устраивать бессмысленные совещания, не нужно. Но нужно задавать темп, ритм и окрас вашей повседневной работе. Тут в полной мере раскроется ваше искусство руководства и умение тонко чувствовать коллектив.
Результатом внедрения правильных установок будет то, как ваши подчинённые говорят о работе: "у нас принято делать так", "всегда поступали согласно этой схеме", "это нам обычно помогает", "мы знаем, что с этим проблемы, но пока поступаем вот так". Да, это как-то далековато от идеальных бирюзовых сотрудников, которые, перелетая из одной переговорки в другую, опыляют своими инсайтами идеальную бирюзовую компанию, и та бесконечно растёт по экспоненте. Но это гораздо, гораздо лучше, чем когда сотрудники говорят "я без понятия", "это как начальник решит", "каждый раз по-разному" и "как скажут, всё равно потом переделывать".
Издержки
Жёсткое руководство экспоненциально повышает транзакционные издержки в команде с её увеличением и в целом в компании. Управление через культуру, наоборот, помогает снижать их. В первом случае люди, обычно, имея ввиду террор за неправильно выполненную задачу, стараются минимально делать вообще что-либо, дабы не вляпаться. Во втором люди, получая изначальную установку, сами способны додумать идею, вложив туда свои творческие силы. Для этого не нужна будет какая-то специальная мотивация, достаточно умеренной. Самое главное - чтобы люди считали это само собой разумеющимся, "мы так обычно поступаем".
Верным будет сказать, что на управление через культурные установки сначала надо вложить больше средств, чтобы потом и получить гораздо больше, чем при управлении в авторитарном стиле. "Жёсткая рука" может наворотить дел прямо здесь и сейчас, в то время как на построение культуры в любом случае уйдёт какое-то время.
Разница в найме
Как уже можно понять, для "жёсткой руки" в принципе всё равно кого нанимать. Самое главное - отсеять слишком самостоятельных людей и людей, болезненно чувствующих унижение собственного достоинства. Всё равно подавляющая часть когнитивной нагрузки ляжет на самого такого руководителя и его приближённых, которые и будут тонуть в бесконечных согласованиях, разборах полётов и конфликтах.
Для управления через культуру, наоборот, подбор людей и особенно онбоардинг - очень важная часть управления. На этапе подбора нужно будет отсеять условных "баранов", которые в любом случае будут делать всё по своему, не принимая установки на новом месте. Они могут быть как просто тупыми людьми, так и людьми, глубоко включёнными в иные нарративы, не обязательно только касающиеся работы. Условно говоря, если ваш сотрудник принципиально не работает по субботам, а вы интернет-провайдер, или он уволился из Гугла и вашу компанию искренне считает лишь жалкой копией гиганта, то лучше будет сразу отказаться от отношений. Даже не принимая во внимания хард-скиллы.
Но основная часть людей, как известно, конформисты. Поэтому важно также и то, как вы поставите взаимодействие в коллективе (положительное социальное давление коллектива на нового сотрудника), а также как лично вы будете вводить его в должность. По моим скромным наблюдениям за 15 лет в профессии, именно онбоардинг очень сильно хромает в IT, да и в других отраслях тоже.
Буквально по пальцам перечесть мест, где есть целенаправленная работа, чтобы сделать из претендента, который только что получил офер и на поиск которого порой затрачено очень много времени и средств, того работника, который будет удобен (давайте называть вещи своими именами) самой компании. Часть людей, конечно, имеет достаточную гибкость и мотивацию, и благополучно встраиваются в новые порядки, но часть людей безнадёжно теряется, демотивируется.
Откуда же оно тогда берётся?
В смысле, жёсткое руководство? Если сфера его эффективного применения не так широка, аргументы против весьма логичны, то почему мы так часто видим этот типичный образ жёсткого руководителя в своей жизни? Спекулируя на эту тему, можно затронуть две вещи.
Во-первых, как мне кажется, бизнес окончательно помешался на достижении кратковременных результатов. Здесь нет однозначно осудительной коннотации: нет никакого специального сговора владельцев бизнесов, которые вдруг решили, что будут добиваться чего-то быстрого и плохого. Скорее, это логика развития капитализма как такового. Плюс технические достижения, которые мы в IT достраиваем собственными руками: расширяющаяся цифровизация позволяет всё глубже тонуть в иллюзии контроля над процессами и скальпировать сиюминутные достижения. А значит, эти достижения надо постоянно предъявлять: отсюда спрос на людей, готовых сломать коллектив быстро и эффективно.
Во-вторых, оценка многих руководителей на рынке труда стала трагично расходиться с их реальными достижениями. В IT в этом отчасти виновата стартап-культура, та самая культура, благодаря которой мы в IT добились огромного развития и выпуска невероятного количества самых разных продуктов. Но другая её сторона - делай всё быстро и не думай о долговременных последствиях, рынок сам потом расставит по местам. Отсюда мода на импульсивных, часто психопатичных людей, готовых добиться всего и сразу. Пока ещё, если ты много лет планомерно строишь эффективную работу пусть даже в хорошей, но в одной единственной компании, ты скорее всего проиграешь в гонке резюме коллеге, который уже поменял 3-5 компаний и везде "делал потрясающие проекты".
Резюме
Как тогда быть? Тут, я думаю, для каждого руководителя важен уровень саморефлексии. Скорее всего, если вы читаете Хабр и особенно статьи по управлению, вам уже недостаточно просто добиваться квартальных результатов. В дело вступает внутренняя мотивация, стремление к осознанию своего места и своих настоящих возможностей. А значит, "жёсткое руководство" если не уже, то скоро покажется чем-то, достойным лишь молодого неопытного руководителя. Как первые ухаживания в школе, когда хочется и произвести поразительный эффект на психику понравившейся девочки, и сразу довести дело до желаемого. Главное, чтобы побыстрее.
Ведь руководителю доступно настоящее высокое наслаждение: видеть, как твои вложения в других людей однажды приносят ощутимый результат. Пусть незаметно для них самих. Но ты то знаешь, как так получилось на самом деле...
