Всем привет! Я Кирилл, руковожу командой методологии внедрения МИС, в моем подчинении 2 человека. Много это или мало? Если смотреть с точки зрения кадрового учета — мало, а если с точки зрения ролей в IT-проекте, то... Судите сами: мы регулярно организуем онлайн-обучения, курсы, тренинги, собираем планерки на 80 человек, проводим бизнес-игры, описываем регламенты и бизнес-процессы, оптимизируем базу знаний, проводим различные опросы и квизы, аттестации сотрудников по работе с заказчиком и сдаче функциональности. Успеваем помогать смежным отделам, находим креативные решения и быстро адаптируемся к изменениям.. В общем, без работы не сидим и скучать не приходится.
Рабочий квест усложняется знакомыми всем ситуациями: нехваткой времени на все задачи, постоянное переключение между проектами, горящими сроками и стрессом после планерок. Как говорится, падали, но поднимались, и с каждым разом во мне все больше вырабатывается гибкость, навык быстро принимать решения и способность держать задачи под контролем.
В статье хочу поделиться своими мыслями, какие знания и навыки пригодятся тому, кто планирует в этом году стать грамотным руководителем (менеджером, тимлидом) или только что встал на эту позицию. Но не менее полезно будет прочитать эту статью и рядовому сотруднику для лучшего взаимодействия с прямым руководителем.
Руководитель ― это
Я начинал карьеру линейным сотрудником, а после ухода старшего коллеги остался один на один с обязанностями и руководством. Первое время никаких серьезных изменений не происходило, я даже подумал: «так, а зачем вообще нужен руководитель, ведь я сам замечательно со всем справляюсь?». Затем количество задач стало увеличиваться, они становились все менее похожими на «вот тебе гвоздь и молоток, бей сюда сверху». Так я стал погружаться в менеджмент и через какое-то время занял должность руководителя отдела.
Давайте разберемся с понятием кто такой руководитель. Малый академический словарь дает такое определение: «Тот, кто руководит кем-, чем-л., направляет деятельность кого-, чего-л.». В условиях коммерческой разработки я бы еще добавил, что он ответственен за достижение показателей и выполнение поставленных перед его подразделением задач, доступными ему ресурсами. Один из этих ресурсов (самый главный и ценный) ― линейные сотрудники, живые люди, которые ему подчиняются.
Главная задача руководителя ― подружить производственный процесс с внутренними. Ему необходимо организовать работу своих сотрудников таким образом, чтобы им было комфортно выполнять свои обязанности, они любили свою работу и помогали компании достигать бизнес-целей. Это самое простое и одновременно самое сложное что может быть для руководителя. Кажется, что, если эти условия выполняются, то ты хороший тимлид и тебя ждёт великое будущее))
Хороший руководитель ― это какой ?
Когда ты занят только тем, что пишешь код, то представляешь себе руководителя человеком, у которого полная свобода действий, он занимается только тем, что раздает задачи и спрашивает результат. На этой позиции мало задумываешься, что для управления командой требуются дополнительные навыки.
Представим: 2 сапожника работают на одну целевую аудиторию, у них одинаковые мастерские, одинаковый набор материалов и инструментов. Обе мастерские работают уже 5 лет, но у одного сапожника стабильный поток клиентов и хорошая репутация среди них, а у второго — клиентов меньше. Можно ли сказать, что первый сапожник лучше второго? На языке бизнеса — да. Тут действует принцип: больше клиентов = больше денег. Чистая прибыль — единственное мерило, характеризующего его как успешного предпринимателя.
Так в чём секрет? Видимо что-то такое магическое делает первый, чего не делает или не знает второй. Нет, обойдемся без магии. Разница — в знаниях, управленческом навыке и уровне им владения.
А теперь к нашей теме, любой руководитель — это такой же сапожник у которого , независимо от количества его подчиненных, будь это 1 сотрудник, 5, 10 или 500, одинаковый набор исходных инструментов. Дело в том, как умело и эффективно он умеет пользоваться навыком управления коман��ой.
Делаем вывод: хороший руководитель использует свой набор инструментов максимально правильно и эффективно для достижения его управленческих целей и задач.
В принципе осталось только разобраться с инструментами и дело в шляпе. Но для начала нужно принять решение.
Инструментарий руководителя
Теперь пройдемся по инструментам, доступным каждому руководителю, что называется без регистрации и смс.
Профессионал в своей области. Руководитель — это опытный специалист в конкретной профессиональной области и понимает смежные технические области. В зависимости от направления он знает, как писать код, как обрабатывать данные или запускать тесты.
Сколько бы руководитель не работал в своей профессии, ищите способы поддерживать свои навыки в тонусе и следите за трендами в сфере технологий.
Коммуникация или умение разговаривать.
Вроде бы все мы умеем разговаривать. Так, да не так. Коммуникация это не только про речь, это и про умение слышать своих сотрудников и вышестоящее руководство. Это про умение четко доносить свои мысли, аргументировать позицию и отвечать на вопросы на звонках и встречах.
Тут бы я посоветовал больше общаться: со своими сотрудниками, с коллегами из других подразделений, с гостями конференций, выступать публично самому и наблюдать, как другие спикеры выступают и строят свою речь. Удивительно, но очень мало людей умеет разговаривать и выступать публично, поэтому прокачивать этот навык крайне важно.
Постановка задач и контроль
Мне очень откликается философия следующего подхода: чем круче и компетентнее твои сотрудники, тем круче и компетентней ты сам. Процесс постановки задачи — это не просто рабочий процесс, это один из инструментов развития сотрудников. То есть задачи могут быть поддерживающими и развивающими. Нельзя поручить новенькому сотруднику, находящемуся на испытательном сроке, выполнение стратегической задачи, потому что велик риск похоронить результат. Повышение сложности задач должно происходить постепенно и учитывать особенности конкретного сотрудника.
Часто задачи, которые ты будешь ставить могут не нравиться тем, кому непосредственно предстоит их выполнять, потому что для этого нужно расходовать энергию и время, которое можно потратить на просмотр мемов или подкастов на ютубе. Поэтому тебе нужно уметь продать сотруднику идею почему эта задача важнее (см. пункт 1) и научиться правильно ставить задачи.
В постановке задач существует много различных подходов и методологий, но самая известная, конечно же, SMART. Но не всегда получается её использовать, если уж мы говорим о реальной жизни. На мой взгляд, гораздо важнее понимать общие принципы постановки задач своим сотрудникам.
Представлю общую схему постановки задач:
Точка А: постановка задачи(smart)
чек-поинт (раз в неделю)
Точка Б: Проверка результата.
Теперь расшифровка:
При постановке задачи проговорите ожидаемый результат и период чек-поинта. Уточните, нужна ли сотруднику помощь для выполнения этой задачи (очень важно) и если она нужна — обеспечьте его.
Между чек-поинтами не вмешиваемся и молчим.
Если сотрудник приходит между чек-поинтами, задайте ему вопрос «Как сам думаешь?». Не стоит отвечать сотруднику на вопрос, пока он сам не предложит своё видение или способ решения.
Чек-поинт — твоя минута славы: проговариваем все, что накопилось за период, корректируем сотрудника, даем развернутую обратную связь.
Эта схема описывает принцип ЗРС - Законченной работы сотрудника - то есть сотрудник не должен дергать своего руководителя когда ему захочется. Конечно, прежде чем применять этот метод на своих сотрудниках, следует заранее объяснить им, для чего ты это делаешь и каков твой мотив, иначе высок риск поймать дисконнект с сотрудником.
Один вопрос «а как ты сам думаешь?», заданный сотруднику в ответ на его вопрос по поставленной задаче, может резко повлиять на результат в противоположную сторону. Но при корректной обратной связи произойдёт следующее:
Ты поставил задачу сотруднику, обозначил сроки проверки результата и даты чек-поинтов. Спросил нужна ли сотруднику помощь в её достижении.
Сотрудник пошел выполнять задачу. Через 2 дня у него появляется вопрос, который остался без обсуждения. Он пришел к тебе и спрашивает как его решить.
В ответ на свой вопрос получил встречный вопрос «а как ты сам думаешь?»
В этот момент в голове у человека начинается мыслительный процесс.
Если человек говорит «я не знаю», он идет искать решение самостоятельно.
Если предлагает решение и ты с ним соглашаешься, в этот момент мотивация сотрудника и чувство ответственности за принятое им решение будет находиться на максимальном уровне, т.к мотивация человека следовать собственному решению выше.
Нужно понимать, что быть осознанным сотрудником, руководителем, человеком - это определенный труд. А в повседневной жизни мы с вами делаем 90% действий на автомате. Поэтому, когда приходится самостоятельно принимать решения и заставлять мозг работать, он (мозг) часто начинает этот процесс саботировать. И наша задача объяснить это своему сотруднику, помочь ему вырасти и дать варианты решений.Решение принятое сотрудником в 1000 раз сильнее, решения его руководителя.
В первый раз, когда человек придёт к руководителю между чек-поинтами со своим нерешенным вопросом по поставленной тобой задаче, он получит отказ. Возможно, он не поймёт. Придет во второй раз. Снова получит отказ. Подумает, что вы не в себе. На третий раз у него в мозге заработает новая нейронная связь и он поймет причинно-следственную связь, что придя к тебе с нерешенным вопросом, то получит отказ и снова будет чувствовать себя плохо. Поэтому нужно сразу придумать 2-3 варианта решения на свой же вопрос, самостоятельно.
Так ты вырастишь сильного сотрудника и сильную команду.
Дополнительно в вопросе проверки и контроля исполнения задач можно отметить следующие моменты. Часто бывает так, что руководитель смотрит вперед и ставит очень много задач сотрудникам, которые не всегда в состоянии запомнить, особенно если это точечные задачи, не требующие пристально��о внимания руководителя. Но как руководитель, вы должны вести учет всех задач. Поэтому после каждого собрания, совещания или просто общения со своей командой или сотрудником возьмите за привычку - фиксируйте все задачи и договоренности. Заведите для этого ежедневник. Я например, веду одновременно 3 ежедневника, они даже разных цветов: в одном я веду все рабочие моменты, итоги собраний. В других ежедневниках веду конспекты по веб-разработке и свои управленческие заметки. Одна тема — один ежедневник.
Тайм-менеджмент
Управление собственным временем и вниманием — важный навык и для сотрудника, и для руководителя особенно, когда работаешь на удаленке. Тимлиду не обойтись без четкого планирования расписания, держать фокус на одной или нескольких задачах и их приоритезацию.
Мне помогают:
ведение ежедневника
заметки в телефоне
электронный календарь событий
доска со стикерами, на которых я записываю и зачеркиваю задачи, находящиеся в работе.
Я стараюсь разбивать большие задачи на более мелкие, прописывать сроки и опережающие метрики, по которым я понимаю, успеваем ли мы закончить работу к дедлайну или нет.
Когда планирую день, то самые сложные и энергоемкие задачи делаю с утра, в начале рабочего дня , а после обеда приступаю к мелким и менее важным. Бывает, конечно, и такое, что все задачи супер важные и сверхсрочные. Но, как правило, это следствие допущенных ошибок во время планирования.
Из более прикладных вещей могу отметить использование таймера типа Pomodoro или Flow при выполнении конкретной задачи и переключать свой фокус внимания по его истечению. Это действительно, продлевает вашу работоспособность в течение дня.
Не забывайте планировать собственный обеденный перерыв, в который вы выйдите из дома или офиса и пройдетесь по улице.
Если проводите совещание, начинайте его в назначенное время и не ждите опаздывающих. Уважайте время и внимание тех, кто уже подключился. Заранее проверьте, чтобы звук и трансляция экрана работала корректно.
Я активно практикую проведение предварительных и контрольных репетиций со своими сотрудниками, если предстоит какое-то обучение или вебинар. Да, всё равно бывают различные технические накладки, но тебе самому после таких репетиций проще провести мероприятие и когда всё идет не по плану, ты к этому готов.
Мотивация
Как мы выяснили выше, задача руководителя — растить сотрудников и команду за счет постановки более интересных и сложных задач. При этом чем выше цель, тем выше должна быть и мотивация.
Мотивация исходит у человека изнутри. Помимо выполненных задач руководитель должен интересоваться своими ребятами: стараться видеть, что их зажигает, а что, наоборот, демотивирует — он должен знать, какие у них мотивы для развития.
Поэтому стремитесь узнавать своих сотрудников: общайтесь с ними, будьте открытыми, проводите неформальные встречи, ставьте общие цели на развитие, которые будут интересны сотруднику в первую очередь. Поинтересуйтесь, чем увлекаются ваши сотрудники, какой стек технологий их привлекает. Это поможет вам разобраться в мотивации своей команды в целом и каждого её члена отдельно.
Резюме
Когда ты становишься отцом тимлидом, то на тебя ложится большой груз ответственности. Если раньше ты отвечал только за себя, то теперь приходится учитывать мнения команды и заказчиков, создавать комфортные условия для работы над задачами. Объем работы возрастает многократно, а в сутках до сих пор 24 часа.
Грамотный руководитель, который стремится делать свою работу хорошо, применяет весь набор инструментов. С каждым разом навыки оттачиваются, адаптируешь их применение под себя и особенности своей команды.
Поделитесь своим мнением и опытом. Если мы увидим интерес к этой теме, то в следующий раз разберем уже стратегические инструменты руководителя. Желаю вам удачи и помните, что дисциплина важнее таланта.
