Действительно ли ваша заработная плата – это то, что стимулирует вас работать лучше? Или же это просто привычка, которая перестает стимулировать к развитию? Согласно теории Ф. Герцберга, заработная плата сама по себе не является истинной мотивацией. Безусловно, она дает ощущение стабильности, но не ведет к росту и развитию. Сотрудники, привыкшие к своим окладам, премиям и социальным льготам, чаще воспринимают эти выплаты как должное, чем как источник вдохновения. Интересно отметить, что переменная часть дохода может существенно повысить мотивацию: согласно последним исследованиям, для многих работников именно эта составляющая ассоциируется с признанием их достижений и результативности.
Важно понимать, что мотивация команды складывается из мотивации каждого отдельного сотрудника. Индивидуальный подход к каждому участнику коллектива – это ключевой элемент эффективного управления. Ведь люди в первую очередь акцентируют внимание на своих собственных потребностях, а не на общей цели компании. (хотя в теории можно выстроить идеологию).
Как же определить, что мотивирует каждого сотрудника? Когда в команду приходит новый человек, важно сразу же выяснить его ожидания и цели. Да, так просто. Этот эффективный шаг позволяет лучше понять внутреннюю мотивацию человека, если он сам понимает, чего он хочет. В противном случае, если сотрудник не может четко сформулировать свои потребности и стремления, возникает вопрос: действительно ли он сможет стать частью команды? Сотрудник, не осознающий своих целей, вряд ли будет работать с полной отдачей. Вряд ли такой человек вам нужен в сильный коллектив.
Узнав желания и потребности человека, вы находите тот сценарий, который устраивает вас как руководителя, и в то же время удовлетворяет потребности человека, который будет получать то, что он хочет, и выполнять свои главные запросы, которые и будут мотивировать его работать. Создание эффективной мотивационной системы, где человек работает не ради страха потери дохода, а ради желания внести вклад в общий результат, является одной из важнейших функций управления.
Приведу несколько примеров из нашего стартапа NFCKEY
1. Адаптация разных линий мотивации: Двое наших разработчиков в начале проекта были на 4 курсе университета. Им предстояло писать дипломы, что занимало много времени и сил. Мы предложили им тему дипломов, связанную с проектом, что позволило им сохранять мотивацию и работать над проектом на протяжении 10 месяцев без зарплаты. Это решение обеспечило высокую вовлеченность и наглядно демонстрирует, как правильно выбранная мотивация может поддерживать эффективность даже в сложных условиях.
2. Мотивация через развитие: В феврале 2024 года к нашей команде присоединился SMM-менеджер, которая работала без оплаты, поскольку основной мотивацией для неё было развитие компетенций. Этот человек уже получил высшее образование и имел основную работу. Как можно заинтересовать такого человека без оплаты труда? Она сама всё рассказала: ей было интересно получить тот опыт работы, который мы могли предоставить, подстраиваясь под запросы. Это и было выполнено. То есть человек просто развивает свои компетенции в комфортном для него коллективе и получает ясную обратную связь в виде медийного результата. Когда текущие задачи перестали быть для неё интересными, мы предложили ей заниматься финансами, что позволило поддержать мотивацию, а для меня – получить помощника в сложном вопросе.
3. Уроки из неудач: В начале проекта у нас были сотрудники, мотивированные возможностью влиять на принимаемые решения как совладельцы проекта. Однако они столкнулись с реальностью: чтобы реально влиять на процесс, необходимо было вкладывать значительное количество времени и усилий. Из-за отсутствия четкой системы распределения обязанностей, а также из-за отсутствия должного опыта я не спрашивал, что их мотивирует и что они хотят. Возникли конфликты - это привело к их выходу из команды. Этот пример подчеркивает важность понимания реалистичности ожиданий каждого участника и корректного управления мотивацией. Например, карьерный рост вряд ли будет вдохновлять неамбициозного или безответственного сотрудника, а социальные гарантии – голодного до достижений и активного.
С помощью этих примеров хочу показать, что существуют идеальные ситуации, когда достаточно найти верное решение для конкретного человека, и все факторы вместе с контекстом сделают остальное. Есть случаи, где нужно просто прислушаться к человеку и дать то, что он хочет, если это вписываться в рамки компании. А есть сценарий, где неправильная линия мотивации изначально губит команду. В этом и суть менеджмента: это творческая работа, постоянное нахождение подхода к задачам, людям, распределению обязанностей, создание новых систем и построение процессов.
Найти подход к каждому сотруднику в различных контекстах и условиях – это искусство, требующее креативности и гибкости. Невозможно создать универсальный шаблон, который подойдет всем. Существуют книги, посвященные методам и стратегиям управления, но не существует единой формулы, которая сделает вас блестящим руководителем. Это навык, который необходимо развивать, опираясь на интуицию, понимание людей и их мотивацию.
Нет точных данных или статистики, которые могли бы гарантировать успех. Один и тот же фактор может играть совершенно разные роли в зависимости от человека, поэтому индивидуальный подход является ключевым инструментом для достижения результатов.
Успех любой команды зависит от того, как в ней выстроена мотивация и как руководство работает с каждым человеком. Ключевой фактор успеха стартапа/проекта - мотивация его команды. Это основополагающий пункт успеха, причем мотивация должна быть долгосрочная. Настоящий успех требует постоянного внимания и долгосрочного планирования.
Мотивация появляется, когда мы работаем над тем, что нам дорого. А ещё она появляется, когда мы работаем с теми, кто нам дорог.
Шерил Сэндберг
Если интересен подобный опыт и история проекта - подписывайтесь на блог компании, такого там больше. Кому интересен продукт стартапа - добро пожаловать на сайт. Жду комментариев с вашим опытом.
Мой личный блог.
