Для начинающих Руководителей проектов часто становится новостью, что у них не только новая звонкая должность (руководитель!), зарплата и премия, но и неприятная обязанность отвечать вообще за все неприятности на вверенном проекте.
Эта статья – очередная из цикла статей о том, чего не говорят на курсах РП: о тех самых софт-скиллах, которые потребуются Руководителю проектов с самого первого дня работы. Если вам интересны такие истории - читайте другие мои статьи на Хабре и подписывайтесь на мой ТГ канал "Морковка спереди, морковка сзади".
То есть я теперь отвечаю не только за себя, но и за тех, кто, вроде бы, сам за себя отвечать должен:
сотрудник обещал сделать, и не сделал – крайний РП;
заказчик не сформулировал нормально требования, а теперь не хочет принимать работы – виноват РП;
руководитель ругается, что работы не сделаны в срок, хотя именно он месяц не согласовывал начало работ – виноват РП;
сотрудники жалуются, что их заставляют работать по выходным – виноват РП;
шеф ругается, что надо работать быстрее, работая по выходным – виноват РП;
подрядчик лажает и не выполняет контракт – виноват РП;
Для начинающего РП это может стать неприятным открытием, и первая защитная реакция: «а я то тут причем? Они обещали, они не сделали, все вопросы – туда». Но почему-то это не срабатывает. Ругают тебя, депремируют тебя, увольняют тебя.
Почему так происходит?
Ответственность
Я тут процитирую другого пользователя Хабра (@aimfirst), который дал очень точное определение работы РП:
РП - это человек, который лично отвечает за итоговый результат работы других сотрудников. Некоторые уверены, что РП — это человек, который может талантливо делегировать свою ответственность (не работу, а именно ответственность). Это не РП — это … Администратор проекта.
Мне понадобилось время, чтобы к этому привыкнуть, мне никто не рассказывал, как это работает.
РП – это первый опыт настоящей ответственности не только за себя, но и за команду. Ответственность за команду и работу означает ровно одно: ты отвечаешь за других и за результаты их работы. Их косяк = твой косяк. Их ошибка = твоя ошибка. И если твоя команда плохо играет, уволят, скорее всего, не всю команду, а тебя. Даже если ты предупреждал, даже если ты говорил.
Это может показаться несправедливым и нечестным: я все сделал хорошо, ошибся другой – накажите его. Но так не работает в мире договоренностей.
Мир бизнеса – это мир договоренностей. Здесь любой менеджер дает свое слово. На основании этого слова руководители менеджеров дают свое слово, а на их основании строятся KPI топ-менеджмента. Все вместе выглядит это примерно так:
РП здесь находится в самом низу, но он уже отвечает за свой кирпичик. По схеме видно, что происходит, если РП не держит свое слово и не выполняет проект так, как согласовано: сперва он подставляет своего руководителя, а затем – СЕО. И это очень упрощенная схема. В более-менее большой компании проектов сотни, а то и тысячи. И СЕО не будет разбираться, почему каждый маленький кирпичик сломался. В общем случае, если дали слово кирпичик сдать, он должен быть сдан, иначе вся конструкция договоренностей и планов рухнет. Именно так это работает.
Если поглядеть на компанию-интегратор, схема будет похожей, только в интеграторах бывает еще веселее: деньги за сданные проекты, это зарплата сотрудников компании. РП не сдает проект – завтра компании нечем платить людям зарплату. Конечно, это крайний случай, обычно такого не бывает, потому что руководство интеграторов старается излишне не травмировать неподготовленных мене��жеров дополнительной ответственностью. Но это реально так. Если РП интегратора переносит приход денег – он создает проблемы финотделу на тему «откуда взять бабки на зп».
Границы ответственности
Здесь важно не уйти в крайность вида «я за все отвечаю, я во всем виноват»: такое тоже случается с начинающими. Есть то, что РП в силах изменить, есть то, что РП изменить никак не может.
Что РП в силах изменить: РП должен видеть риски проекта и знать до начала проекта, что он будет делать с этими рисками. Для примера можно взять список проблем из выше:
сотрудник обещал сделать, и не сделал: заложить доп время или сотрудника в план;
заказчик не сформулировал нормально требования, а теперь не хочет принимать работы: детализировать ТЗ и обязательно согл��совать с заказчиком;
руководитель ругается, что работы не сделаны в срок, хотя именно он месяц не согласовывал начало работ: заложить запас по времени на это;
сотрудники жалуются, что их заставляют работать по выходным: заложить в бюджет деньги на работы в выходные и на пиццу команде;
подрядчик лажает и не выполняет контракт: ужать подрядчика по срокам в 1.5-2 раза (все равно нарушит эти сроки, но в ваши – успеет).
Короче: РП до начала проекта должен заложить риски и их решение в сроки и бюджет проекта. А если что-то пошло не по плану, сделать все, что может, чтобы исправить.
Что РП не в силах изменить: РП не сможет предусмотреть вообще все. Заказчик в середине проекта решил его отменить и не платить деньги. Критичная часть команды заболела, а замены нет. Руководство потребовало сократить сроки в 5 раз, а реально сократить можно только в полтора. И так далее.
Здесь РП важно помнить, что:
Если вы сделали все, чтобы решить вопрос, а он не решается – не надо молчать, надо эскалировать;
О любых проблемах говорить надо заранее (вид и формат опишу в отдельной статье, а вообще про это было у меня в ТГ канале). Передоговариваться – нормально, а бизнес-преступление – это сообщать о том, что вы не успели в день сдачи.
Короче: РП не Бог, он просто менеджер, который должен постараться предусмотреть проблему, если не предусмотрел – решить на своем уровне, а если не решил – эскалировать руководству.
Итог
Когда-то давно я слушал конференцию про управление, и там один РП говорил, что переход в менеджмент, это как будто ты из долины, где поют птички, все тепло и мило, попадаешь в холодные горы, где снег в лицо, дышать нечем и кругом одни проблемы. «Безвоздушное пространство».
Да, может так показаться, если не понимать, как работает механизм делегирования ответственности: что можно делегировать, а что нет, за что ты отвечаешь, а за что уже отвечает твой руководитель.
Когда я разобрался в этом, мне самому стало проще. Тоже самое я объяснял своим менеджерам: "если вы сделали все, что могли, готовьте правильную эскалацию руководителю и не стесняйтесь к нему идти".
Ну а как правильно эскалировать руководителю, я напишу отдельно.
Спасибо за внимание!
