Привет! Я Лёша Шаповалов, CEO Рекурсми. Пришёл к вам с историей, о том, как мы помогли клиенту решить кучу HR-задач, в том числе нашли классного HR-директора (HRD), но сами не угадали с пользой для нас.
Контекст для знакомства
Я руковожу эйчар-агентством и развиваю сервис для диагностики кандидатов и сотрудников. Как правило к нам обращаются, когда нужно найти C-level, который может и хочет работать и не навредит бизнесу. Всё это работает за счёт точного сбора проблем и бизнес-задач клиента, стратегии найма, оцифрованной воронки отбора, управлением трафиком и принципам отсева слабых кандидатов. Подробнее об этом расскажу дальше.
К нам обратились за HRD
Клиент — коммуникационное агентство. Обратились с: «Найдите HR-директора, мой не вывозит!»
Обозначим масштабы клиента и поле для работы:
обладатель более 160 наград, среди которых: Golden Drum, Cannes Lions, Art Directors Club Europe;
за 7 лет, компания выросла в 6 раз;
2 совладельца;
15 топ-менеджеров;
200+ сотрудников;
≈40% текучка (естественно, и отзывы на работодателя не очень);
уже есть увольняющийся HRD.
Ситуация клиента: почему ищут HRD
🔥Расскажу, как клиент пришёл к нам. Его привёл увольняющийся HRD, со словами «я был у них полгода назад, они норм!»
А полгода назад HRD был на консультации с рядом вопросов, вроде: «что делать, компания выросла, а менеджеры — нет, и вот, сейчас у меня очередь из 60 вакансий». Главная проблема тогда — неподходящая организационная структура, компанией в 200 человек руководили также, как будто в ней было 20-40. В такой ситуации вижу два варианта:
HR организовывает созвон с собственником, и все вместе перестраиваем оргструктуру, решаем проблему.
HR терпит-терпит-терпит. Устаёт. Увольняется. И теперь это не его головная боль.
Догадайтесь с трёх раз, какой путь выбрали. И чья теперь головная боль искать HRD?
На какие задачи ищем эйчар директора?
На созвоне с собственником разобрали проблемы и определи основные задачи будущего специалиста:
повысить эффективность сотрудников;
снизить текучесть персонала;
системно закрывать должности тимлидов и их подчинённых;
оцифровать состояние команды.
Также проработали «почему предыдущий не вывозит и что нужно, чтобы мог и хотел работать в таких ситуациях». В итоге это стало такими тезисами для вакансии:
за год расширить команду на 20%;
уменьшить текучку с 38%;
разработать программу оценки и адаптации сотрудников на системном уровне;
быть достаточно самостоятельным и проактивным.
Вы же сами HR, почему бы не делать всё то, что нужно, но своими силами? ©
Возможно вы задались вопросами: «а это нормально, что сапожник без сапог? HR-специалисты ищут HRD?»
В целом — да. Обычная задача для HR-агентств.
Мы планировали нанять директора и через него встроить в компанию свою систему найма. Наша сила не в том, что мы умеем классно искать C-level, а в том, что наша методика отлично масштабируется на любой уровень и воронка найма становится системной и управляемой.
К нашему сожалению, мы нашли HRD, который своими силами закрыл вопросы найма и ничего нам не оставил. 🫠
С одной стороны радуемся за компанию и найденного специалиста.
С другой стороны не от всего сердца.
Кстати, меньше чем за год HRD вырос до HRBP и вошёл в совет директоров. Впрочем, мы на это и рассчитывали с самого начала. Написали это в вакансии.
Как искали такого специалиста
Сначала составили профиль должности — задали кучу вопросов собственнику, чтобы понять «какие требования к исполнителю» и «какие задачи нужно сделать». Определили софт и хард-скилы. Сформировали воронку найма, стратегию отсева кандидатов, текст вакансии и многое другое.
Про этапы воронки найма. В каждой вакансии и для каждого клиента этапы прохождения воронки для кандидата могут различаться. А в некоторых случаях меняются «на ходу», если фактические цифры найма отличаются от планируемой. В данном случае получилось примерно так:
Публикация вакансии, сбор откликов. Получили 740 откликов! Когда есть столько откликов, без проблем можно игнорировать резюме, и сосредоточиться на отборе. А вот для того, чтобы узнать, как системно получать много откликов следите за новостями, расскажу отдельно (вообще тайны нет, очевидно, что должна быть адекватная зарплата, без неё, как ни ста��айся, не получится собрать отклики).
Анкетирование — каждому, кто откликнулся, предложили пройти анкетирование. На этом этапе отсеиваем тех, кто не подходит клиенту. В данном случае нужен опыт работы в структурах на 200 сотрудников и больше.
Тестовое — этот этап чаще всего «бегает» по очередности в воронках найма. Иногда его приходится перемещать после первичного собеседования. В нашем кейсе его прошло 11 человек!
Первичное собеседование. Провели мы, отправили клиенту: отчёт, рекомендации, транскрибацию собеседования и видео.
Диагностика гибких навыков, через наш сервис диагностики сотрудников.
Финальное собеседование с заказчиком.
Оффер.
Когда заполняли профиль должности, определили, что ожидаем от кандидата профиль LFRA, LRFA, FLRA. Нужные буквы «L» и «F». «L» — лидер, умеет руководить людьми и облает стратегическим мышлением. «F» — умеет коммуницировать с людьми. В тексте вакансии мы описали «кого мы ищем», включая требования «уметь руководить». А в анкетах, в тестовом и на собеседовании оценивали «насколько этот кандидат — руководитель?» Практически все эйчары умеют коммуницировать, а вот быть грамотным руководителем — это ахилесова пята hr-специалистов.
Тестовые и собеседования
Анкетирование после отклика прошло 200 человек! Всем, предложили выполнить тестовое. Нужно было в свободной форме написать «как снизить текучку». Тестовое оценивали по трём критериям, но больше следили за способностью «думать как бизнес-партнёр». Критерии такие:
скорость выполнения,
удобство коммуникации (если бы кто-то прислал тестовое в формате djvu, запакованное в архив tar, был бы большой минус),
качество выполнения.
Все, кто прошёл дальше по тестовому — получили приглашение на собеседование. На собеседовании мы должны были убедиться, что наша информация о кандидате соответствует реальности. Для этого подготовили ряд вопросов, которые задавали каждому кандидату. Ответы каждого кандидата записывали и оценивали. Так можно достаточно объективно сравнить кандидатов между собой. Для финального собеседования также подготовили вопросы, которые заказчик уже сам задавал и записывал.
Подобный подход позволяет уменьшить вероятность найма кандидата, только потому что он «вайбовый» и нравится заказчику. Вместо этого сфокусироваться на хардах и софтах.
Мы также помогали с адаптацией сотрудника на работе, но это уже для другой статьи. Когда мы пришли к HRD с предложением: «А давай ты будешь делать всё эйчарное, а нам передашь поиск и отбор кандидатов?» Получили ответ в духе: «Ребят, отвалите, мне некогда, я работаю!»
И ведь действительно! Справилась. Молодец!
Когда мы в команде обсуждали этот кейс, высказывали «больше не браться за HRD». Но потом всё же пришли к решению «пересмотреть бизнес-модель найма таких специалистов».
Будут вопросы — задавайте! С радостью отвечу.
