Представьте, что к вам в компанию поступает перспективный кандидат, который в целом хочешь работать в вашей компании, но на него претендует несколько команд. Вас как Тимлида просят провести кандидату небольшую презентацию вашей команды, чтобы человеку было проще определиться, где ему будет интересней и комфортней работать. Собственно, в этой статье поговорим о том, как правильно продавать свою команду.
Детально объяснить область работы вашей команды. Рассказать о работе команды достаточно легко, когда она занимается чем-т�� понятным человека: мы делаем внутреннюю CRM, мы отвечаем за мобильное приложение, мы делаем систему почтовых уведомлений. Но когда речь заходит про какую-то внутрянку с внутренними терминами, то ситуация может быть совершенно непонятно человеку. Типа: "Мы разрабатываем систему развертывания внешних АПИ для выполнения сертификации безопасности НКО". И это выглядит непонятно, чем же вы там вообще занимаетесь.
В таком случае надо объяснить все по списку:
Кто ваши заказчики (кто определяет цели и ставит задачи)
Кто является пользователями вашей команды (клиенты, внутренние пользователи, смежники итд)
Что является единицей вашего инкремента
Какие именно задачи у вас есть, несколько примеров
На примере задачи показываем, кому было нужно, что сделали, кто стал пользоваться и почему мы молодцы. После этого уточнить понимание человека и объяснить детальней при необходимости. Если человек не поймет, что вы делаете, то дальнейшая продажи команды попросту бессмысленна.
Положение команды в структуре компании. Очень часто от разработчиков можно услышать, что какие-то команды одних направлений бизнеса - работать хорошо и комфортно, а вот в других направлениях менеджеры некомпетентные, KPI завышенные и работать плохо и надо бежать.
Мы не знаем, есть ли предубеждения у человека или нет, поэтому рассказываем о нашем направление в целом, рассказываем сколько всего команд, к чему двигаемся, что хотим добиться, и как непосредственно команда на это влияет. Миссия направления и степень влияния непосредственно команды на достижения целей этой миссии.
И после объяснения уже можно спросить человека, что он знает про это направление, насколько ему это направление интересно; Уточнить какие-то вопросы.
Состав команды и процессы команды. В данном пункте достаточно честно рассказываем о том, как будет выглядеть каждый день нового человека в вашей команде. Рекомендую говорить достаточно открыто, ибо человек все сам увидим в первую неделю работы. И если вы все опишите лучше, чем оно есть, то человек уйдет.
Естественно, в каждой компании и каждой команде есть какие-то локальные мемчики и ритуалы, которые могут показаться специфичными, пока ты не узнаешь людей и культуру команды. Про это можно упустить, если вы считаете, что человеку нужно сначала ознакомиться с культурой. Если команда возвратная, то лучше проговорить момент про алкоголь (можно, не можно, нужно, не нужно).
По команде:
Сколько человек в команде
Является ли она кросс-функциональной или функциональной
Будут ли коллеги по стеку, есть ли тестеры и аналитики
Кто является лидером команды (тимлид, техлид, ПМ или продакт)
По процессам и ритуалам:
По какой методологии ведется разработка
Как происходит постановка задачи и опускание её в релиз
Как настроен CI/CD
Есть ли дежурства, ночные дежурства
Какое отношение к переработкам и как часто их нужно выполнять
Какой механизм performance review
Онбординг и помощь. Обязательно проговариваем, как будет происходить онбординг человека в команде. Что он не будет брошен, то он начнет двигаться шаг за шага по списку онбординга, ему будет назначен онбординг-бадди в помощь, и он всегда сможет обратиться к коллегам по команде за советом и помощью. Есть очень хорошая статья от Ламоды, где они описывают идеальный онбординг в IT компании. Если у вас такого нет, то обязательно сделайте.
В интернете слишком много негатива насчет того, что человека берут в компанию, дают какую-то устаревшую доку, по которой человек что-то тыкается, у него ничего не получается, потом к нему приходят через месяц, говорят, что он ничего не сделал и прощаются. Многие люди, особенно помоложе боятся оказаться в такой ситуации, поэтому обязательно говорим, что такого у нас не будет.
Критерии успешности кандидата на новом месте. В этом пункте проговариваем критерии и сроки того, как человек поймет, что он успешно прошел испытательный срок, и вы будете удовлетворены его работой.
В какие сроки мы ожидаем, что человек пройдет онбординг.
В какие сроки мы ожидаем закрытие первой успешной задачи человеком.
В какие сроки мы ожидаем участие в релизах.
В какие сроки, мы ожидаем участие в принятии архитектурных решений.
Так же проговариваем какие у нас есть промежуточные health-чеки, чтобы провалидировать успешность человека в новой команде и соответствие ваших ожиданий от человека, и его личному ��щущению.
Зарплаты, премии, карьерный трек. Понятно, что не всегда тимлид непосредственно отвечает за ФОТ своей команды и влияет на те или иные решения по нему. Однако, проговариваем общий регламент, общие возможности, и насколько человек может влиять на уровень своей зарплаты. Если компания имеет единый регламент на все команды, то так же проговариваем это, даже если человек об этом говорили на встрече с тимлидом другой команды.
советы и приемы финалов
Финальная продажа. В самом конце встречи надо сделать финальную допродажу, достав козырь из рукава. Что может выступать козырем:
Новая или узкая технология, которая может быть интересна человеку
Участие членов команды в встречах с партнерами или вендорами
Участие членов команды в конференциях и профильных активностях
Профессиональное железо, которое доступно только в этой команде
Значительное влияние на бизнес-компании или всех сотрудников компании
Возможность принимать решение в ключевых решениях компании
Доступ к первым лицам компании или направлений
Конечно, не всегда есть что-то из списка, но вам, как Тимлиду, требуется подумать, что же может стать вашим козырем, чтобы после встречи человек держал в голове, что эти ребята четкие и ровные!
Презентация: инфографика и достижения. Гораздо наглядней рассказывать о команде, если вы можете показать это через презентацию, где вы сфокусируете внимание человека на том, что вам требуется. Плюс вы заранее посидите, составите свою речь, подумаете, что показ��вать, как показывать. Добавите достижения команды и какие-то локальные мемчики. И опять же после встречи, человек запомнит эту презентацию лучше, чем просто говорящую голову.
Доводите дело до конца. Даже если вы видите, что человек не особо заинтересован в вашей команде, все равно проводите встречу ровно и по плану. Так как сейчас это может человека не заинтересовать, но после остальных встреч с другими тимлидами окажется, что вы так то ничего. Или какие-то команды откажутся от этого человека, и останетесь только вы, а если вы не поладили с человеком, он не сможет морально пойти к вам. Либо в дальнейшем при работе в компании человек сможет внутренним переводом перейти к вам. Поэтому, остаемся профессионалом и рассказываем все четко.
Тайминг. Старайтесь, чтобы весь ваш рассказ занял не больше 2/3 времени встречи, чтобы у вас осталось минимум 1/3 на какие-то вопросы, обсуждения, разговоры на отвлеченные темы. Это позволит начать формировать неформальную связь с человеком, что дополнительно поможет ему принять выбор в пользу вашей команды.
