«Системы логичны, но не разумны» (с) Д.ф.н. В. Н. Железняк
Философские корни: от Канта до Жижека
Конфликт между рациональностью системы и человечностью её участников — важная тема, которой задавались философы. Макс Вебер в труде «Протестантская этика и дух капитализма» (1905) предупреждал: бюрократия превращается в «железную клетку», где процедуры вытесняют цели. Жижек называет это «системным насилием» — невидимым принуждением, маскирующимся под рациональность. Ну а самое известное произведение, описывающее это, — «Процесс» Кафки.
Иммануил Кант разделял «рассудок» (следование правилам) и «разум» (поиск смыслов). Бюрократия — триумф рассудка, где KPI становятся новой религией. По данным Harvard Business Review (2021), 73% сотрудников не видят связи своих действий с миссией компании. Чем больше компания, чем больше уровней иерархии и ниже грейд сотрудника (то есть он ниже в иерархии) — тем это сильнее выражено.
Армия: боевая подготовка vs. Операция «дача для генерала»
Советская армия в конце 1980-х годов проявляла черты системной дисфункции. Солдаты вместо учений строили дачи и заготавливали сено, что подтверждает «подмену целей» (Роберт Мертон, 1940). Один из авторов описывал, что : «30% времени военных уходило на хозяйственные работы" — что не похоже, а на подготовку к войне». Потом работы велись на благо общественного хозяйства (что понятно — армия большая. Но большая армия — это куча сотрудников, которые вместо общественно полезного труда и увеличения ВВП стали статьей расходов «на оборону». Но задачи менялись: на строительство дач генералом, а потом и бесплатный труд для нужд теневой экономики. И там уже не 30% было. Держатели цели тут главнокомандующий, но кто накажет генерала за постройку дачи, для которой полковник пригнал солдат? Другой генерал? Да ему ведь тоже дачу солдаты строили. Осудят ли?
Данные НАТО (2022):
41% времени военнослужащих в ЕС тратится на соблюдение регламентов;
Только 12% офицеров считают учения актуальными для кибервойн.
Но военный может тут ответить: уставы и регламенты написаны кровью. Без этих дополнительных издержек будет ещё и хуже. То есть у нас выбор: с каким набором минусов мы готовы жить. Меняя систему радикально, мы получим и плюсы, и минусы новые. Можно ли совместить плюсы разных моделей, не получив совмещение минусов?
Медицина: как KPI убивает пациентов
На кардиологическом конгрессе, запись с которого я слушал, обсуждалась практика включения в статистику осложнений диабета заболеваний, не связанных с ним. Цель — улучшить KPI врачей, отвечающих за эти заболевания. Причём проблема то популярна по всему миру:
В 45% госпиталей США диагнозы намеренно усложняются (JAMA Internal Medicine, 2022);
68% врачей в РФ признают «спихивание» пациентов между отделениями (ВОЗ, 2021).
В NHS (Великобритания) до 19% жалоб теряются при передаче между отделениями (The Lancet, 2020). Философ Иван Иллич называл это «институциональной жестокостью» — системой, где процесс важнее человека. Я как-то в юности был на собеседовании в Ростелекоме. На мой прямой вопрос: то есть соблюсти регламент важнее, чем решить проблему? — мне ответили: да. Я был романтичным максималистом и мечтал о творчестве. И меня это отпугнуло.
Корпорации как театр абсурда
До работы в крупном бизнесе я эти проблемы толком не понимал. А вот работая энтерпрайз- прочувствовал.
Задача-невидимка
Задача по настройке сервера кочует между отделами, пока диспетчер не пишет «исполнитель не найден». Причем квалификация сотрудников многих позволяет её решить. Но задача или пограничная между отделами или непрописанно нигде кто её должен решать (и за это ай-ти дочке не платят).
Такое бывает, когда менеджер проекта получил премию, ушел на другой проект или уволился и толком не передал свою проектную активность на сопровождение. Палка здесь о двух концах. Я часто брал такие задачи, когда было время от основных задач отдела, но часть коллег возражала с аргументом: "ты сейчас разово поможешь. А потом ты будешь в отпуске, народу не хватает, а они придут с аргументом "ну вы раньше же делали такие задачи"". Поэтому и писали "вне ЗО РГ" – вне зоны ответственности рабочей группы. Процесс назывался – футболлингом. И у нас были подлинные мастера в этом виде спорта. В теории проблему можно было бы решить, увеличивая бюджет отдела и давая ставки новым сотрудникам. А так возникает конфликт между задачей глобальной "поддержка ИТ-систем предприятия" и задачей отдела "выжить и не допускать слишком часто ситуаций, когда от обилия задач дергается глаз, а времени на важное, но не срочное не хватает. Не говоря уже о том, что бы почитать "хабр". Но big босс может сказать: "а как я определю, у кого структурные подразделения перегружены? Жалуются мне на это и руководители отделов и служб, и у всех много задач. Работайте лучше эффективнее". А тут уже другая проблема появляется: "Правительство на другой планете живет, родной" © Кин-за дза.
Как-то я присутствовал на ВКС, где большой начальник попрекнул коллегу из отдела виртуализации, что тот понятия не имеет, какие информационные системы на каких серверах "вертятся". Но у них отдел не так велик, а вот серверов под 10 тыс. На что коллега и сослался. Диалог слепого с глухонемым. Тут нужно выделять свою группу ИТ на обслуживание конкретной системы или группы мелких систем одного ДО. А узких специалистов по конкретным технологиям держать лишь на уровне центров компетенций, но без возложения на них решения каждодневных оперативных задач. Такая роль экспертов по направлениям, которые и со стратегией помогают и наставляют в рамках своего направления и включаются как последняя линия поддержки до вендора. Или обходные методы – cmdb со связью бизнес-процессов, отделов пользователей, стейкхолдеров с конкретными ИС, а далее – ИС с серверами. + сервис менеджеры как прокладка между бизнесом и техникой (на той работе они были, на нынешней ощущаю прямо как их не хватает).
А также общие методы по сдерживанию сложности систем: декомпозиции системы на части и абстракции через интерфейсы (что ООП, что системная архитектура говорят об этом), в микросервисах, кроме масштабируемости, это рассматривается один из плюсов. И до деления организации на дочерние общества. Тоже своего уровня. Когда-то я учил бейсик на УКНЦ и Спектруме с go to. Потом узнал о подпрограммах и модульности. Потом – о ООП. Много было деталей технических – конструкторы, деструкторы, виртуальные классы. И куда позже я понял, что принципы то это универсальные. Это не про программирование. Это про любую сложную систему – как техническую, так и состоящую из людей.
В социуме, конечно, куда сложнее – есть интересы ведомственные, есть – подразделений, есть – конкретных сотрудников, принимающих то или иное решение. + есть способ рассуждения, который отчасти диктуется внешними факторами (в частности, выставленными KPI), а отчасти – внутренней логикой и убеждениями. Мы привыкли смотреть на организации и даже гос-ва как на целостные последовательные структуры, имеющие свои цели. Но это не всегда так. Конкретный человек может одновременно стремиться к двум разнонаправленным векторам. А уж гос-во – недавно была новость о выдаче "премии" родившим школьницам. Вроде одновременно и ОПК внедряют. И к целомудрию призывают (моралисты). И деньги за действия, по сути, антисоциальные, создают (зато сразу в статистику по демографии попадают цифры, ну а что и из ребенка может ничего путного не выйти, и у юной маман жизнь на смарку с хорошей вероятностью, т.к. образование она получить вряд ли сможет, и сможет ли сколько-либо квалифицированным трудом заниматься – вопрос).
Причем похоже, что моя ситуация вполне типична:
33% IT-проектов задерживаются из-за «футболлинга» (Gartner, 2023);
41% сотрудников избегают «пограничных» задач из страха перегрузки (HBR, 2022).
42% сотрудников, регулярно помогающих другим, сталкиваются с негативной оценкой эффективности из-за «отвлечения от основных задач». Harvard Business Review (2022)
82% менеджеров считают кросс-функциональное сотрудничество рискованным (Deloitte, Global Human Capital Trends special report 2021).
61% менеджеров считают, что кросс-функциональная помощь «снижает личную продуктивность». «The Collaboration Paradox» Deloitte (2021)
Цели организации vs цели конкретных менеджеров и подразделений
На одной из работ у нас была специфичная начальница HR.
Отдел вроде был вспомогательный – табличка, прием и увольнение персонала.
Командообразование, системное обучение, карьерное консультирование, организация системы наставничества, включая тренинги для наставников по софт скилам – про то, что HR могут этим успешно заниматься, я увидел позже. Но начальница отдела как могла пыталась показать директору значимость своего подразделения, изображая рвение за интересы бизнеса. Стоит она у входа на предприятие и фиксирует опоздания. Мой начальник писал объяснительную за опоздание на 2 минуты. А мне, как-то, курирующий зам директора сам предложил за то, что я без оформления впахивал в выходные (+ без оформления же брал на себя и функции начальника отдела, тогда его меняли), предложить в один из будней взять отгул. А сам в тот день заболел. Ох и шумиху она подняла! Вызвала срочно, аргумент, что зам меня отпустил, не слышала, требовала объяснительной, угрожала всевозможными карами и пыталась оформить прогул. Вопрос на следующий день уладили – зам поговорил с генеральным и объяснил ситуацию. Но пример это яркий. Вроде и деятельность выглядит полезной для предприятия, но по факту скорее вреда от неё было больше, и её увольнение коллектив воспринял с радостью.
Есть случаи и куда менее вопиющие. У меня был на работе конфликт с руководителем проекта. Я выступал как эксперт ИБ. У него мотив – в сроки закончить проект. При этом он отстаёт от плана. И мои требования для него – “лишняя работа”. Его мотив понятен – проект сдал, деньги получил. Взломают ли систему потом и будет ли она стабильно работать – на него это не повлияет. Вне его зоны ответственности. С людьми, ориентированными на сотрудничество, обычно находим компромиссы. Например, мера сложно реализуемая – отнесём это к техническому долгу или вынесем её в роадмап в рамках этапа развития проекта, чтобы это не было стоп-фактором запуска. А вот если человек ориентирован на конфронтацию – ситуация уже печальнее.
ИИ: новый надсмотрщик или союзник?
Я как-то пару работ назад, трудясь на подведомственном Минтрансу госпредприятии, вдохновился рассказом коллеги о том, чтобы получить ещё одно ВО в подведомственном Минтрансу вузе. Направил запрос в вуз. Вуз отправил в Минтранс РФ. Минтранс – в региональный. Начальник сказал: “Ты подожди, ещё несколько недель, и запрос переадресуют на тебя, и будешь сам отвечать на свой запрос”. Человеческие формальные системы тут не сильно отличаются от автоматических. Они также плохо работают в минимально нестандартной ситуации. ИИ и автоматизацию критикуют за «слепоту алгоритмов»: задачи вне шаблонов игнорируются, но это лишь перенос функций из практик человеческих систем. Леволибералы сетуют, что ИИ проявляет предвзятость – видя негра, подозревают, что это преступник, а правоверного мусульманина – что террорист. Говорят, мол, не заслуженные предубеждения. Или всё-таки заслуженное (глядя на список терактов, совершенных шахидами, которые решили вот так отправиться в рай к гуриям)? Как там говорят студентом – первые 3 года работаешь на зачетку, потом она работает на тебя. В жизни, конечно, что угодно возможно. Но разве HR позовёт на собеседование директора банка, пьющего и судимого дворника? В теории он может быть гениальным финансистом? Исключить ведь нельзя такое? Дискриминация ли это, что его кандидатуру отвергают? Не думаю. Скорее экономия усилий сотрудников через исключение проработки путей решения, где вероятность успеха низка относительно трудозатрат. Я когда-то проходил обучение по программе MS и даже думал не сертифицироваться ли? Учат ли там чему-то особому и дают ли чего нет в документации на сайте вендора/книгах/интернете? Нет. Первые курсы, например, подразумевали только действия через GUI, а не PowerShell/WMI/LDAP. Но сертификаты за рубежом котируются. Тоже – одной из свойств системы: многие кадровики таким образом оптимизируют трудозатраты, вводя как фильтр сертификацию. Ну а если человек ничего не понял, ответы вызубрил по дампу – его срежут уже на тех собеседованиях, когда зададут кейсы.
Гюнтер Андерс в «Антиквариате человечества» (1956) предрекал: технологии станут новыми надсмотрщиками. Я думаю, корректней более общий вывод -технологии увеличивают эффективность (как и предписывает цель). Как тех сторон мира, которые нам нравятся так и обратных. И бюрократия станет также более эффективной. Будет другая целевая функция- возможно и результат будет другой.
Мы можем здесь усилить не только преимущества существующих систем, но и недостатки. Я, к примеру хожу раз в 12 недель врачу в поликлинику, за рецептом на бланке строгой отчетности. Препарат этот колю больше 10 лет. Говорю- может сразу на год выдать. Основной лечащий врач у меня в частной клинике по ДМС. Он говорит- с радостью, но нет. У нас это отслеживается -меня сильно накажут, если так сделаю. Препарат предметно количественного учета. Хотя те, ребята которые должны контролировать очевидно довольны и рады что удалось снизить бесконтрольную продажу сильнодействующих лекарств. И возможно даже суммарно это дает больше пользы- ведь кому-то их выписывали и “по знакомству” в т ч и без наличия медицинских показаний.
Ии критикует, за отсутствие системности и неспособности ставить цели. Но мне кажется, это делает из него как раз почти идеального работника. Который не порождает свои интересы конфликтующие с интересами надсистемы (организации).
Альтернативы
А какая альтернатива? Прямая альтернатива иерархических формальных систем- анархия. Ну или как модно говорить- горизонтальные сообщества. Но тут есть проблемы:
1. Как без правил, иерархии, стандартов производить массово и со стабильным качеством боинги в которых 3 млн деталей?
2. Где успешные кейсы? В идеале на уровне целых стран, но устроил бы и пример аналога крупной компании на 100-500 человек. Я бы с удовольствием стал частью кооператива совместив право собственности на долю в прибыли предприятия через вклад в капитал и труд. Такие структуру не запрещены законом, но сколько-либо массово их нет. Особенно в областях крупных. 3 парикмахера скидываются на аренду и ЗП администратора, которая принимает звонки и ведёт запись к ним — это всё-таки слишком маленький масштаб.
3. Как быть с человеческим фактором. Работать будет с людьми квалифицированными, развитыми, ориентированными на сотрудничество. В первую очередь воспитанием. В рамках кооператива ещё можно представить- отобрали единомышленников, а вот в рамках гос-ва? Что делать с теми кто хочет ответвите жестких правил обратить в личную выгоду и хочет брать существенно больше, чем дает? Расстреливать? Лишать гражданства и высылать из страны? Что делать с человеком недостаточно квалифицированным, но самоуверенным без системы начальников и аудиторов, которые могут сказать “не согласованно”- иди переделывать? Причем человек может в одной области быть экспертом, но считать на основе этого, что он компетентен и в соседней.
Что делать с аффектами? даже в системе с правилами и регламентами социологи фиксируют, что, например красивых людей повышают чаще (даже в областях, где внешность не является способом заработка). А уж в системе без правил? Причем там довольно нелинейно- мужчины принимающий решение скорее повысит, но сильно привлекательная женщина может с большей вероятности получить отказ в приеме от женщины HR. Сколько в мире людей, которые настолько развиты и осознанны что такие свои аффекты могут отследить?
4. Как увязать и явные цели различных ЛПР и подразделений, да и обычных сотрудников? И цели не явные и не высказываемые, но преследуемые в рамках ежедневной деятельности.
5. Ну и наконец- такая модель что бы заработало не должно быть отчуждения человека в труде
Примечание о эффекте ореола:
“исследование Хамермеш и Парк (2011) показало, что привлекательные люди зарабатывают в среднем на 10-15% больше, чем их менее привлекательные коллеги. Работа Тимасина и др. (2017) выявила, что кандидаты с привлекательной внешностью на 30% чаще получают предложения о работе при прочих равных условиях. В исследовании Harvard Business Review (2019) менеджеры чаще рекомендовали повышение сотрудникам с "успешной внешностью", ассоциируя их с лидерскими качествами“
Возможно ли создать человека нового типа без аффектов и осознанного? Вопрос неоднозначный. Философы нового времени и педагоги в СССР, в первый период его существования ответили бы да. Фрейд и многие философы современные сказали бы, что нет. К ним, ещё и на биологическую природу человека и этологию бы сослались. Но с ними бы поспорили сторонники Макаренко, ещё и вспомнили скандинавский опыт успешного перевоспитания и социализации даже преступников. Это тема на отдельную диссертацию.
Поэтому, реальней вариант будет находится в области полумер:
1. «Островки смысла» — неформальные группы для решения заброшенных задач.
2. Развитие горизонтальных связей. Я лично так многие вопросы решал. Не задачей в хелп-деск а списываясь с коллегами из параллельных структур. И их задачи также принимал. Хотя формально это регламент нарушало. Но были и сверху проводимые такие элементы- к примеру проф гильдии и конференции для сотрудников из разных подразделений. Было бы интересно попробовать поработать размещением сотрудников в офисе. Не по отделам (и так внутри общаемся). Рядом, в одном кабинете собирать людей из взаимодействующих подразделений. К примеру, мне как серверному админу посадить администратора 1С и сетевого инженера. Цель -увеличение связей горизонтальных и увеличение у нас понимание чем живут соседние подразделения.
3. Фиксация абсурда — того же «футболлинга» и обсуждения групповое с поиском решения и представления руководства.
4. Возможно «мета-регламенты» — правила для создания правил. Идея Стаффорда Бира -человека, который пытался строить Киберсин в Чили при Альенде. Но тут не однозначно. Какие-то дельные вещи удается порождать или из опыта, или по интуиции (наученной годами этого опыта). Причем человеку с меньшим оптом они могут оказаться абсурдными. Малореально тут формализовать полностью.
5. В идеале- кроме количественной оценки (KPI) ещё и качественная. Либо развития KPI из простой модели в комплексную с туевой кучей параметров. Это сложно. И делает её не прозрачной. Пока, что по факту KPI работает частично. И показателем этого является, то что подчас показатели эти кадровики хранят под грифом ДСП. Потому что если его раскрывать -сотрудники начинают быстро оптимизировать свою деятельность под максимизацию KPI (который оценивает одно стороне) забивая на другую деятельность
6. Вариативность. Это, собственно, уже много, где есть. Кем-то управляют и контролируют по алгоритму работы (регламент жесткий с описанием способы решения задачи). На более квалифицированных и творческих позициях- по целям. Как говорил мой начальник, "вы у меня ребята грамотные, почти все главные и ведущие, как работать вы знаете сами". Общаться мы могли только и на ВКС недельной, если не было каких то причин в процессе работы списываться.
7. Бирюзовые организации...
В заключение- цитата из Камю:
«Бунт порождается осознанием увиденной бессмысленности, осознанием непонятного и несправедливого удела человеческого. Однако слепой мятежный порыв требует порядка среди хаоса, жаждет цельности в самой сердцевине того, что ускользает и исчезает.» (Альбер Камю, «бунтующий человек», 1942).
p.s. В теме менеджмент должен признаться я не компетентен. Я никогда не работал официально управленцем. Мотив написания субъективен- мне эмоционально близки хиппи и анархисты. Но вот на практике я вижу, что без правил и организаций к крупной организации нельзя, в своей работе участвую в их выработке.