Комментарии 7
Господи - очередной любитель KPI подъехал. В сто тридцать третий раз объясняем - KPI это средства измерения - а не то, чего надо достигать. Замените KPI на "барометр" и "термометр" - оцените идиотизм фразы: давайте достигать атмосферного давления 750 мм рт.столба"...
Руководитель может и должен выбрать себе набор KPI чтобы понимать, куда ему надо направлять свой ограниченный ресурс: внимание и энергию. Но твою жемать (извините мой французский) - какое отношение это имеет к подчиненным ? Подчиненным ставятся цели и задачи. А по KPI отслеживается - принесло это пользу процессу или нет. И если нет - не надо иди к подчиненным и спрашивать "почему KPI не достигнут?!". И тем более - не надо пытаться платить за достижение KPI. Если KPI не достигается - работа руководителя заключается в том, чтобы поднять свой драгоценный зад с кресла, и пойти поговорить с людьми и посмотреть на процессы. Наверное, там что-то надо улучшать... А потом по KPI оценивать плодотворность своих усилий!...
Когда метрика становится целью, она перестает быть метрикой.
а как же декомпозиция целей а значит и KPI?
Я подозреваю, что в оригинале имеется в виду что руководитель более высокого уровня должен помочь руководителям более низкого уровня выбрать комплект KPI на которые они ориентируются. Потому что не вся информация, которая имеется в распоряжении директора по финансам - доступна, например, начальнику отдела закупок. И в этой ситуации директор по финансам должен декомпозировать свои аггрегированные метрики на наборы данных, доступные подчиненным, и вместе с ними сесть и договориться кто за чем следит.
То что, твою жемать, в российских условиях это вырождается в идиотизм: начальник на собрании открыто называет отслеживаемые индикаторы, и требует от подчиненных придумать их индикаторы таким образом чтобы при выполнении - его, начальника, индикаторы автоматически показывали в зеленую зону - я знаю. И то что потом "управление" сводится к тому чтобы драть подчиненных за стрелки не в зеленой зоне я тоже знаю. И по мере сил объясняю что это неправильно и никогда не заработает.
К сожалению, если руководитель принимает мою точку зрения - то у него внезапно появляется много каждодневной работы. А если он слушает сладкие песни тренеров на курсах - то там ему говорят что надо один раз напрячься, выстроить "правильные KPI", а потом можно нихрена не делать и ждать годовую премию - подчиненные подгоняемые KPI все сами для этого сделают. Поскольку подавляющее большинство менеджеров - глупы и ленивы (даже в сравнении с инженерным персоналом), они, конечно же, выбирают сладкие песни с курсов...
Ты рассматриваешь KPI как средство информирования подчинённых, а не их мотивации?
KPI - это точно не про мотивацию. И даже как средство информирования подчиненных я это рассматриваю очень и очень осторожно! В идеале - подчиненным вообще не надо знать, на какие стрелки смотрит их начальник. Сесть и поговорить - на какие стрелки ОНИ будут смотреть чтобы пасти свои процессы и подчиненных - еще как-то.
Смотрите - если говорить глобально, то у нас есть бизнес. Если это не проедание денег акционеров/инвесторов - то нам нужна прибыль. Как только мы говорим о прибыли - это означает что мы должны взять на рынке менее редкие ресурсы, и скомбинировать их (какие-то материалы + труд), чтобы получить более редкий/ценный/полезный ресурс, который у нас купят дороже чем мы потратили сами.
Исходя из этого очень быстро вычисляются высокоуровные KPI типа предельной себестоимости, количества денег которые мы можем заморозить в запасах и прочие высокоуровневые вещи. Это прекрасные показатели - и глядя на них высший уровень руководства могут распределять свое внимание и инвестиционные ресурсы чтобы то-ли персонал набирать, то ли в цех станок покупать, то ли в маркетинг инвестировать...
Однако - когда мы нанимаем главного инженера и главного энергетика и технолога - мы не можем им поставить задачу обеспечивать прибыльность предприятия - они специалисты в другой отрасли. Поэтому мы с ними садимся, и пытаемся найти такие показатели - которые бы давали им понимание - здоров ли процесс в их зоне ответственности, или нет. И если нет - то в какую именно из частей энергохозяйства им надо бежать и разговаривать с электриками и механиками: что там происходит...
При этом, еще раз - в идеале, подчиненным нет ни необходимости ни желания знать за какими стрелками следит их начальник. При правильно выстроенных KPI, начальник таинственным образом появляется со своими ресурсами и вниманием ровно в той части предприятия, где назревают (или уже начались) проблемы. И это происходит на каждом уровне, начиная от старшего подметальщика, заканчивая членами совета директоров. Если к этому добавить Голдратову теорию ограничений - то получается ультимативное предприятие которое может порвать на рынке кого угодно.
Самое главное что нужно понять - KPI это стрелки. Или нельзя управлять непосредственно. И в большинстве случаев - даже бессмысленно спрашивать что они в моменте показывают - потому что во всяком измерении полно случайного шума! Важно отслеживать тренды - и вовремя реагировать, и вовремя ходить и разбираться что на что влияет, и что изменилось внутри или снаружи. И самое смешное - что меня на курсах управленцев вот ровно этому и учили. Почему 90% управленцев не после курсов, а после университетов и MBA понимают KPI именно как рычаги за которые надо дергать для управления предприятием - для меня загадка... Подозреваю все-таки, что это курсы и инфорцыгане. Вульгарное понимание KPI обладает массой достоинств (и главное - позволяет оправдывать собственную лень и глупость). Недостаток только один - то как большинство людей понимают KPI - не соответствует реальности, и поэтому не работает...
надо сначала условия обеспечить а потом KPI спрашивать
KPI-рентген бизнеса — скрытая функция