Недавно на просторах интернета нашла статью про лекции Эдвардса Деминга о мотивации.
Собственно, краткая суть истории в том, что господин Деминг, светило науки в области управления организациями, на своём семинаре наглядно показывал пример того, как работает мотивация.
Он просил своих студентов выписать те типы мотивации, которые они знают, а потом вызывал добровольца, завязывал ему глаза и предлагал из стоящей перед ним миски с белыми и красными шариками достать 10 красных.
Логично предположить, что подопытный это сделать не мог. Тогда Деминг подключал «мотивацию»:
предлагал денег за то, что доброволец достанет 10 красных шариков
грозился оштрафовать, если он этого не сделает
эмоционально поддерживал и подбадривал
предлагал дополнительные выходные или повышение по карьерной лестнице
Суть эксперимента была в том, чтобы показать, что без технологии для выполнения задачи ни один способ мотивации не будет работать.
То есть, если у сотрудника нет чёткого понимания, что ему надо делать и инструментов для этого — он задачу выполнить не сможет.
Деминг был умный дядька, и я, в общем-то, во многом с ним согласна. Когда у тебя есть понятная технология, как достигать результата: процесс, регламенты, нужные инструменты, — тебе действительно становится по силам выполнить поставленную задачу. А способы мотивации помогают подкрепить эффект.
Подходит ли эта парадигма для 100% случаев?
Нет.
Это не значит, что Деминг не прав. Это значит, что пример очень обобщённый и основанный преимущественно на понятных задачах.
Тут надо сослаться на ещё одного умного дяденьку — Дейва Сноудена, автора Cynefin-фреймворка.
Так вот, максимально упрощённо, он говорит, что есть пять контекстов принятия решений (доменов):
Понятный домен.
Тот самый домен, где есть точка А, точка Б и прозрачкая технология перехода из точки А в точку Б.
Пример: есть чёткая инструкция, как подключать новую услугу к вашему мобильному тарифу. Вы прожимаете кнопку в приложении или подаёте заявку в салоне связи, и оператор бэкофиса совершает ряд совершенно понятных и заученных телодвижений, чтобы подключить вам вашу услугу. Он в это время даже сериальчик может параллельно смотреть — всё настолько отлаженно и предсказуемо.
Сложный домен.
«Известные неизвестные» — это когда в целом есть точка А, точка Б, а вокруг них есть некоторый контекст и специальные знания, которые порождают несколько путей, как прийти из точки А в точку Б.
Пример: есть корпоративный клиент мобильной связи, и ему нужно решить его бизнес-задачу. И есть пачка толстых регламентов для бэкофиса по тому, как действовать в той или иной ситуации. Но ситуация сложная, и хороший персональный менеджер в бэкофисе должен какое-то время пораскинуть мозгами, чтобы найти приемлемую цепочку из процедур, чтобы решить задачу клиента наиболее подходящим путём.
Первые две области под пример с семинара господина Деминга подходят хорошо. Приколы начинаются на уровне следующих трёх:
Комплексный домен.
Инструкций нет. Те, которые есть – скорее максимально обобщённые фреймворки или принципы. Есть только пространство для эксперимента и ретроспективный анализ для того, чтобы понять, как было не надо, и как было надо.
Пример: разработка нового продукта / услуги / решения / создание нового бизнеса.
Хаотичный домен.
Тут вообще жесть — ничего не понятно, причина и следствие не ясны, события слишком запутаны.
Пример: каноничный пример хаотичной среды — это теракт 11 сентября и действия, которые нужно было совершать тысячам сотрудников разных служб в тот момент. В этот момент нужно просто действовать. Хоть как-то.
Неопределённость.
Хитрый домен, в котором непонятно, а в какой, собственно, доменной области лежит твоё решение.
Так вот, в последних трёх доменах история с технологиями для решения задачи терпит крах, пока задача не смещается с одного из этих трёх доменов в какой-то из первых двух.
И тут подключается то, ради чего я всю статью писала.
В моменты, когда нет и не может быть точной технологии, как решать задачу, актору нужны полномочия.
Право менять, разрушать, создавать систему. Пробовать и ошибаться. И, главное, делать это достаточно быстро.
Если ваши задачи попадают в Сложный, Хаотичный или Неопределённый домен принятия решения, у ваших сотрудников должны быть полномочия на решение этих задач любым доступным способом, например:
пивотить продукт
откатывать релиз
нанимать и увольнять
менять схему продаж
отказываться от запланированных фич и так далее
В моём опыте трио из:
полномочий
технологий, созданных в том числе благодаря этим полномочиям
и мотивации —творит чудеса и помогает бизнесу развиваться быстро и гибко.
