За последние 10+ лет я строил продуктовые инженерные практики и культуру как в стартапах, выросших с нуля до 100+ человек, так и в корпорациях с 1000+ штатом.
Это конспект моего опыта и ответы на четыре вопроса: что делает технический директор, как он выстраивает работу, какие задачи входят в его обязанности и почему техдиры (Chief Technology Officer) различаются.
Если вы тимлид или серьёзный синьор, то понимание задач CTO — это ваш тайный чит-код для роста. Задачи CTO являются одним из источников эпиков в бэклоге и квартальных целей. Вы можете «подсветить» узкие места, предложить инициативы и перейти из роли исполнителя в роль партнёра, который двигает бизнес.
История статьи
Прочитав текст от Димы “CTO в разрезе: как устроена его конфигурация”, поначалу хотел оставить комментарий. Но в итоге получился этот текст.
Рынок и компания
Начнём мы не с процессов, архитектуры и кода, а с анализа рынка. Разговоры о ресурсах, командах и процессах, без понимания ниши — воздух. Поэтому первый шаг — разобраться в рынке и позиции своей компании. Строим «карту местности»* и определяем местоположение.
C-level и рынок
C-level — это люди, управляющие компанией и ее ресурсами, это может быть совет директоров, инвесторы или любой другим орган управления компании. CEO, CPO, CFO и т.д. У директоров разная степень влияния и авторитет.
Рынок — не цифры в презентации и не полка с товарами. Это игровое поле битвы, которое показывает, где и как компании/продукты соприкасаются с внешней средой и соревнуются. Определение включает:
Потребность: Какие задачи клиент хочет решить и за что готов платить. Живые jobs-to-be-done, их объём и ценность.
Конкурентов: Кто уже закрывает эти задачи и чем они сильнее / слабее. Прямые и косвенные альтернативы, их позиции и темп эволюции.
Контекст: Регуляторика отрасли, тренды, зрелость технологий — всё, что может ускорить или притормозить игру.
Наши преимущества, уязвимости и точки роста. Что можем сделать, чтобы выиграть.
Понять рынок — значит начертить карту: кто играет, какие потребности закрывает, как распределены силы и ценность, и где мы можем победить или проиграть.
Понимание рынка и позиции компании — основа для принятия большинства решений на уровне C-level. Какой его объём, кто на нём есть, какие позиции занимают конкуренты относительно нас. Какие у нашей компании сильные и слабые стороны.
Понимание рынка даёт CTO главный инструмент — возможность говорить с C-level на одном языке. Без этого невозможно обсуждать стратегию и ресурсы. Техническое мнение, оторванное от бизнес-реальности, не попадет в стратегию и цели. Сначала рынок и ниша — потом всё остальное.
Стратегия
Когда рынок понятен, то есть у нас есть «карта», нам нужно понять «куда мы идем» и синхронизировать общее направление с остальной командой. На этот вопрос будет отвечать стратегия.
CTO работает не в вакууме, он часть C-level команды: архитектурные решения, процессы, команда — всё должно соответствовать общим целям и общей стратегии.
И первая ключевая задача — синхронизировать долгосрочные и краткосрочные цели и общую стратегию с C-level командой.
Для технологических компаний CTO является ключевым звеном для разработки или корректировки общей стратегии компании.
Примеры кейсов
Могут быть разные сценарии развития компании и положения компании на рынке, несколько примеров из жизни:
1) Нет продукта, есть идея. Бюджет — 10 млн. Прямых конкурентов нет, есть косвенные аналоги. Главная задача — быстро проверить гипотезу.
CTO на ранней стадии — главный экспериментатор. Он отвечает за то, чтобы команда как можно быстрее доказала ценность идеи и не потратила весь капитал раньше, чем появятся платящие пользователи или следующий инвестор.
2) Есть MVP и подтверждённая гипотеза. Растёт нагрузка, копится техдолг. Нужно удержать качество и отстроиться от конкурентов.
На этой стадии CTO отвечает за то, чтобы превратить одноразовое доказательство спроса в повторяемый, надёжный и рентабельный продукт. Он удерживает баланс: скорость (развитие фичей) <-vs-> риски (техдолг, безопасность, нагрузка).
3) Фаза роста. Нужен план агрессивного выхода на международные рынки (GTM) или усиление компании за счет покупки другой (M&A).
CTO — связующее звено между производственным блоком и бизнес стратегией захвата рынка. Он отвечает за то, чтобы масштаб не утопил компанию в техдолге, киберугрозах и расходах.
4) Подготовка к оценке. Нужно усилить тех-бренд, пройти аудит или оценку (due diligence), повысить инвестиционную привлекательность.
СТО в этой фазе выступает «главным страховщиком» стоимости компании: он превращает хаотичный инженерный ландшафт в актив без лишних рисков.
CTO vs CIO vs CISO
Чем шире зона ответственности, тем реже встречается человек, который держит всё в голове. Поэтому крупные / быстро растущие компании нередко «раздробляют» роль CTO на несколько C-level позиций.
Основные причины:
Широта задач. От выбора стека и понимания архитектурных ограничений для очередной ML-фичи до переговоров с регулятором по хранению персональных данных — это требует разных глубин экспертизы.
Конфликты фокусов. Условная «инновация завтра» (R&D) часто конкурирует с «автоматизация бизнес-процессов» (SLA внутренних систем).
Темп роста. Стартап → Продукт → Корпорация. Каждая стадия добавляет свои вызовы и риски. Если вы проходите этот путь первый раз, очень сложно все успеть и ничего не упустить.
Если CTO не успевает или не хочет закрывать весь фронт задач, C-level или сам CTO выделяет отдельные роли.
Кстати, наличие этих ролей как правило является источником внутренних конфликтов.
Пример «новая фича»
CTO: Успеть реализовать MVP и обойти конкурента по time-to-market к выставке через 2 недели
CISO: Новый сервис ещё не проходит правила безопасности, есть риск утечки данных посетителей
Пример «мониторинг»
CTO: Хотим больше телеметрии и логов для дебага.
CIO: Счёт за облако растёт экспоненциально, бэкапы еле успевают.
Стратегия vs тактика
Независимо от кейсов, можно разделить ответственность:
Стратегия (горизонт 1-5 лет): как компания обгонит или догонит конкурентов и не «умрёт» по дороге из-за техдолга, кибератаки, нехватки денег на достижение целей или кассового разрыва из-за высокой стоимости обслуживания продукта или других рисков.
Тактика (горизонт 3-12 месяцев): как распределить текущие ресурсы — финансы и приоритеты команд — чтобы максимизировать пользу для компании и минимизировать риски.
Культура
Я не считаю, что главный инструмент CTO — это власть и ресурсы, а люди, время и деньги — это валюта, за которую он «покупает» будущее компании. При таком подходе CTO превращается в «распределителя ресуров между юнитами» ради большего результата за меньшие деньги — и, на мой взгляд, это плохой CTO.
Для меня CTO — это прежде всего инженер. Его задача — собрать сильную команду с правильным набором ценностей и дать ей возможность раскрыть потенциал в верном направлении: обеспечить необходимые ресурсы и убрать лишние барьеры.
Хорошая метафора — «садовник»: он задаёт ограничения, делает подпорки, пропалывает огород и подбирает удобрения для роста. Важно, чтобы команда была соавтором среды, в которой ей захочется работать завтра.
Совет: воспринимай команду как партнёров. Применяя ограничения, представляй, что ты - начинающий инженер из прошлого, который должен чувствовать себя комфортно.
Для культивации культуры, можно использовать практики — это повторяющиеся действия, которые в сумме с набором ценностей становятся культурой.
Получается следующий алгоритм:
Ограничениями задаем направление.
Практиками и ритуалами формируем привычки.
Ценности + поддержка инициатив делают привычки устойчивой культурой.
Конец теории
На этом можно закончить теоретическую часть курса «CTO: рынок, стратегия и культура».
Давайте еще раз пройдемся по основным мыслям:
Рынок дает общую карту - рельеф, границы, тропы
Стратегия задает цель и промежуточные остановки - куда мы идем
Культура задает правила поиска и выбора троп, чтобы команда, как единое целое, быстро и безопасно проложила свой путь
Чтобы начинающий CTO смог забрать из статьи что-то практически полезное, я оставлю тут свой чек-лист с задачами СТО для полугодового цикла работы.
Чек-лист технического директора
C-level:
синхронизируем видение рынка и стратегии;
договариваемся про бюджеты;
встраиваем технологическое видение в стратегию компании;
доносим, что реализуемо, где фантазии и как управляем рисками;
расставляем веса между «быстро / дорого / надёжно»;
прикидываем unit-экономику, чтобы тех-инвестиции соответствовали ожиданиям;
определяем структуру команд.
Руководители:
синхронизируем roadmap, цели и задачи;
выделяем и декомпозируем ключевые эпики и инициативы;
согласовываем общие «OKR / KPI / дашборды / ключевые метрики».
Продукт и дизайн:
определяем общую культуру и ценности;
ищем компромиссы «быстро / дорого / надёжно»;
определяем клиентские пути;
определяем ценность для клиентов и как будем её доставлять;
приоритизируем продуктовый и технический бэклог.
Лиды разработки:
формируем культуру, ценности и архитектурные принципы;
стандартизируем инженерные практики и подходы.
Инженеры и разработчики:
собираем обратную связь, поддерживаем и анализируем мотивацию;
отслеживаем сигналы от тех, кто ежедневно создаёт ценность;
проверяем, соответствует ли «рабочая среда» ожиданиям.
Продажи и маркетинг:
выравниваем ценности, ожидания и доступные инструменты;
поддерживаем сложные сделки и коммитменты;
формируем внешнее позиционирование технологий;
выстраиваем канал получения обратной связи с «передовой» от клиентов.
HR / кадры:
строим стратегию найма;
разрабатываем грейды, систему оценки и ценностей;
балансируем «скорость найма / стоимость поиска / риски культурных расхождений».
Внешние коммуникации:
публичные выступления, технический бренд, репутация компании;
прохождение внешних аудитов;
работа с ключевыми партнёрами.
Заключение
Работа CTO — это постоянное балансирование между стратегией и тактикой, формирующий культуру принятия решений, но отправная точка одна — глубокое понимание рынка и позиции компании.
