В статье затронем тему мотивации, какие есть виды, зачем вообще мотивировать и как это можно делать. Постарался дать пользу, если с чем-то не согласны или что-то забыл, дайте знать в комментариях.
Что такое мотивация персонала
Начнем с базы. Мотивация персонала это один из способов повышения производительности труда. Другими словами, это всё, что компания даёт сотрудникам, чтобы им хотелось работать эффективнее.
Благодаря ей добиваются:
удержать команду и снизить текучку;
привлечь сильных специалистов и не дать им уйти;
выстроить такое поведение, которое выгодно бизнесу (от мотивации персонала по факту выигрывает и бизнес);
поднять продуктивность и качество работы.
Какие бывают виды мотивации
Разделим мотивацию на два больших блока: материальную и нематериальную.
Материальная мотивация
Это всё, что связано с деньгами. Зарплата, премии, бонусы, проценты от сделок, доплаты. Часто работает в короткую — как дали, так и порадовался. Через месяц уже не помнит. Но как стимул «в моменте» может работать.
Виды материальной мотивации:
Премия за результат — выполнил план, получил бонус. Например, менеджер по продажам продал товаров на 1 млн, тогда получил +20% к окладу. Не продал, то остался на «базе». Если говорить из личного опыта, то у меня в команде до сих пор используется этот метод мотивации (не со всеми), но с некоторыми эффективно работает. Но на своем же опыте убедился, что работает не со всеми людьми.
Комиссионные — получаешь процент с выручки или сделки. Классика для риелторов, продажников, маркетологов, иногда даже дизайнеров на фрилансе. Например, агент по недвижимости продаёт квартиру за 10 миллионов и получает 1 процент, то есть 100 тысяч. Но бывает и прогрессивная шкала: до выручки в 1 миллион — один процент, а после уже выше. Это мотивирует стараться сильнее на больших суммах, не сбавлять темп. Иван получал 3 процента с первых 500 тысяч и 7 процентов с остального. В итоге к концу месяца он сам рвал телефон, потому что каждый новый договор буквально удваивал доход.
Единоразовые выплаты — за важный проект или заслугу. Это как «спасибо, ты красавчик» в денежной форме. Сделал важный проект, выручил в дедлайн, отработал аврал — получил премию. Не на постоянке, но приятно. Работает отлично, потому что человек видит прямую связь между результатом и поощрением.
Теперь давайте переходить к нематериальной мотивации.
Нематериальная мотивация
Это всё остальное, кроме денег. Комфорт, признание, рост, атмосфера, обучение. Работает в долгую. Люди могут уходить не из-за денег, а из-за того, что не чувствуют ценности, не видят развития или просто устали от токсичной атмосферы.
Ниже оставил примеры того, что на людей действительно влияет.
Хорошие условия. Удобное кресло, тихое рабочее место, нормальный ноутбук и быстрый интернет. Вроде бы мелочи, но именно из них складывается настроение, концентрация и продуктивность.
Обучение за счёт компании. Курсы, конференции, книги — всё, что помогает сотруднику расти. Работает в обе стороны: человек чувствует, что в него вкладываются и становится полезнее для команды.
Гибкий график и удалёнка. Особенно важно для родителей, тех, кто живёт далеко от офиса, или просто для тех, кто лучше работает в своём ритме. Свобода выбора даёт больше лояльности и меньше выгорания.
Переезд. Если компания помогает с жильём и документами при переезде — это огромный плюс. Особенно ценно для специалистов из других городов: меньше стресса, быстрее включаются в работу.
Признание. Кто-то затащил проект — скажите об этом на общем. Кто-то делает больше, чем нужно — отметьте. Простая благодарность или похвала при всех работает лучше премии в долгую.
Живые мероприятия. Совместные поездки, настолки, турниры, мини-праздники — всё это сближает. Когда у людей есть общие эмоции вне работы, слаженность в задачах тоже выше.
Медстраховка и обеды. Базовая забота, которую ценят все. Пусть это не премия, но такой «фундамент» помогает ощущать стабильность.
Прямая и косвенная мотивация
Есть два типа, коротко о каждом:
Прямая мотивация — это всё, что получает сам сотрудник. Деньги, премии, обучение, гибкий график, удобное кресло, личное признание. Всё, что напрямую влияет на его условия работы и отношение к компании.
Косвенная мотивация — это то, что не касается сотрудника лично, но улучшает его жизнь. Например:
Компания оплачивает переезд всей семье.
Даёт путёвки детям в лагеря.
Берёт на себя оплату ДМС не только сотрудника, но и его жены и детей.
Делает корпоративный трансфер до работы и обратно.
Снимает квартиру на первое время после релокации.
Работают оба типа мотивации, но на разных людей — по-разному. Одному важно, чтобы было тепло, спокойно и рядом с домом. Другому, чтобы у ребёнка была хорошая школа рядом и лечить можно было не за свои. Третьему вообще всё равно на офис и страховку, зато он «горит» от участия в интересных проектах и росте дохода.
Поэтому важна не универсальность, а точность. Хорошая система мотивации учитывает, что у людей разные ценности. И чем лучше вы знаете свою команду, тем точнее можете подобрать стимулы. Каждый раз убеждаюсь в этом на собственном опыте.
Зачем мотивировать, если уже платим
Деньги важны, спору нет. Но если строить систему мотивации только на них, компания долго не протянет. Мы, людишки, привыкаем ко всему, даже к плохому. И уж точно привыкаем к деньгам. Кажется, есть простой выход: платить каждый раз больше. Но очевидно, что в какой-то момент компания не потянет и загнется. Да, с большой вероятностью для разнорабочего важнее всего будет размер оплаты. Для специалиста это уже могут быть: возможности роста, обучение, интересные задачи.
Если расставлять стимулы по важности, то вот примерный список (но опять таки, во много зависит от вашего бизнеса):
Комфорт на рабочем месте. Удобный стул, нормальный ноутбук, тишина — кажется мелочью, но без этого человек быстро выгорает. Чтобы создать комфорт, нужно понаблюдать за сотрудниками, узнать их боли. Всё просто. Если у ребят болит спина, тогда нужно менять кресла.
Хорошие отношения в коллективе. С кем работать не менее важно, чем над чем работать. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы токсичность расползалась внутри команды. Есть много больших компаний, которые из-за этого загнулись. В книге «Лидеры едят последними» есть пример: в одной авиакомпании вместо поддержки и доверия между сотрудниками установилась атмосфера страха. Люди боялись говорить о проблемах, прятали ошибки, перекладывали ответственность. В итоге всё это превратилось в снежный ком: падение качества, срывы, текучка, убытки. Собрали критическую массу токсичных людей, а потом уже ничего не смогли с этим сделать. Только менять всю культуру.
Возможность расти. Люди хотят понимать, что могут развиваться: в знаниях, в задачах, в должности. Я на практике сам это заметил: руководство часто делает акцент на проблемных сотрудниках, а на хороших «забивает», потому что они и так всё делают хорошо, и контроль за ними как будто не нужен. Но тут есть подвох: если такому человеку не дать возможности расти, он с большой вероятностью уйдёт.
Признание. Простое «молодец» при всех иногда мотивирует больше, чем премия. Особенно если человек старался. Конечно, ещё роль играет то, кто говорит это самое «простое» слово.
Деньги. Да, они важны. Но только в связке с остальным. Если нет комфорта, роста и признания, ни одна премия не спасёт. Из очевидного: если человек начал делать больше, чем год назад, а зарплата осталась прежней, это неправильно. Кто бы что ни говорил, человек это чувствует. Хотите создать токсичную среду — просто игнорируйте.
Как внедрить систему мотивации
Нельзя просто придумать систему мотивации и в один день сказать всем: с завтрашнего дня работаем по новым правилам. Кто-то испугается, кто-то начнёт саботировать. Поэтому важна пошаговая и честная работа.
Сначала — цели. Чего вы хотите добиться: больше выручки, меньше текучки, стабильные сроки по проектам. Эти цели и станут основой системы. Без них мотивация будет не туда.
Допустим, главная цель это увеличить повторные покупки в интернет-магазине. Тогда для отдела клиентского сервиса можно ввести показатель: процент клиентов, которые сделали заказ повторно в течение 30 дней.
Если менеджеры вежливо общаются, решают вопросы быстро, дают чёткие ответы — клиенту приятно вернуться. А значит, растёт повторная выручка. Простой и понятный показатель, который напрямую связан с результатом.
Потом — показатели. Нужны понятные и измеримые показатели. Например, количество закрытых заявок, процент от плана, точность работы без ошибок. Эти метрики должны быть прозрачны и доступны. Сотрудник должен сам понимать, как он сейчас работает и что может улучшить.
Дальше — честные правила. Объясните, как считается мотивация. Когда начисляется премия. Что влияет на её размер. Что будет, если не справиться. Всё это лучше оформить в короткий документ и дать людям в руки. Тогда не будет ощущения, что всё зависит от настроения руководителя. Желательно, чтобы к этим правилам можно было легко вернуться.
Один шаг — одно изменение. Не нужно менять всё сразу. Если запускаете новую систему, начните с одного отдела. Проверьте, как она работает. Спросите у сотрудников, что понятно, а что нет. Исправьте ошибки. Только потом масштабируйте. Если не уверены, можно запустить «тестовый период» на 1–2 человек. Так я делал сам с удалёнщиками (с самозанятыми). Если работает, то масштабируем дальше.
Следите за результатами. Через пару месяцев соберите обратную связь. Посмотрите, изменилась ли работа. Если нет — выясните, почему. Может, система слишком сложная. Может, метрики не связаны с реальными задачами. Мотивацию нужно адаптировать. Не бойтесь пересматривать. Вы вправе всё отменить, но для команды это может быть болезненно, поэтому относитесь к этому серьёзно и без импровизаций.
Говорите с людьми. Не прячьтесь за документами. Объясните команде, зачем это нужно. Как им это поможет. И как компания будет развиваться вместе с ними. Люди не роботы. Им важно понимать смысл и чувствовать справедливость.
Как мотивация продавцов может повлиять на магазин
Проблема. В сети магазинов одежды «Форма» заметили, что в будние дни продавцы работают вяло. Примерочные пустуют, консультанты общаются между собой, покупателям редко предлагают помощь. Итог: низкие дневные продажи и недовольство клиентов.
Что не так со старой системой. Зарплата продавцов состояла из оклада и небольшой премии по итогам месяца. Премия начислялась только за выполнение общего плана по магазину. Из-за этого никто не был заинтересован стараться лично. Если коллега работает плохо, так как премия всё равно слетает у всех.
Что изменили. Ввели новую систему мотивации. Теперь у каждого продавца появился личный KPI — объём продаж на одного клиента и количество чеков за смену. Оклад сохранили, а премию стали считать по личным результатам. Дополнительно ввели бонус за допродажу — если покупатель взял не только куртку, но и, скажем, шарф или перчатки.
Результат. Уже через месяц:
средний чек вырос на 15 процентов,
продавцы стали активнее предлагать дополнительные товары,
жалоб от клиентов стало меньше,
текучка в команде снизилась — сотрудники увидели, что на усилия действительно обращают внимание.
Вывод. Когда мотивация становится личной и справедливой, поведение сотрудников меняется. Они стараются больше, потому что видят прямую связь между своими действиями и результатом. И компания выигрывает в разных аспектах: в продажах, в настроении команды, в лояльности клиентов и так далее.
Из личного опыта и наблюдений. Я часто замечаю, что в канцелярских магазинах продавцы не замотивированы, даже правильно так – вообще не замотивированы. Они редко спрашивают, что нужно, не предлагают альтернативы и почти никогда не советуют что-то дополнительно. Я вспомнил об этом во время чтения одной публикации и решил поделиться.
К чему это? Всё просто: если бы владелец такой точки пересмотрел систему мотивации (а может, её и вовсе нет), то смог бы поднять средний чек и оборот магазина. В таких местах от продавца многое зависит. Я уж не говорю о том, что из-за некоторых продавцов хочется возвращаться в магазин, поздороваться, а иногда даже поболтать. Всё это работает. В голове сразу всплывает магазин «Сернур» (Сернурский сырзавод) как хороший пример. В один Сернурский магазин приходил с радостью (наверное, у них не во всех магазинах так).
Если вам интересно, то написал этот текст молодой предприниматель с небольшой командой. В Telegram пишу о своих мыслях, живом опыте и просто стараюсь дать пользу людям. Надеюсь был полезен, спасибо за внимание.
