История о том, почему асинхронная коммуникация — это круто, но сложно.
Знаете, как выглядит лицо разработчика, когда он слышит слова «фасилитатор» или «фасилитация»? Чаще всего как на небезызвестном меме с Робертом Дауни — младшим.
«Ну вот, опять встречи! А когда работать? А что, нельзя просто в чате обсудить?»
Можно, мои хорошие! И даже нужно. И минимум половину встреч, которые проводятся в компании, можно было бы не проводить. Но тут есть нюанс.
Я абсолютно убеждена, что для того, чтобы уметь в асинхронную коммуникацию, надо сначала научиться в синхронную. Паттерны у этих двух штук на самом деле ровно одни и те же. Просто на встрече косяки и мисскоммуникации можно починить, не выходя из переговорки или Zoom, а вот в асинхронных коммуникациях это обычно превращается в неконтролируемо разрастающиеся треды на 100+ сообщений.
Итак, что же нужно понимать, чтобы снести, наконец, из календаря половину встреч, которые там появились только потому, что в чате решить не удалось, и зажить, наконец, счастливо?
1. Как повысить вовлечённость?
Применимо как ко встречам, так и к чатикам. Если мы читаем посты по диагонали, не вникая в нюансы и не задавая вопросы, которые важно бы задать, мы получим решение низкого качества (если вообще получим).
2. Как выглядит цикл принятия решений?
.Ну��но понимать, из каких важных частей состоит принятие решения. Лучше всего это демонстрирует пирамида принятия рациональных решений, которую я когда-то давно подцепила на курсе Лены Литвиновой по фасилитации. Она состоит из четырёх «этажей»:
Ground floor — выравнивание контекста.
1 floor — генерация альтернатив (или генерация решений).
2 floor — принятие решения.
Roof — составление плана.
Что важно помнить: каждый последующий этаж закрывается посредством предыдущих. То есть невозможно с ноги ворваться «на крышу», если вы до этого не выровнялись, что всё одинаково понимаете, не обсудили альтернативы и варианты решений и не выбрали финальное решение. И второй важный момент — не обязательно целью вашей переписки должно быть добежать до «крыши». Иногда цель встречи (или чата) — пошарить контекст и убедиться, что все его понимают одинаково.
3. Что конкретно сделать, чтобы каждый этап принятия решений из цикла прошёл успешно.
Про вовлечённость
Если вы хотите, чтобы люди вовлекались в асинхронную коммуникацию, важно создать для этого минимум условий:
Убедиться, что все понимают, зачем это упражнение вообще проделывается и что оно, в принципе, важно. Сделать это можно банально: написать тему обсуждения в общий чат и попросить отметиться реакциями тех, кто готов активно включаться.
Время! Как и на синхронную коммуникацию, на асинхронную тоже нужно, о ужас, время. И если люди загружены задачами на все сто, то и асинхронная коммуникация будет идти медленно и где-то на отвали.
Обеспечить чёткое понимание, чего именно от людей в асинхронной коммуникации хотят и когда. Ответить на вопросы? Накидать идей? Дать комментарии? До какого числа? В каком объёме?
Организовать пригодную для этого общения площадку. Если в обсуждении будет несколько веток или есть визуализация — уходите на интерактивные площадки (Miro, Notion, что угодно из аналогов), если веток не подразумевается — можно и в тредики.
Цикл принятия решений и что с ним делать.
Выравнивание контекста.
Этот этап нам нужен для того, чтобы убедиться — все знают всю необходимую информацию и, главное, понимают её одинаково. Поэтому этап выравнивания контекста обычно состоит из двух частей:
Вводные (это может быть как небольшой пост с ключевой информацией от инициатора, так и просьба к участникам набросить всю информацию, которая у них по этому вопросу есть). Тут есть тонкая грань между краткостью, которую легче усваивать, но есть риск что-то пропустить, и полнотой и дотошностью, которая позволит погрузить людей в полной мере, но может привести к «многабукаф ниасилил». Но это тема прямо для отдельного поста.
Вопросы (что нам из этого контекста не до конца понятно, чего нам не хватает, что хочется прояснить?).
Части лучше сделать последовательно, а не смешать. И отвести на каждую часть какое-то ограниченное время. Для гиков можно ещё сделать короткий этап с вопросом ко всем: «Что я из этого понял?»
Генерация альтернатив (решений).
Этот этап по сути — брейншторм. И принципы у него, как у брейншторма:
Задаём правила сверху: что генерим, в рамках каких ограничений, в каком формате.
Не критикуем решения на этапе генерации! Для этого есть этап с выбором решения.
Развиваем и обогащаем идеи друг друга. Не обесцениваем в формате: «Это конечно всё хорошо, но вот вам моя гениальная идея», а дополняем, обогащаем, уточняем, трансформируем.
После генерации обязательно проясняем всё, что непонятно.
Принятие решения.
Тут важно: это тот этап, где выбирается итоговое решение. И это может произойти так:
Есть человек, который принимает финальное решение. У него есть на это полномочия. Он просто берёт и пишет: «Мы делаем вот так» — и тыкает пальчиком в оптимальный вариант. В идеале он объясняет, почему. Совсем в идеале — он позволяет участникам подсветить риски и нюансы.
Есть мнение большинства. Запускаем голосование. Выбираем наиболее заголосованный вариант, ловим волну возмущения от тех, кто остался в меньшинстве, и скрещиваем пальчики в надежде, что саботажа решения не будет.
Есть консент. Это когда кто-то берёт на себя ответственность предложить итоговый вариант, а остальные либо накидывают опасения (с ними можно ничего не делать, просто учесть), либо возражения (их надо интегрировать в решение, или решение не может быть принято). Про консент, кажется, тоже имеет смысл написать отдельную статью.
План.
Тут просим участников накидать, что надо сделать, чтобы решение реализовалось. В идеале, кто-то начинает, а другие дополняют. Тут важно не забыть к каждому пункту задать вопросы «кто?» и «когда?». В конце — агрегировать все пункты и попросить участников отметиться, ок ли им этот план или по нему есть сомнения (какие?).
Возможно, для кого-то из вас эта история выглядит жутковато и сложно. Но если вы понимаете принципы, то вам не составит труда это упростить или не упустить что-то важное. Зато у вас есть шанс, что ваше асинхронное общение не превратится в неуправляемый поток, из-за которого всё равно придётся собирать встречу.
