Поделюсь своими мыслями про управление, с акцентом в ИТ. Кто такой лидер и как управлять командой интеллектуалов (а большинство ИТ сотрудников – это интеллектуалы). ИТ команду далее в статье буду называть более общим термином – команда интеллектуалов. Под это определение попадает большинство профессий, где мозг, интеллект и творческий подход являются ключевыми качествами.
Хороший руководитель – должен быть лидером для своей команды. В противном случае работа будет идти по формальному признаку и серьезных результатов будет достичь очень сложно. Кто же такой лидер? В моем понимании Лидер – это визионер, который видит перспективы, невидимые другим и способен зарядить свою команду своей верой. При этом команда чувствует себя причастной к созданию чего-то значимого.
Говорить о необходимых качествах лидера или всегда работающих подходах к управлению достаточно сложно. Понятия “необходимый” и “всегда” – это абсолют, а когда речь заходит о людях, то абсолютных понятий становится очень мало. Метод управления, который работает с одним сотрудником, станет настоящей катастрофой для другого. Ниже я выбрал те качества и подходы, которые акцентированы на внутреннем мире руководителя/лидера и которые ведут от состояния административный руководитель к состоянию лидер команды. Пункты пересекаются и ссылаются друг на друга, формируя мой подход, выработанный за десятилетия управления командами интеллектуалов.
Не быть мудаком. Есть много руководителей диктаторов, которые успешны в своей роли. Они успешны несмотря на то, что являются мудаками. И это действительно работает, во многих направлениях русского человека мотивируют три вещи: Жёсткая Дисциплина, Справедливость, Материальная заинтересованность. Но говоря об ИТ (здесь именно ИТ) – руководителю-мудаку-диктатору будет сложно. Команда будет разбегаться при сегодняшнем наличии большого числа предложений на рынке и высокой конкуренции среди работодателей.
Так кто же такой мудак? Я использую два теста для обнаружения мудаков:
Тест № 1: чувствует ли себя «объект» угнетенным, оскорбленным, выдохшимся или униженным после разговора с предполагаемым мудаком? В частности, возникает ли у «объекта» ощущение вины?
Тест № 2: намечает ли предполагаемый мудак в качестве «объекта» своего ядовитого выпада человека менее влиятельного, чем сам?
Отвечать за свои слова и быть честным. Что такое настоящая честность: поступать правильно, когда мы уверены, что никто не узнает, как мы поступили. Тайное часто становится ясным, и достаточно один раз обмануть людей, и доверие будет очень сложно восстановить.
Быть готовым к постоянному развитию, что особенно важно при работе с интеллектуалами и в ИТ. Если ты не в курсе последних тенденций, то быть авторитетом и управлять будет сложно. А команду зачастую нужно подталкивать экспериментировать с новыми технологиями и внедрять новые процессы. Всем людям свойственна боязнь изменений и задача лидера двигать команду вперед. Не обязательно знать технические детали технологий, нужно понимать какие процессы она может поменять. При этом насаждать чуждые компании и команде технологии и процессы не стоит. Но то, что приживется и спровоцирует виток роста и развития, настоящий лидер постоянно ищет и внедряет у себя в команде и компании.
Для меня слабый руководитель тот, кто стремится сохранить, а не преумножить, называю его – руководитель-сторож. Будьте любопытными, посещайте конференции, общайтесь с коллегами из других компаний и всячески поощряйте аналогичные активности внутри ваших команд. Любая замкнутая структура в XXI веке – будь то общество, команда или отдельная компания, – которая варится в своем соку, не обменивается информацией, товарами, услугами и впечатлениями с внешним миром, резко отстает в своем развитии и хиреет.
Быть гибким и готовым к изменениям в меняющихся условиях. Проблемы начинаются не тогда когда все соответствует нашим ожиданиям, а когда что-то идёт не по плану. Мозг выстраивает будущее и, если что-то меняется, он не готов перестраиваться. Очень важно уметь менять свои действия, если ситуация развивается не по плану. Резюмируя одной фразой: “Не стоит влюбляться в план.” Это действительно сложно – чем человек профессиональнее, тем мозг начинает сильнее туннелировать. И здесь спасает только постоянная работа над собой: делать паузы перед принятием решения, внимательно слушать свою команду, общаться с внешним миром.
Видеть общую картину. Магия – это знать то, что другие не знают. И это действительно похоже на магию, когда ты понимаешь логику работы окружающего мира и можешь принимать решения в условиях неопределенности. При этом лидеру не нужно бояться ошибаться, нужно знать о возможной неудаче и планировать ее. Человек, не подозревающий о возможности провала, может стать камнем, лежащим на пути велосипеда истории. Еще раз повторюсь, что при обсуждении и до принятия решения нужно внимательно слушать и слышать свою команду. Не превращаетесь в самодура. Помните, что уверенность (здесь самоуверенность) – это главная угроза единству и быстрый путь к титулу руководитель-мудак.
Руководитель должен уметь заткнуться. К сожалению, многие руководители понимают под управлением выражение «руководить языком». Хуже того, большинство подчиненных привыкли никогда не возражать руководителям. В итоге вы можете наблюдать, как многие из нас, руководителей, превращаются в профессиональных болтунов. Мы думаем, что для того, чтобы руководить командой, достаточно наполнять воздух вокруг вас своими мыслями. Но для этого есть свое место и время, и чтобы наполнять воздух чем-нибудь стоящим, мы должны уметь собирать и обрабатывать данные. Молча! Анализировать информацию можно только молча. Еще раз: слушайте и слышьте свою команду!
Уметь собирать и вести вперед команду. Профессиональный лидер управляет рисками и окружает себя сильной командой. Не важно куда плыть, важно с кем. Если у вас есть чёткая цель, но слабая команда, то ваш корабль потерпит крушение в первой же буре. А если команда сильная и слаженная, то вы пройдете все шторма и доберетесь до цели, неважно первоначальной или скорректированной во время плавания).
Ваша команда, профессионалы, которыми вы себя окружили – это лучший источник информации, который сильно поможет в принятии решений в условиях неопределенности. И каждый профессионал силен в своей области – давайте членам вашей команды работать по тем направлениям, где они сильны. Усиление сильных сторон, это не только правильно с точки зрения достижения результата, но и фундаментальное уважение к личности. Переход от некомпетентности к посредственности отнимает существенно больше энергии и сил, чем доведение первоклассного исполнения до совершенства.
Не быть жадным до успехов. Делитесь славой со своей командой, продвигайте своих лидеров.
Создавать среду, где каждый понимает свою значимость и как он может влиять на результат. Не получится мотивировать команду без стратегического взгляда, ясных целей и ценностей. Обязательно умение объяснять сложное простым языком, чтобы “магия” стратегии стала понятна каждому члену команды.
С точки зрения прозрачности и понимания влияния команды на результат помогает оцифровка процессов работы – когда каждый может в любой момент посмотреть прогресс движения к цели, увидеть текущие показатели работы свои и всей команды. Максимальная прозрачность и возможность в каждом процессе дойти до “костей”, позволяет всей команде видеть, как и кто влияет на выполнение показателей и идентифицировать проблему. Представьте едущий автомобиль, у которого спущено одно колесо. Если в команде есть спущенное колесо, то мы будем двигаться вперёд так же неуклюже. Прозрачность показателей позволит руководителю и самой команде увидеть проблемный участок/сотрудника и инициировать принятие корректирующих мер на самых ранних этапах. Чтобы такой подход работал важна атмосфера в которой люди не боятся ошибаться. Вполне возможно, что “спущенное колесо” просто поставлен на участок, в котором он не профессионал и/или который ему не интересен. Ситуация может быть исправлена перестановками внутри команды.
Резюмирую: не создавайте «цепочку непричастности» – конвейер, на котором ни один участник процесса в итоге не несёт полной ответственности за то, что создала команда.
Не боятся сложностей. Если у тебя нет серьезных проблем, то ты, скорее всего, ничем серьезным не занимаешься. Сложности – это нормально для команды, которая нацелена на большой результат. Да и как показывает опыт, если тебе не страшно, значит ты неправильно оцениваешь ситуацию ))).
Быть ленивым. Люди по своей природе ленивы, справедливости ради стоит сказать, что это особенность, а не дефект. Качество кажется спорным, но для руководителя очень важное. Чтобы делегировать и ставить задачи – нужно уметь быть лодырем. При этом руководитель это тот, что отвечает за результат. Задача лидера состоит не в том, чтобы взять абсолютно всю работу на себя, а чтобы поставить напротив каждой задачи правильное имя; и это имя, по возможности, не должно быть вашим именем. Когда вы назначите ответственных, кто-нибудь в команде обязательно спросит: «Эй! А почему в списке нет твоего имени?» Ваш ответ должен быть примерно таким: «Потому что я – тот человек, который должен убедиться в том, что всё это вместе будет двигать нас вперед, и потому что я – тот человек, которого уволят, если этого не произойдет!». И команда должна понимать, что за результат отвечает лидер и прикроет команду в случае провала. Помним: выигрывает команда, проигрывает руководитель. А если у команды нет результата, то это означает, что у команды нет руководителя.
Быть готовым к одиночеству и зависти. К сожалению, современная корпоративная культура не терпит как успехов, так и провала. И в том и в другом случае – вы будете оставаться в одиночестве. Если вам плюют в спину, остается только радоваться – значит вы впереди )).
В заключение: важно оставаться собой. Не нужно пытаться понравиться всем – в итоге ты не будешь нравится никому. У руководителя должен быть контакт и понимание с лидерами своей команды и со своим директором. Поэтому подбор своих непосредственных подчиненных дело максимальной важности, как и понимание, что со своим руководителем у вас получится сформировать конструктивное взаимодействие.
