Search
Write a publication
Pull to refresh
480.74
OTUS
Развиваем технологии, обучая их создателей

Как не убить инициативу в команде: ошибки тимлидов, которые всё делают сами

Level of difficultyEasy
Reading time4 min
Views6.9K

Привет, Хабр!

Сегодня рассмотрим, как тимлиды сами, того не осознавая, убивают инициативу в команде. Делают всё сами, душат рост, превращают разработчиков в «ждущих» исполнителей — и потом удивляются, почему никто не предлагает решений.

Когда «помочь» — значит помешать: как лидер тормозит рост команды

До тех пор, пока ты воспринимаешь себя как «старшего разработчика с полномочиями», ты не тимлид. Ты просто сеньор, который сидит ближе к рулю. Тимлидство начинается в тот момент, когда ты перестаёшь быть центром решений и начинаешь растить других.

Типичный сценарий: горит фича, миддл завис, вы нервно вскакиваете, открываете VS Code, врубаете фокус‑режим, пишете за всех. Кажется — спасли релиз. А по факту: задушили рост. Вы передали командный сигнал: «без меня не справитесь». Даже если вы это не сказали, команда это поняла.

И в следующий раз тот самый миддл уже не будет думать. Он будет ждать. Потому что вы научили его одному: «рисковать нельзя, всё равно переделают».

Сильные разработчики не расцветают в тени. Несколько типовых фраз, которые убивают инициативу, даже если вы о них не думаете как о токсичных:

  • «Сделай как в прошлый раз, не выдумывай.»

  • «Я потом посмотрю, когда время будет.»

  • «Пока не трогай, я сам разберусь.»

Каждая такая фраза — не просто совет. Это блокировка права думать.

Контроль возможен без удушья. Но это не контроль руками, а контроль через вопросы:

  • «А как ты это видишь?»

  • «Где у тебя вызывают сомнения решения?»

  • «А что, если сделать наоборот?»

Это контроль не результата, а процесса мышления. И только он приводит к росту. Убери себя из центра — и ты увидишь, кто в команде готов к следующему шагу.

Ошибки — это топливо, а не сбои: не путай баг с предательством

Когда кто‑то ошибся, есть два пути:
а) показать, где он налажал и всё переделать;
б) разобрать, как команда позволила ошибке пройти мимо.

Первый путь — путь контроля. Второй — путь роста. Удивительно, но многие тимлиды не отличают ошибку от нарушения. А разница радикальна:

  • Ошибка — это неудачная попытка при добросовестном подходе;

  • Нарушение — это игнор правил, стандартов или договорённостей.

Если вы наказываете за первое как за второе — команда начнёт прятаться, а не раскрываться. Не ошибается тот, кто ничего не пробует. Убедитесь, что ваши ретро — не допросы, а инженерные разборы: как система допустила ошибку, как этого избежать, какие были предпосылки.

Делегирование — это не «на, сделай», это «вот твоя зона роста»

Самая частая ошибка: поручить задачу без контекста и называть это делегированием. Это не делегирование. Это сброс. Если вы не передали рамки, риски, возможность ошибиться — вы не дали человеку зоны ответственности, вы просто перекинули мяч.

Что действительно стоит делегировать:

  • проектирование архитектуры (даже если потом будет ревью);

  • встречи с продуктами (пусть слышат суть, а не пересказ);

  • написание RFC, риски, draft‑оценки (это и есть обучение системности).

Что никогда нельзя делегировать:

  • общую миссию команды — вектор задаёт лидер;

  • культуру обратной связи — вы — тот, кто устанавливает температуру среды;

  • стандарты прозрачности — если вы молчите, команда слепнет.

Переход делегирования всегда по шагам зрелости:

  1. Делай сам, комментируй.

  2. Делай вместе.

  3. Отдавай с контролем.

  4. Отдавай полностью.

Самое важное правило: если ты держишь руками то, что уже можно было отдать — ты тормозишь рост. Делегирование — это про доверие, а не про усталость.

Команда растёт в тех зонах, где ты перестал быть центром

Если вы всё ещё боитесь отпустить, значит, вам важно быть нужным, а не полезным. Это фундаментальная ошибка лидера. Пространство — это то, за что вы отвечаете, а не то, от чего вы защищаете.

Вот короткий фрейм для речевого поведения. Фразы, которые надо исключить:

  • «Я быстрее сам сделаю.»

  • «Ты ещё не готов.»

  • «Это не твоего уровня задача.»

  • «Не сейчас, потом объясню.»

  • «Пока не лезь.»

Чем заменить:

  • «Попробуй, я помогу, если что.»

  • «Расскажи, как ты бы сделал.»

  • «Что бы ты предложил?»

  • «Какие риски ты видишь?»

  • «Где нужна поддержка?»

Делегирование работает, если у вас есть простая метрика: стал ли человек смелее, увереннее, быстрее в принятии решений? Если нет — вы не делегируете. Вы просто отдаёте задачки и сохраняете контроль.

Заключение

Хорошая команда не строится на вашем опыте — она строится на вашей способности вовремя отойти в сторону. Настоящий лидер — это не тот, кто в каждый момент времени самый умный в комнате, а тот, кто делает так, чтобы другие смело предлагали, пробовали, ошибались и росли. Тимлид, который всё ещё боится делиться — не лидер, а узкое горлышко, через которое никогда не пройдёт поток роста. Команда перестаёт развиваться ровно в тот момент, когда лидер берёт на себя всё.

Да, отпустить сложно и даже страшно. Но если вы не выдерживаете паузу, когда кто‑то делает не так, как сделали бы вы — значит, вы ещё держитесь за контроль, а не за развитие. Настоящая метрика вашей эффективности — не коммиты, не ревью и не статус в слэке, а то, насколько сильными стали те, кто был рядом. И если в вашей команде через полгода можно безболезненно поменять лидера — это не провал. Это значит, что вы всё сделали правильно.


Как тимлид, вы знаете, что развитие команды — это непрерывный процесс. Поддержание высокого уровня квалификации специалистов, особенно в быстро меняющихся областях, таких как программирование, DevOps, аналитика и управление процессами, — это ключ к успеху. Программы обучения от OTUS позволяют прокачать эти навыки с учетом актуальных потребностей и задач команды. Гибкие форматы обучения, ориентированные на практику, помогают интегрировать знания в рабочий процесс без дополнительных нагрузок. Подробнее о форматах и условиях можно узнать на странице корпоративного обучения.

Tags:
Hubs:
Total votes 13: ↑10 and ↓3+7
Comments9

Articles

Information

Website
otus.ru
Registered
Founded
Employees
101–200 employees
Location
Россия
Representative
OTUS