Привет, меня зовут Галя Ширанкова и я product unit lead в Авито. Отвечаю за несколько команд, занимаюсь мессенджером Авито и нашей внутренней платформой чат-ботов с романтичным названием Flower. Я работала во многих больших компаниях — Ланит, Т1, МТС, VK — и полученный опыт позволил мне увидеть, какие ошибки совершают лиды, особенно в начале карьеры.
В статье рассказываю, с чем сталкиваются на своём пути начинающие тимлиды, и даю советы, как справляться с этими сложностями. Материал будет полезен тем, кто только стал лидом, планирует карьерный рост или управляет молодыми лидами — отвечает за их онбординг и растит сотрудников на новой позиции.
Эта статья написана по материалам из моего выступления на TeamLead Conf. Больше контента есть в моём небольшом канале про рост и развитие в бигтехе — «Полтора продакта». Забегайте!
Содержание статьи:
История Виталика: путь от сеньора к лиду
Ошибка №2: Навязывать рост сотрудникам и не понимать, какой рост вообще бывает
Ошибка №3: Строить завышенные ожидания от команды и пытаться работать за неё
Ошибка №5: Игнорировать мотивацию команды и не замечать назревающие конфликты
Итог: что важно помнить молодому лиду
История Виталика: путь от сеньора к лиду
Давайте познакомимся с аксолотлем Виталиком. Он несколько лет работал сеньором и, наконец, стал лидом. У него огромная экспертиза, он менторил новых сотрудников, помогал им вливаться в проект, а потому его повышение до лида казалось логичным шагом.
Приступив к работе, Виталик стал осознавать, что у него появились новые обязанности, о которых он даже не задумывался. Ему нужно быть формальным лидером и отвечать за командообразование, растить компетенции в команде, нанимать и увольнять сотрудников. А ещё развивать людей, которые не всегда понимают, куда и как хотят расти.
Теперь новоиспечённому лидеру нужно отвечать не за свой конкретный участок работы, а за результат всей команды. А если Виталик не научится быть руководителем — команда начнёт разбегаться. И это не просто страшилки, а реальные проблемы, с которыми сталкиваются многие молодые лиды, включая Виталика.
Давайте узнаем, какие ошибки в работе допустил Виталик, и поймём, как их можно было предотвратить.
Ошибка №1: Давать демотивирующую обратную связь
Как просчитался Виталик
Как и многие другие, он продолжал делать то, что у него хорошо получалось на позиции сеньора — давать обратную связь в формате конкретных советов и указаний.
Новоиспечённый лидер не сразу понял, что его обратная связь может быть воспринята как право вето. Он думал, что помогает команде, указывая на ошибки и предлагая решения, но на деле он создал ситуацию, когда без его одобрения ничего не решалось.
Члены команды стали демотивированными и перестали чувствовать ответственность за результат — ведь за них всё решали.
Я сама столкнулась с этой ошибкой, когда перешла в Авито в роли лида. У меня в подчинении были два продакт-менеджера — сеньор и мидл.
С сеньором всё шло хорошо. Хард-скилы лида и сеньора часто находятся примерно на одном уровне, поэтому senior-специалисты воспринимают обратную связь как второе мнение и общаются с лидом, чтобы провалидировать свою гипотезу, а не получить прямое указание.
С мидлом ничего такого не произошло. У мидлов экспертизы обычно гораздо меньше, поэтому они могут воспринимать слова руководителя как прямое указание. Так случилось и в моём кейсе.
Всего за полтора месяца мы пришли к ситуации, где этот специалист перестал проявлять инициативу вообще и делал только то, что я ему говорила. Когда поняла, что это случилось из-за меня, мне стало горько и обидно.
Но я быстро нашла, что можно сделать, и исправила ситуацию, а этот опыт стал для меня важным уроком. Надеюсь, и Виталик тоже сможет одуматься.
Как исправить сложившуюся ситуацию
Виталику нужно научиться давать экспертную обратную связь. Существуют разные подходы, расскажу про два:
Helicopter view — подход, когда руководитель показывает команде, что проблему можно решить по-разному, предлагает вместе сформулировать несколько решений и выбрать лучшее. Так подчинённые учатся фиксировать плюсы и минусы задач и, исходя из этого, выбирают лучшие варианты решений. Это помогает избегать демотивации и учить команду думать самостоятельно.
Ещё один классный инструмент менторинга — storytelling. Руководитель не комментирует решение, с которым к нему пришли, а начинает рассказывать историю, как решал аналогичный кейс. Сотрудник слушает его и забирает инсайт из этого рассказа, а потом возвращается с новым решением. Этот инструмент хорошо подходит для работы с джунами и мидлами: помогает сформировать у специалистов своё мнение и при этом не забирать у них авторитет эксперта, которого они в себе растят.
И примите простую истину: все, в том числе ваши подчинённые, ошибаются. Но ошибки — это хорошо.
Когда человек ошибается, он берёт на себя ответственность, а рост как раз и происходит через ответственность, значит, через ошибки.
Ошибка №2: Навязывать рост сотрудникам и не понимать, какой рост вообще бывает
Руководителя оценивают по тому, как растёт его команда. Когда молодые лиды узнают об этом, они начинают растить всех подряд, но у такого подхода есть несколько проблем:
Не все сотрудники хотят становиться сеньорами или лидами: кто-то может быть отличным мидлом и не стремиться к большему — и это нормально.
Не у всех специалистов одного уровня одинаковые знания и опыт. Например, на позиции мидла в компании может работать как вчерашний джун, так и почти сеньор. Тогда руководителю стоит выбирать, куда растить сотрудника — до текущего грейда или до следующего:
рост до текущей позиции. Для этого лиды вводят правила работы, которые помогают не выходить за приемлемое качество, подсвечивают сотрудникам зоны роста, дают рекомендации и учат через задачи на проектах;
на следующую позицию. Такой рост становится возможным, если сотрудник уже точно удовлетворяет требованиям текущего уровня и хочет двигаться дальше.
Как просчитался Виталик
Однажды к Виталику пришёл Игорь, мидл с трёхлетним опытом, и спросил: «Почему я не расту?». Игорь, таким образом, переложил ответственность за свой рост на нового лида. Виталик, конечно, опешил от такого вопроса, ведь раньше он не решал таких задач. И тут у него открылось огромное поле ответов:
можно сказать: «Ты плохо пишешь код и не дотягиваешь до уровня сеньора», что, безусловно, демотивирует Игоря;
взять Игоря за руку и повести его вперёд в светлое будущее — расписать ему личный план развития и продвигать повышение;
взять паузу и схитрить, сказав: «Ой, как-то это мы пропустили. Всё скоро будет».
Виталик хотел было начать растить сотрудника самостоятельно, но я бы рекомендовала поступить иначе.
Как исправить ситуацию
Виталику стоит уточнить у Игоря, что он понимает под ростом и что готов делать для этого. А также внедрить единую систему для роста сотрудников, если её ещё нет.
Нет смысла отправлять сотрудников на обучение, лучше использовать классическую модель обучения, которая часто применяется в IT — 70/20/10:
70% — обучение через текущие задачи;
20% — менторинг и обратная связь;
10% — курсы и обучающие материалы.
Работает это так:
Сначала тимлмд уточняет у человека, что он понимает под ростом и готов ли брать новую ответственность.
Рассказывает человеку про требования для следующего грейда и просит сотрудника подумать, какие навыки он хотел бы развить, какие задачи ему интересны и какие цели он ставит перед собой. А затем собрать из этого индивидуальный план развития. Если сотрудник не принесёт никаких идей, лид сможет закрыть тему, так как станет очевидно, что человек пока не готов расти и инициировать этот процесс.
После того, как человек принесёт ИПР, лид смотрит написанное и добавляет свои рекомендации, учитывая потребности команды и компании. В результате получится план, который сотрудник воспринимает как собственный, значит, будет более вовлечён в его выполнение. А у руководителя будет готовая основа для будущей схемы развития, где учтены реальные интересы и мотивация человека.
Дальше тимлиду нужно постепенно увеличивать зону ответственности через текущие проекты: дать сотруднику менти, передать задачи, связанные с построением процессов, сделать ответственным не только за свои задачи, но и за какой-то кусок проекта.
И только после того, как сотрудник будет заниматься задачами следующего грейда, его можно будет отправить его на курсы лидов. Если поймёте, что в этом есть необходимость.
Ошибка №3: Строить завышенные ожидания от команды и пытаться работать за неё
На сеньорной позиции человеку может казаться, что коллеги делают всё хорошо и быстро. Но так как тимлиды отвечают за результат всей команды — они начинают более внимательно относиться к работе коллег, и могут замечать, что люди работают неэффективно, долго выполняют задачи и совершают одинаковые ошибки.
Как просчитался Виталик
Как тимлид он теперь отвечает за этот результат и хочет, чтобы всё было сделано хорошо. Заметив какие-то проблемы или сложности у коллег, чтобы дотянуть результаты до желаемого уровня, Виталик начинает работать за команду:
декомпозирует задачи всё глубже;
контролирует части выполнения работ;
выполняет сложные задачи самостоятельно;
и даже требует отчёт от тех, кто плохо перформит.
Но всё это так и не приводит к ожидаемому результату, потому что эффективный подход заключается в другом. У хорошего лида команда работает сама, а он лишь создаёт условия для этого.
Как исправить ситуацию
Нужно внедрять и настраивать процессы, которые помогут команде работать лучше.
Для начала Виталику нужно понять, что блокирует команду. Например, иногда, если присмотреться, становится понятно — time to market слишком большой не потому что команда плохо работает, а из-за скрытых глупых административных или организационных запретов. Можно убрать их, и работа пойдёт быстрее.
Устранять проблемы и перестраивать процессы, как только тимлид находит, что не так.
Отдать функцию декомпозиции в команду, чтобы сотрудники сами раскладывали большую задачу на подзадачи и отвечали за свой результат. Если лид забрал себе и функции скрам-мастера — их тоже нужно отдать в команду.
Ввести фича драйвера в команде. Для этого нужно брать разных разработчиков (да-да, не продактов) и назначать их ответственными за реализацию фичей.
Когда человек отвечает не только за свой кусочек, но и за реализацию целиком — фронтенд, тестирование, продакшен, А/B-тесты, он автоматически начинает делать работу лучше.
А если все разработчики в команде становятся фича драйверами — каждый в своей фиче — они все начинают работать лучше, берут на себя больше ответственности, да ещё и помогают друг другу.
Как сменить фокус мышления
Виталику рекомендую посмотреть на кривую опыта. Она показывает, как меняется скорость выполнения сложных и простых задач в зависимости от количества повторений.
На графике можем заметить, что при удвоении опыта мы увеличиваем эффективность на 10% для сложных задач и на 15% — для простых. Например, чтобы сократить время выполнения простой задачи вдвое, сотруднику нужно выполнить её 20 раз.
Руководителю нет смысла работать за команду. Если он будет делать работу за сотрудников и забирать их задачи себе, люди не научатся выполнять нужную работу и уже точно не станут быстрее и эффективнее.
Тимлид должен давать сотрудникам задачи, в решении которых заинтересован. А чтобы сотрудники набирались опыта, эти задачи должны быть однотипными и повторяющимися.
Ошибка №4: Внедрять изменения сверху вниз
Тимлид отвечает за процессы и их эффективность в команде, приносит новые правила и учит команду правильно строить работу.
Как просчитался Виталик
Молодые лиды часто пытаются внедрить процессы, которые они где-то увидели или о которых прочитали.
Виталик тоже начал внедрять подходы, которые нашёл в статьях, считая, что они помогут команде работать эффективнее. Но команда не принимала изменения, потому что не видела в них необходимости, а Виталик продолжал требовать соблюдения новых подходов, что только усугубляло ситуацию. В итоге процессы не работали, а лид злился и требовал выполнения его указов.
Как исправить ситуацию
Виталику я советую начать с изучения блокеров в управлении изменениями, их четыре:
Команде всегда безопаснее ничего не менять.
Не стоит идти на директивные изменения, если не сможешь контролировать исполнение.
Изменения не нужны, если не сформулирована проблема.
Любые изменения могут вызвать шторминг и уход людей.
Дальше нужно «создать» осознание проблемы внутри команды. Для этого можно использовать ретро. Например, заранее предложить сотрудникам собрать кейсы, где сложность, которую нужно устранить, уже проявилась. В процессе может выясниться, что проблема есть не только у лида, но и у кого-то из команды — тогда вопрос станет командным и решать его будет гораздо проще.
Например, мы в команде проводим проблемное ретро. Собираемся и обсуждаем конкретную проблему, а не итоги всего спринта.
Потом, когда проблема найдена, нужно назначить агента изменений — человека, который будет отвечать за конкретные действия. Выбирать стоит так:
взять сотрудника, у кого проблема проявляется сильно. Тогда он будет заинтересован в её решении;
найти человека, который хочет расти, и назначить его ответственным. Этот сотрудник может даже не верить в конкретные изменения или они могут казаться ему абстрактными. Но такой агент будет заинтересован в разрешении проблемы, потому что это поможет ему расти в грейде.
Лучший способ внедрить изменения — сделать так, чтобы команда способствовала этому сама и даже не заметила, что новые процессы внедрял лид.
Ошибка №5: Игнорировать мотивацию команды и не замечать назревающие конфликты
Лидер отвечает не только за результат, но и за состояние коллег. Если люди не чувствуют поддержки и понимания, они начинают терять интерес к работе, а конфликты приводят к выгоранию.
Как просчитался Виталик
Новоиспечённый лидер, конечно, знал, что ему нужно будет решать конфликты, но не предполагал, что их нужно ещё и предотвращать.
Как исправить ситуацию
Нужно начать с базы — проводить классические встречи 1–1 с сотрудниками, чтобы узнавать о проблемах и желаниях каждого человека.
Устраивать team retro. Встречаться со всей командой и узнавать, как строятся взаимоотношения между сотрудниками в команде и смежных отделах, отлавливать есть конфликты.
Находить внутри команды «парочки» и предотвращать появление коалиций. Представим, что в команде есть компаниях из двух и более людей, которые долго друг с другом работают и часто проводят вместе время после работы — ходят в бар, театр, кино, на дни рождения. Такие сотрудники постепенно начинают собираться в маленькую коалицию. И когда подобное происходит, решения в команде начинают приниматься уже с двух полюсов: «парочки» и «остальные».
Всем остальным в команде когда-нибудь станет от этого некомфортно, и между сотрудниками можем вспыхнуть конфликт. Тимлиду нужно обнаруживать такие «парочки» и разбивать коалицию до того, как назреет недовольство.
Высший пилотаж — решать не только уже существующие конфликты, но и замечать, где потенциально может вспыхнуть «пожар».
А ещё важно помнить — мотивация сотрудников связана не только с отсутствием конфликтов, но и с обещаниями. Задача тимлида следить за тем, какие обещания даёт он сам, смежные команды, эйчары и даже прошлый лид, а также следить за реализацией обязательств и командных соглашений.
Итог: что важно помнить молодому лиду
Лидерство — не награда за работу сеньором. У начинающих лидов может возникнуть иллюзия, что если они были крутыми экспертами, значит, смогут руководить такими же. Но хороший индивидуальный контрибьютор не становится хорошим руководителем автоматически.
Тимлид — это не только тот, кто контролирует и управляет, но и тот, кто создаёт условия для роста и развития сотрудников. Если недавно стали лидом или только планируете карьерный рост, вот вам мои советы:
Давайте обратную связь, которая будет мотивировать, а не демотивировать. Формулируйте её так, чтобы команда могла сама находить решения, и не бойтесь передавать ответственность сотрудникам.
Создавайте возможности для роста и давайте людям самостоятельно решать, куда им двигаться. Не навязывайте рост.
Формируйте реалистичные ожидания и не требуйте от команды роста скорости х2 каждый месяц. Опирайтесь на кривую опыта и помните, что требовать от джуна скорости сеньора — бесполезно. Ваша ответственность привести его туда, давая правильные задачи.
Внедряйте изменения снизу вверх, только тогда команда будет понимать их ценность и прилагать усилия, чтобы что-то менялось.
Следите за мотивацией — не только своей, но и командной. Иногда именно это определяет успех проекта.
Быть лидом — сложный, но интересный путь. Ошибки неизбежны, но если вы готовы учиться и адаптироваться, то сможете не просто управлять, а помогать своей команде расти и достигать результатов. Надеюсь, этот материал поможет избежать типичных ошибок и увереннее сделать первые шаги в лидерстве.
Какие ошибки знакомы вам из личного опыта или наблюдений? Что бы делали вы на месте Виталика в одной из пяти описанных проблем? Делитесь мнением в комментариях!
А если вы уже чувствуете себя уверенно на этой позиции и хотите работать с нашими продуктами — заходите на карьерный сайт. Возможно, именно вы усилите какое-то из направлений Авито и станете тем самым вдохновляющим лидером, за которым команда будет идти.