Всем привет! Меня зовут Яна Прокофьева — я генеральный директор HR-агентства RED, психолог и руководитель гуманитарного трека бизнес-программ в МГУ.
В своей работе я часто занимаюсь созданием команд и хочу поделиться с вами своими наблюдениями.
В этой статье я рассказала, как собрать действительно эффективную команду, с какими сложностями можно столкнуться и как их преодолеть.
Сегодня команда — это не просто группа людей, а ключ к успеху бизнеса. Слаженная работа помогает быстрее и качественнее решать задачи, открывать новые возможности и двигать компанию вперёд. Сильная, грамотно собранная команда помогает взглянуть на проблему с разных сторон, объединить навыки и опыт для достижения общей цели, а члены команды растут и развиваются «друг об друга» и «об своего лидера».
Как создать действительно эффективную команду и что это вообще означает?
Часто, представляя себе людей, объединенных одной профессиональной деятельностью, мы думаем о рабочей группе. Важно разделять понятия команды и рабочей группы, так как они, как правило, занимаются разными проектами, решают различные задачи и функционируют по‑разному. На картинке ниже я описала основные различия команды и рабочей группы.
Команда | Рабочая группа |
Сложные проекты | Простые проекты |
Ответственность несут все | Вся ответственность лежит на лидере |
Группа людей, навыки которых дополняют друг друга | Каждый человек в группе выполняет свою задачу |
Креатив, инновации | Механическое исполнение того, что скажет лидер |
Роли распределяются исходя из сильных сторон | Выполнение должностных обязанностей |
Вдохновение общей миссией, вовлеченность | Непонимание цели выполнения зад |
Важным пунктом в построении команды является оптимальное количество участников: 7 ± 2 (от 5 до 9 человек) — это не просто цифра, а результат исследований в психологии, когнитивной науке и управлении, названное числом Миллера.
Подробнее про Число Миллера
В 1956 году психолог Джордж Миллер доказал, что человеческая кратковременная память способна удерживать одновременно 5–9 элементов информации.
В команде из 5–9 человек все могут взаимодействовать напрямую, без сложных иерархий.
Если участников больше, число связей растёт экспоненциально:
5 человек: 10 связей
9 человек: 36 связей
12 человек: уже 66 связей!
Меньше 5 человек — риск нехватки компетенций, узких мест и недостатка идей.
Больше 9 человек — сложнее управлять, появляются дублирование ролей и «социальная лень», когда кто-то начинает «отсиживаться».
Если команда насчитывает более 9 человек, стоит разделить её на подгруппы для повышения эффективности.
Сложности при работе в команде
Работа в команде, безусловно, предлагает множество преимуществ, но, как и всякая другая форма взаимодействия, она не лишена трудностей. Понимание этих сложностей — первый шаг к их эффективному преодолению. Ведь команда достигает успеха не тогда, когда все в ней работают идеально, а когда она способна справляться с проблемами и адаптироваться к изменениям.
1 сложность: Групповое взаимодействие
Взаимодействие — центральный элемент любой команды. При этом, чем больше участников в коллективе, тем больше усилий требуется для обеспечения качественного общения:
Затягивание принятия решений: Групповые обсуждения часто занимают больше времени, чем индивидуальные решения. Порой это приводит к задержкам в процессе работы.
Риск недопонимания: Разные стили общения, межкультурные особенности или просто недостаток четкости в диалогах могут стать причиной конфликтов и ошибок.
Сложность координации: Распределение ролей и задач, отслеживание статуса выполнения работы — все это требует значительных организационных усилий.
Решение
Снизить нагрузку на коммуникацию можно, установив договоренности и ориентиры внутри команды. Я прошла этот путь сама, проанализировала опыт и создала манифест, который сделает ваше взаимодействие проще и эффективнее.
Как заполнить манифест?
Соберите всю команду для обсуждения — это позволит выработать нормы, которые каждый готов поддерживать.
Задокументируйте манифест и сделайте его доступным для всех (распечатайте или сохраните в общем доступе).
Регулярно пересматривайте договорённости, чтобы они соответствовали новым задачам и условиям.
2 сложность: Больше группа - меньше эффективность
Другая распространенная проблема в командах — эффект Рингельмана, при котором производительность индивида снижается в группе. Причина? Участники могут осознанно или неосознанно снижать интенсивность своих усилий, предполагая, что за результат все равно отвечают другие.
Подробнее про эффект Рингельмана
Исследование провёл французский инженер и агроном Макс Рингельман в 1913 году.
В эксперименте он изучал усилия людей при перетягивании каната:
Один человек тянул с максимальной силой.
Затем добавлялись участники, и они тянули канат вместе.
Ожидалось, что усилия будут суммироваться, но этого не происходило.
Количество участников в группе | Суммарное усилие группы (% от теоретического максимума) | Индивидуальное усилие (% от максимума одного человека) |
1 человек | 100% | 100% |
2 человека | ~186% | ~93% |
3 человека | ~255% | ~85% |
4 человека | ~316% | ~79% |
5 человек | ~375% | ~75% |
6 человек | ~432% | ~72% |
7 человек | ~485% | ~69% |
8 человек | ~549% | ~61% |
Решение
Для снижения влияния эффекта Рингельмана, рекомендуется обратить внимание на:
Прозрачность процессов: Важно, чтобы члены команды понимали не только свои задачи, но и чем занимаются коллеги.
Ответственность: Каждый участник команды должен ощущать личную ответственность за общий результат.
Оценку вклада: Регулярно оценивайте прогресс, чтобы участники видели признание своих усилий.
3 сложность: Баланс между стратегией и рутиной
В традиционной структуре команды обычно выделяют одного лидера. Однако, если говорить о создании действительно эффективной команды, становится очевидно, что одного лидера недостаточно. Потому что он вынужден разрываться между стратегическим видением и операционной деятельностью. Такая высокая нагрузка неизбежно приводит к потере фокуса: либо страдает стратегия, либо оперативные задачи.
Решение
Необходимость в разделении лидирующей позиции. В сильной команде всегда присутствуют два типа лидеров: один фокусируется на общей картине и видении результата, а другой берёт на себя ответственность за процессв достижении результата.
Я подготовила сравнительную таблицу, которая наглядно показывает различия между двумя типами лидерства по пяти ключевым параметрам. С её помощью вы легко сможете разобраться в особенностях каждой роли и понять, как они дополняют друг друга.
Параметр | Лидер по цели | Лидер по процессу |
Фокус | На результат | На взаимодействие |
Роль | Директивная/направляющая | Поддерживающая/модерирующая |
Влияние | Через цели и мотивацию | Через климат и культуру |
Риски при перекосе | Авторитарность, выгорание | Потеря фокуса, затягивание дел |
Обе роли принципиально важны. Идеальный сценарий — когда в команде присутствуют оба типа лидеров. Именно баланс между фокусом на задачах и выстраиванием процессов становится основой для создания сильной и устойчивой команды.
В статье приведена лишь часть сложностей, с которыми можно столкнуться при построении команды и работы в ней. Однако, я искренне надеюсь, что мои наработки станут для вас полезным инструментом в создании сильной и эффективной команды, которая сможет достигать амбициозных целей и справляться с любыми вызовами.
