Постоянное избегание сложностей ведет не к счастливой и легкой жизни, а к личностному застою, хрупкости, нереализованности и глубокой неудовлетворенности.
Развитие личности, подлинная самооценка и ощущение полноты жизни возможны только через встречу с трудностями, их преодоление и извлечение уроков. Это означает готовность принимать вызовы как возможности для роста.
Владелец ИТ-бизнеса (далее - Фаундер, ИТ-Фаундер), сознательно избегающий операционной деятельности и сложных задач, добавляет критический слой рисков — как для себя лично, так и для компании.
В данной статье рассматриваются:
Возможные ключевые последствия для личности Фаундера.
Возможные ключевые последствия для Компании.
Избегание сложных технических решений, технический долг.
Избегание сложных управленческих решений, конфликтов в команде.
Избегание сложных финансовых, бизнес-решений.
Избегание сложностей клиентского развития, обратной связи.
Почему ИТ-Фаундеры особенно склонны к этому?
Как ИТ-Фаундеру избежать ловушки (практические шаги).
Возможные ключевые последствия для личности Фаундера
Вера в то, что «стратегия и видение» не требуют глубокого погружения, создает ложное ощущение развития. На деле, без понимания операционных сложностей, стратегия отрывается от реальности.
Знания устаревают, теряется контекст. Решения становятся абстрактными, а указания — нереалистичными. Команда теряет уважение («Он не понимает, как все работает сейчас»).
Уход от сложных операционных вопросов (финансовые риски, конфликты в команде, сбои процессов) лишает способности видеть реальные угрозы и возможности. Стратегия строится на домыслах.
Признать, что ты не разбираешься в текущих операциях — сложно. Избегание становится порочным кругом: чем дольше длится уход, тем страшнее вернуться, тем сильнее чувство потери контроля.
Основатель теряет ту страсть и глубокое понимание продукта/рынка, с которых начинал. Компания превращается в абстракцию, что ведет к экзистенциальному кризису.
Возможные ключевые последствия для Компании
Видение Фаундера, оторванное от операционной реальности, становится невыполнимым или вредным. Возникает конфликт между «тем, что хочет основатель» и «тем, что может и должно делать компания».
Если основатель избегает сложных разговоров, конфликтов, принятия непопулярных решений, это задает тон всей компании. Возникает культура избегания проблем, нечестности, пассивной агрессии. Токсичные сотрудники или проблемы замалчиваются.
Делегирование — это контроль и поддержка, а не бегство.
Фаундер, избегающий сложностей:
Критические операционные проблемы (технические долги, уход ключевых клиентов, сбои логистики) не эскалируются Фаундеру или эскалируются слишком поздно. Реакция запаздывает.
Фаундер может пропустить ключевые риски (кассовый разрыв, юридические проблемы, технологическое отставание), так как их выявление требует погружения в сложные, неприятные детали.
Избегание сложных технических решений, технический долг
Пример: Фаундер-технарь, который когда-то писал код, но теперь считает это «низкоуровневой работой». Он избегает глубоких дискуссий об архитектуре, масштабируемости, безопасности или накопленном техдолге («Это задача CTO/инженеров»).
Последствия:
Фаундер теряет понимание реальных ограничений и возможностей системы. Его стратегические решения (новые фичи, интеграции, выход на новые рынки) становятся нереалистичными.
Когда приходит рост, система ломается под нагрузкой. Фаундер в панике, но не понимает корней проблемы, так как годами избегал этих сложностей.
Талантливые разработчики не хотят работать на «тонущем корабле» с растущим неконтролируемым техдолгом, который руководство игнорирует. Они уходят к конкурентам.
Пробелы в безопасности или надежности, о которых годами предупреждали инженеры, выливаются в крупные взломы или простои сервиса, теряя доверие пользователей и инвесторов (Пример: бесчисленные стартапы с утечками данных из-за пренебрежения security).
Избегание сложных управленческих решений, конфликтов в команде
Пример: Фаундер-визионер, ненавидящий «кадровую рутину». Он избегает сложных разговоров о производительности, разрешает токсичные конфликты в команде, затягивает увольнение неподходящих ключевых сотрудников (особенно ранних, но уже неэффективных), не вникает в проблемы мотивации.
Последствия:
Формируются группировки, растет недовольство, падает продуктивность. Лучшие сотрудники уходят первыми («тихий уход»).
Решения не принимаются, так как Фаундер избегает ответственности за сложные выборы. Возникает политиканство.
Без четких целей, обратной связи и последствий за невыполнение, команда работает вполсилы. Продукт становится «сырым».
Сотрудники не чувствуют развития и признания. Они видят, что проблемы игнорируются, и уходят (Пример: массовый уход талантов из стартапа из-за нерешаемых годами проблем с менеджментом среднего звена).
Избегание сложных финансовых, бизнес-решений
Пример: Фаундер, погруженный в «продукт» или «технологию», который делегирует финансы и бизнес-модель наемному CFO/COO и не вникает в детали юнит-экономики, путей монетизации, рисков кассового разрыва, сложных контрактов («Это скучно/не моя зона гениальности»).
Последствия:
Неэффективные траты, неверная ценовая политика, неоптимальные контракты. Стартап «сливает» инвестиции быстрее, чем создает ценность.
Фаундер строит воздушные замки (новые рынки, продукты) без понимания их финансовой жизнеспособности.
Кассовый разрыв наступает неожиданно для Фаундера, так как он игнорировал предупреждающие сигналы. Срочные увольнения, паника, потеря контроля (например, крах множества стартапов, которые не смогли найти устойчивую модель монетизации, а Фаундер слишком поздно переключился на эту проблему).
Фаундер, не понимающий деталей, может подписать невыгодный контракт с партнером или инвестором.
Избегание сложностей клиентского развития, обратной связи
Пример: Фаундер, который считает, что «продукт говорит сам за себя», избегает глубокого анализа отзывов пользователей, работы с негативом, изучения сложных сценариев использования. Делегирует поддержку и исследования «на откуп» и не интересуется деталями.
Последствия:
Продукт развивается в вакууме, не решая реальные боли пользователей. Конкуренты, которые слушают клиентов, выигрывают.
Проблемы пользователей игнорируются, лояльность падает. Привлечение новых клиентов становится дороже удержания старых.
Ключевые инсайты для развития продукта остаются неуслышанными (Пример: стартап, упорно дорабатывающий «крутую» фичу, в то время как пользователи массово уходят из-за неудобного базового функционала).
Почему ИТ-Фаундеры особенно склонны к этому?
Многие ИТ-Фаундеры — гениальные инженеры, продуктовики. Операционка (управление, финансы, юриспруденция, «мягкие» навыки) для них — чуждая, неинтересная и сложная территория. Легче делегировать и забыть.
Окружение (инвесторы, СМИ) часто подпитывает нарратив, что Фаундер должен заниматься только «гениальным» видением и продуктом. Операционка — для «менеджеров».
В ИТ все меняется так быстро, что легко оправдать свое незнание текущих операционных деталей («Я же стратегией занимаюсь!»).
Если стартап быстро взлетел, Фаундер может поверить в свою непогрешимость и начать избегать «неприятных» операционных вопросов, которые могут поставить его гениальность под сомнение.
Как ИТ-Фаундеру избежать ловушки (практические шаги)
1. Раз в квартал проводить день с ключевой операционной командой (поддержка, продажи, разработка), слушая звонки, участвуя в стендапах, разбирая сложные кейсы. Цель - почувствовать реальность.
2. Три – пять жизненно важных и глубоко понимаемых ключевых операционных метрик (KPI) для Фаундера.
3. Регулярные «неудобные» встречи.
4. Построить дашборды с реальными операционными метриками (без прикрас), которые Фаундер видит регулярно. Требовать честности.
5. Назначить сильного COO/операционного директора, но не для полного устранения Фаундера, а как партнера. Обязанность Фаундера — понимать суть проблем, которые поднимает COO, и принимать решения, а не просто подписывать бумажки.
6. Если случается крупный инцидент (падение сервиса, уход ключевого клиента, скандал), Фаундер обязан глубоко погрузиться в расследование и решение, а не просто требовать «почините!».
Успешный ИТ-Фаундер — это не тот, кто избегает сложностей операционки, а тот, кто эффективно фокусируется на самых критичных из них, сохраняя связь с реальностью продукта, команды и бизнеса. Делегирование — необходимо, но оно требует осознанного вовлечения, контроля и понимания.
Игнорирование операционных сложностей под предлогом «стратегического уровня» — верный путь к тому, что компания либо разобьется о скалы реальности, либо Фаундера «тихо» отстранят инвесторы или совет директоров, приведя «взрослого» операционщика (как это случилось, например, с Твиттером до Маска или многими другими стартапами). Помните: видение без операционной исполнимости — это галлюцинация.
