В условиях VUCA-мира (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) традиционные KPI часто становятся контрпродуктивными, провоцируя краткосрочные манипуляции, игнорируя устойчивость и адаптивность.
Ключ – сбалансировать финансовые показатели с метриками устойчивости, адаптивности, инноваций и здоровья организации. Особенно критично исключить KPI, провоцирующие вредные практики.
Отмечу общие принципы для всех KPI:
1. Сочетание финансовых, клиентских, процессных и «здоровья команды/будущего» метрик.
2. Значительный вес (>30%) на показатели с горизонтом 12+ месяцев.
3. Явные формулировки, запрещающие манипуляции с персоналом/затратами для «красивой отчетности». Штрафные санкции за такие действия.
4. Регулярный пересмотр KPI (раз в 6-12 мес.) на предмет их актуальности в меняющемся контексте.
5. Использование наряду с количественными (NPS, индекс инноваций, уровень доверия).
Примеры рекомендуемых KPI по должностям
1. Генеральный Директор (CEO / Managing Director)
Денежный поток (FCF / OCF), рентабельность по EBIT/EBITDA (с оговоркой на стратегические инвестиции), устойчивый рост выручки (не менее X% в год с учетом рынка).
% выручки от продуктов/услуг, созданных/запущенных за последние 3 года. Скорость вывода нового продукта на рынок (Time-to-Market).
Рыночная капитализация / Оценка компании (для частных – оценка инвесторов), NPS клиентов и сотрудников (eNPS).
Индекс устойчивости команды – комбинация текучести ключевых сотрудников, глубины талант-пула, вовлеченности. Уровень диверсификации портфеля продуктов/клиентов.
Эффективность управления кризисами – время восстановления после сбоя, масштаб потерь.
Индекс адаптивности – способность быстро перераспределять ресурсы.
2. Коммерческий Директор (CRO - Chief Revenue Officer)
LTV (пожизненная ценность клиента) / CAC (стоимость привлечения клиента).
Удержание ключевых клиентов (Gross Revenue Retention, Net Revenue Retention - особенно важно для SaaS/подписок).
Прогнозируемость воронки продаж (Accuracy), Среднее время сделки, конверсия по этапам воронки.
% выручки от новых продуктов/услуг, % выручки от новых клиентских сегментов/географий, диверсификация клиентской базы (max доля одного клиента < X%).
Текучесть среди топ-продавцов и менеджеров, eNPS отдела продаж, глубина талант-пула (готовность менеджеров к повышению).
NPS клиентов, CSI (индекс удовлетворенности клиентов), Скорость реакции на запросы/жалобы.
3. Директор по Стратегии (Chief Strategy Officer - CSO)
Достижение ключевых стратегических вех (Milestone Achievement Rate), % стратегических инициатив, достигших целевых показателей ROI/Impact.
% выручки от инновационных продуктов/бизнес-моделей.
Количество успешно протестированных гипотез о новых рынках/продуктах.
Индекс инновационной активности (патенты, публикации, внутренние хакатоны).
Скорость и точность идентификации ключевых рыночных трендов/рисков («черных лебедей»).
Эффективность сценарного планирования (насколько планы B/C были готовы к реализации).
Успешность интеграции поглощенных компаний/партнерств, ROI от стратегических альянсов.
Уровень понимания и поддержки стратегии среди ключевых менеджеров (измеряется опросами).
4. Директор по Персоналу (Chief People Officer - CPO)
Добровольная текучесть ключевых ролей/топ-талантов, не общая текучесть.
Глубина талант-пула, готовность внутренних кандидатов на ключевые позиции.
eNPS (индекс лояльности сотрудников), уровень вовлеченности (Engagement Score), индекс психологической безопасности.
Время закрытия вакансий для ключевых ролей, качество найма (оценка руководителем через 6-12 мес.), стоимость найма, но не в ущерб качеству.
% сотрудников с индивидуальными планами развития (IDP), % ключевых навыков, закрытых внутренним обучением и. наймом. Индекс адаптивности навыков (способность переобучаться).
Индекс эффективности лидеров (360 feedback), уровень разнообразия и инклюзивности (DEI), соответствие культуры заявленным ценностям (измеряется опросами).
Отсутствие случаев массовых увольнений перед отчетностью с последующим набором.
Стоимость текучести, включая потерю знаний, затраты на найм и адаптацию, а также ее динамика.
Утверждение массовых увольнений на уровне CEO/Совета директоров с обязательным анализом долгосрочных последствий.
5. Директор по Маркетингу (CMO - Chief Marketing Officer):
Маркетинговая доля голоса (Share of Voice) и Рыночная доля (Market Share). Вклад маркетинга в воронку продаж (Marketing Sourced Pipeline / Revenue). CAC (в связке с CRO).
Узнаваемость бренда (Brand Awareness), восприятие бренда (Brand Perception), NPS, индекс репутации, в т.ч. в онлайн-среде.
Конверсия в лиды, стоимость лида (CPL), скорость генерации лидов. эффективность каналов (ROI по каналам).
Скорость запуска маркетинговых кампаний (Time-to-Market).
% использования новых каналов/технологий (например, AI в маркетинге).
Успешность тестов новых маркетинговых гипотез.
Качество маркетинговой аналитики. Точность прогнозов, глубина инсайтов, использование данных для оптимизации.
Ключевые меры против вредных практик массовых увольнений с последующим активным наймом
1. Большой вес на показатели, которые нельзя «подкрутить» за квартал (удержание ключевых талантов, eNPS, стоимость текучести, LTV/CAC).
2. Явное включение в KPI CPO и CEO показателей, карающих высокую добровольную текучесть ключевых сотрудников и стоимость текучести. Массовые увольнения должны автоматически вести к провалу этих KPI.
3. Независимый аудит практик управления персоналом, особенно перед отчетными периодами. Анализ причин текучести.
4. Внедрение ценностей, осуждающих подобные манипуляции (честность, долгосрочное мышление, забота о людях). Оценка лидеров по соответствию этим ценностям.
6. Утверждение политики управления персоналом, запрещающей подобные действия. Рассмотрение случаев массовых увольнений как ЧП для Владельца ИТ-бизнеса, Совета директоров или Инвестиционного комитета.
7. Обязательный расчет и представление руководству реальной стоимости текучести (потеря знаний, упущенная выгода, затраты на найм и адаптацию, репутационный ущерб), показывающий ее катастрофическое влияние на долгосрочную стоимость.
О KPI топ-менеджеров в VUCA-мире в известных зарубежных компаниях
Многие передовые зарубежные и российские компании открыто декларируют или из практики их работы видно использование принципов, близких к VUCA-контексту.
Netflix
Культура «Свободы и ответственности», крайний фокус на удержании топ-талантов, их знаменитая «политика не держаться за адекватных исполнителей». KPI менеджеров напрямую связаны с качеством команды, которую они формируют и развивают.
Огромный вес на инновации (скорость вывода новых продуктов, эксперименты), адаптивность (быстрое изменение стратегии, отмена неперспективных проектов), культуру и психологическую безопасность как основу эффективности. Финансовые показатели важны, но не за счет разрушения «здоровья» команды и инновационного потенциала.
Microsoft (под Сатьей Наделлой)
Сдвиг культуры от «know-it-all» к «learn-it-all».
Акцент на росте облачного бизнеса (Azure), как стратегической трансформации.
Внедрение eNPS (Employee Net Promoter Score), как ключевого показателя для менеджеров всех уровней.
eNPS – прямой аналог метрик «здоровья команды». Фокус на стратегической гибкости (переход на облака, подписки). Инновации (инвестиции в AI, GitHub, OpenAI).
Клиентоцентричность, как основа роста.
Успешность CEO Наделлы часто связывают именно с этим культурным и стратегическим сдвигом, измеряемым качественными и долгосрочными метриками.
Spotify
Знаменитая модель «Squads, Tribes, Chapters, Guilds» для обеспечения адаптивности и автономии. Фокус на скорости итераций и экспериментах. Метрики команд часто включают удовлетворенность пользователей, скорость доставки фич, стабильность сервиса.
Адаптивность и скорость реакции – ключевые KPI на уровне команд и продуктов.
Качество продукта и пользовательский опыт важнее чисто финансовых метрик в краткосрочной перспективе. Культура сотрудничества и инноваций – критический нематериальный актив.
Procter & Gamble (P&G)
Долгая история использования сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard - BSC). Сильный акцент на инновациях (R&D) и бренд-менеджменте. Показатели для топов включают не только финансовые результаты, но и рыночную долю, лояльность потребителей (NPS/CSI), развитие лидерства внутри компании.
Использование BSC – это классический подход к балансу финансовых и нефинансовых метрик. Фокус на инновациях и лояльности клиентов напрямую коррелирует с долгосрочной устойчивостью в меняющемся мире потребительских товаров.
О KPI топ-менеджеров в VUCA-мире в известных российских компаниях
В Российских компаниях примеры KPI топ-менеджеров в VUCA-мире более фрагментарны, но тенденции видны.
Тинькофф Банк
Крайняя data-driven культура. Фокус на NPS клиентов как на одном из ключевых показателей успеха для всех, включая топ-менеджмент. Быстрая экспериментация с новыми продуктами и каналами. Известны инвестициями в автоматизацию и AI.
Клиентоцентричность (NPS) как главный KPI. Скорость инноваций и адаптивность к цифровым трендам. Акцент на операционной эффективности (метрики процессов), что важно для устойчивости. Система мотивации привязана к долгосрочным целям.
Сбербанк (после трансформации)
Масштабная трансформация из традиционного банка в экосистему. Внедрение Agile практик и бережливого управления в разработке и не только. Акцент на развитии внутренних талантов и переквалификации. Измерение удовлетворенности клиентов и сотрудников (eNPS).
Стратегическая гибкость (трансформация бизнес-модели). Инвестиции в инновации и новые технологии (экосистема, AI, Big Data). Развитие персонала и адаптивность навыков, как ответ на сложность и неопределенность. eNPS как показатель здоровья организации. Использование Agile-метрик (скорость, качество) на уровне команд.
Яндекс
Фокус на инновациях и скорости вывода продуктов. Децентрализованная структура с большей автономией бизнес-юнитов («сервисов»). Известны высокой планкой к качеству инженерных кадров и их удержанию. Активно используют A/B тестирование и метрики пользовательского поведения.
Инновации и Time-to-Market – ключевые драйверы. Удержание ключевых талантов (особенно инженеров) – критически важно. Адаптивность на уровне сервисов. Качество продукта и пользовательский опыт как основа роста и удержания.
Важные оговорки для российских компаний
Редко какая компания использует исключительно описанные VUCA-KPI. Обычно это гибридные системы, где традиционные финансовые KPI (выручка, прибыль) сочетаются с метриками устойчивости, адаптивности и здоровья команды. Вес последних постоянно растет.
Детальные KPI топ-менеджеров – очень чувствительная информация. Компании редко раскрывают их полностью. Приведенные примеры основаны на публичных заявлениях, описании культур, практик управления и аналитических отчетах.
Даже лучшие практики не копируются слепо и это оптимально. Успешные компании адаптируют KPI под свою стратегию, отрасль, размер и культуру.
В России внедрение комплексных VUCA-ориентированных KPI часто находится на более ранней стадии, чем у глобальных лидеров. Однако тенденция к использованию eNPS, фокусу на клиентском опыте, удержанию талантов и инновациям явно прослеживается у наиболее продвинутых ИТ и цифровых компаний как Тинькофф, Яндекс, Сбер, VK, Ozon, Wildberries.
Примеры компаний вроде Netflix, Microsoft (под Наделлой), Spotify, Тинькофф и Сбер (в процессе трансформации) наглядно демонстрируют, что фокус на долгосрочных, качественных и «здоровых» метриках (eNPS, удержание талантов, скорость инноваций, клиентоцентричность, адаптивность) не только возможен, но и является ключевым фактором успеха в сложном и неопределенном мире.
Они показывают путь от чистой финансовой отчетности к управлению устойчивостью и будущим потенциалом компании.
Внедрение таких KPI – это эволюционный процесс, требующий изменения культуры и мышления руководства.
