Артем Гринев
Директор по развитию продуктов «ЭКОПСИ»
Зачем IT-компаниям исследовать вовлеченность и как правильные действия по итогам опроса помогают совершенствовать процессы, усиливать employer brand, привлекать и удерживать таланты. Кейс «КОРУС Консалтинг»
Последние 10 лет я работаю в «ЭКОПСИ» и почти все это время занимаюсь развитием HR-бренда IT-компаний. За это время видел многое: от оформления коворкингов и переговорных комнат в стилистике Диснейленда, оплаченной релокации всей семьи, включая питомцев, до стандартных «плюшек» — повышения зарплат, комфортных офисов, гибридного графика, которые для многих сотрудников и работодателей уже перешли из разряда «преимуществ» в «гигиенический минимум».
Однако HR-менеджеры и HRD IT-компаний часто отмечают, что такая «консервированная» забота не дает долгосрочных гарантий приверженности и лояльности IT-специалистов. Поэтому на первый план выходит работа с обратной связью сотрудников, их мнением и вовлеченностью.
Что скрывается под абстрактным понятием «вовлеченность», почему сейчас особенно важно проводить исследования вовлеченности, что делать после опроса, как работа с обратной связью сотрудников влияет на восприятие бренда работодателя внутри компании и на рынке труда? Разберем это на примере «КОРУС Консалтинг» — одной из топ-100 IT-компаний России, которая на протяжении трех лет ежегодно замеряет вовлеченность персонала вместе с «ЭКОПСИ» и внедряет HR-изменения по итогам исследования.
Что такое вовлеченность, как и зачем ее измерять
Вовлеченность — это состояние, при котором человек в своей работе превосходит формальные требования, делает больше, чем положено по инструкции и чем ожидает руководитель, проявляет инициативу. Эксперты «ЭКОПСИ» считают, что вовлеченность объединяет три компонента: увлеченность работой, приверженность компании и инициативность сотрудников.
Люди проводят на работе почти треть жизни и, конечно, им приятнее и легче, когда перед ними стоят интересные задачи, а компания создает комфортные условия для эффективной деятельности.
Исследование вовлеченности позволяет увидеть объективную картину: интересна ли людям их работа, чувствуют ли они себя частью компании, готовы ли пройти лишнюю милю ради целей компании или ограничиваются формальным исполнением своих обязанностей в обмен на зарплату? Ответы на эти вопросы напрямую влияют на эффективность сотрудников, текучесть персонала и силу HR-бренда.
Работа с исследованием начинается еще до рассылки опросника сотрудникам. Руководителям важно правильно объяснить цель опроса, гарантировать анонимность, рассказать, как будут использоваться результаты, чтобы участники не пытались угадать правильные ответы, которых нет. Опрос — не самоцель, он инструмент управления.
Чтобы объективно оценить ситуацию, бесполезно задавать прямые вопросы о лояльности и намерении уйти. Слишком высока вероятность получить социально одобряемые ответы. Поэтому мы оцениваем отношения по различным факторам удовлетворенности, чтобы узнать, насколько сотрудники довольны зарплатой, соцпакетом, карьерными развитием, взаимодействием с коллегами и т.д. Например, мы даем в опроснике такие утверждения, с которыми надо согласиться или нет:
«Я смогу зарабатывать больше при эффективной работе»
«Я знаю, что делать для карьерного роста»
«Меня устраивает соцпакет»
«Компания обеспечивает комфортные условия труда».
Конкретные вопросы позволяют компаниям найти болевые точки, барьеры, которые мешают сотрудникам эффективно работать и быть вовлеченным. А дальше задача компании — устранить эти барьеры.
После анализа результатов мониторинга вовлеченности мы рекомендуем компаниям:
Определить приоритеты — что в первую очередь исправить, что важно для стратегии компании;
Разобраться в причинах низких оценок или отрицательной динамики — провести качественное исследование;
Сформировать рабочие группы из сотрудников разных подразделений;
Составить и реализовать план действий со сроками и ответственными.
Если компания использует результаты исследования вовлеченности для того, чтобы провести полезные изменения, сделать работу в компании более комфортной, эффективной и интересной людям, сотрудники это обязательно почувствуют и ответят взаимностью. Это очень хорошо видно на примере компании «КОРУС Консалтинг», которым я хочу поделиться.
Код вовлеченности. Кейсы компании «КОРУС Консалтинг»
«КОРУС Консалтинг» — одна из 100 крупнейших российских IT-компаний. Специализируется на IT-консалтинге, реализации сложных IT-проектов, разработке ПО на заказ, а также создании собственных IT-продуктов. «КОРУС Консалтинг» представляет собой группу компаний, в которой работает больше 1500 сотрудников, в портфолио — 2050 реализованных проектов для крупных заказчиков из разных областей.
Исследование вовлеченности в «КОРУС Консалтинг»
«Первое исследование вовлеченности персонала мы провели в 2020 году. Это был эксперимент, «чекап» состояния сотрудников, чтобы посмотреть, какая ситуация в компании. С тех пор мониторинг стал ежегодным. В 2024 году в исследовании участвовали почти 80% сотрудников. Опрос проходили сотрудники всех уровней: как административных подразделений, так и производственных. HR BP анализируют результаты исследования в разных разрезах, а затем формируют план действий для устранения барьеров и улучшения показателей. Но дело даже не столько в самих цифрах. Мы искренне стараемся выявить существующие проблемы, решить их и сделать работу в компании более привлекательной и комфортной», — рассказывает Евгения Миклуш, руководитель направления HR-аналитики ГК «КОРУС Консалтинг».
Расскажу о нескольких показательных историях, когда удалось эффективно решить проблемы, выявленные в ходе исследования.
Проблема №1. Сотрудники не понимали систему оплаты труда, мотивации, были недовольны компенсацией.
В рамках исследования вовлеченности есть блок вопросов, который оценивает, насколько сотрудники удовлетворены системой оплаты труда, социальным пакетом, премиями. В 2022 году опрос показал, что сотрудники одного из направлений «КОРУС Консалтинг» недовольны зарплатами.
Когда сотрудники недовольны компенсацией, первая реакция руководителей зачастую сводится к выводу: «люди не довольны зарплатой, им мало платят, надо бы повысить зарплату, но сейчас повысить не можем, поэтому придется ждать лучших времен». Однако это не всегда так, и дьявол кроется в деталях, поэтому важно не делать поспешные выводы, а строить гипотезы и проверять их в рамках качественных исследований (фокус-групп, глубинных интервью).
«Нам было важно понять, для какой группы сотрудников эта проблема наиболее характерна, а также, в чем именно «боль». С первым вопросом помогла детализированная аналитика по конкретным вопросам, подразделениям бизнес-юнита (увидели, для кого и какие конкретно вопросы компенсации наиболее критичны), а со вторым – качественное исследование. Вместе с HR BP мы организовали фокус-группы и выяснили, что проблема была вовсе не в размере выплат, – поясняет Евгения Миклуш. – Люди не понимали, по каким принципам начисляются бонусы, и поэтому испытывали тревогу: они не могли планировать свой бюджет, не понимали связи между результатами работы и итоговой суммой».
Благодаря фокус-группам HR-специалистам «КОРУС Консалтинг» удалось точно идентифицировать проблему, стало понятно, как с ней работать наиболее эффективно. Так, команда HR BP запустила проект по пересмотру бонусной системы: была проведена серия встреч, на которых подробно рассказали, за что начисляются премии и бонусы, отчего они зависят, как происходят выплаты, а также были сделаны обязательными беседы о системе оплаты и мотивации для новых сотрудников.
После того, как был реализован проект, в бизнес-юните через год провели повторный опрос, чтобы отследить динамику. По результатам повторного замера в 2023 году, оценки значительно улучшились (по методологии вовлеченности ЭКОПСИ, изменение считается значительным при изменении на 4 пункта):
+28 п.п. — показатель «Я понимаю, как в нашей Компании оценивают эффективность моей работы»
На этом работа не закончилась. В другом подразделении был запущен проект «Мотивация», который имел большой успех: в 2024 году показатель по организационному индикатору вырос на 58 п.п.
+58 п.п. — показатель «Я знаю достаточно о бонусной системе в моем департаменте и понимаю, как влиять на размер моего бонуса»
В данном случае исследование помогло не только выявить проблему, которая могла подрывать лояльность и приверженность сотрудников компании, но и выбрать правильные шаги изменений. Это удалось достичь благодаря использованию совокупности количественных и качественных методов: без количественного опроса нельзя было бы увидеть точную и объективную картину «красных зон», а без качественных фокус-групп не было бы четкого представления о проблеме, и как следствие – могло быть выбрано неверное решение.
Проблема №2. Сотрудники были недовольны карьерными возможностями и качеством работы непосредственных руководителей.
В другом подразделении «КОРУС Консалтинг» результаты исследования вовлеченности выявили иную системную проблему. Опрос показал низкие оценки по блокам, связанным с карьерными возможностями и качеством работы непосредственных руководителей. Сотрудники не получали регулярной обратной связи, не понимали, какие перспективы их ждут в компании, и чувствовали, что «застряли» на текущей позиции. Это влияло на их отношение к работе и снижало вовлеченность.
Как и в случае с проблемой компенсаций, важно было не останавливаться на усредненных показателях. Команда HR сфокусировалась на конкретной группе сотрудников, в которой проблема проявлялась наиболее остро. Детализация по департаментам и вопросам позволила точно локализовать «красную зону».
У сотрудников отсутствовало понимание, какие перспективы у них есть, как их оценивать и какие шаги делать для развития. При этом непосредственные руководители не умели выстраивать регулярную коммуникацию с подчиненными и давать им понятную обратную связь по работе. Люди не чувствовали поддержки и не видели развития — это и было ключевым барьером.
На основе результатов исследования HR и бизнес-руководители для решения проблемы запустили инициативу «Ежегодная обратная связь и планирование дохода», в рамках которой запустили визуализацию карьерных треков.
Через год был проведен повторный опрос для оценки изменений. Результаты показали положительную динамику:
+7 п.п. — показатель «Мой непосредственный руководитель регулярно предоставляет мне обратную связь о результатах моей работы»
+21 п.п. — показатель «Я знаю, что мне нужно сделать для карьерного роста»
+17 п.п. — показатель «Я верю, что смогу реализовать свои способности и карьерные амбиции в департаменте в ближайшие 3-5 лет»
+20 п.п. — показатель «Моя работа позволяет мне максимально реализовывать свои способности»
Проблема №3. Сотрудники воспринимали совещания как неэффективные из-за отсутствия обратной связи о своей работе.
В одном из департаментов «КОРУС Консалтинг» исследование вовлеченности выявило низкий показатель по оргиндикатору «совещания» — один из самых низких в компании.
Первичная гипотеза была стандартной: встречи слишком частые, неструктурированные, затянутые и бесполезные. Однако, как показала практика, эта гипотеза оказалась ошибочной.
«Когда мы начали собирать обратную связь у сотрудников, выяснилось, что проблема была не в количестве или формате встреч, — рассказывает Евгения Миклуш. — Разработчики и аналитики, которые не имели прямого контакта с заказчиком, работали фактически «в вакууме». Они не получали никакой обратной связи о результатах своей работы и воспринимали это как общую проблему в коммуникациях. Люди не понимали, насколько хорошо выполняют задачи, не видели, как их вклад влияет на проект, и это формировало ощущение бесполезности всех совещаний и коммуникаций в целом». В данном случае количественное исследование помогло выявить симптом — отрицательную оценку совещаний. Но понять истинную причину удалось только благодаря дополнительной работе: обсуждениям с сотрудниками и анализу коммуникационных процессов внутри команды. Была зафиксирована ключевая проблема — отсутствие регулярного информирования о результатах работы и стандартной обратной связи.
В результате команда HR и руководители подразделения реализовали ряд изменений. Через год после изменений был проведен повторный опрос. Результат показал значительный рост показателя:
+40 п.п. — показатель «Наши совещания хорошо организованы и эффективны»
Эффект от исследования вовлеченности на удержание и привлечение айтишников
В 2023 году «КОРУС Консалтинг» занял 14-е место в рейтинге работодателей от «Хабр Карьеры», а в 2024 году поднялся на 7-е место. По данным отзывов 93% сотрудников рекомендуют «КОРУС Консалтинг» как работодателя.
В 2024 году компания вошла в топ-3 работодателей Санкт-Петербурга по версии HeadHunter, набрав 103,28 баллов. Сотрудники отмечают масштабные мероприятия, корпоративный университет и корпоративную валюту, развитые внутренние и внешние каналы коммуникации, возможность профессионального и личного развития. При этом, по данным опроса HH, eNPS компании на 81% выше, чем у других компаний в отрасли.
«Хотя прямую связь вовлеченности и экономических показателей сложно доказать, последние несколько лет мы видим, что внутренние показатели помогают повышать и внешние. В этом году мы заметили снижение текучести при росте вовлеченности. Мониторинг вовлеченности работает как система раннего оповещения: подсвечивает препятствия до того, как они стали серьезной проблемой. Результаты исследования помогают руководителям и HR понять, какие сферы требуют дополнительного внимания.», — отмечает Евгения Миклуш, руководитель направления HR-аналитики ГК «КОРУС Консалтинг».
Вместо выводов
Кейсы «КОРУС Консалтинг» ярко показывают, как компании могут эффективно применять данные, полученные во время исследования вовлеченности. Осознанно, регулярно, внимательно изучать, что говорят сотрудники, а затем принимать на основе данных управленческие решения.
Несколько лайфхаков от HR, которые оценивают вовлеченность сотрудников и работают с результатами исследования:
Анализируйте не средние показатели, а конкретные команды и вопросы. Работать с агрегированными данными по всей группе компаний — значит рисковать упустить важные локальные проблемы. Например, прирост на +8 пунктов по карьерным возможностям в целом по компании не объяснит, в каком департаменте и благодаря каким действиям произошли реальные изменения. Важно отслеживать динамику по конкретным подразделениям, группам сотрудников и отдельным показателям.
Сочетать количественные и качественные методы исследования. Количественный опрос даёт объективную картину, помогает увидеть «красные зоны» и оценить масштаб проблемы. Но для того, чтобы понять причины и выбрать верные решения, необходимы качественные методы: фокус-группы, интервью, обсуждения с сотрудниками и руководителями. Это помогает сформировать и проверить гипотезы, чтобы действовать целенаправленно на решение проблемы.
Использовать исследование вовлеченности как систему раннего оповещения. Хотя напрямую связать рост вовлеченности с бизнес-результатами сложно, практика показывает: внутренние показатели влияют на внешние. Повышение вовлеченности сотрудников связано со снижением текучести и улучшением общего климата в команде. Исследование вовлеченности позволяет выявлять внутренние барьеры до того, как они перерастут в серьёзные проблемы — и своевременно устранять их.
