Привет Хабр! Меня зовут Владимир Понаревский, я руковожу разработкой бэкенда антиспама в Mail. За моими плечами более десяти лет опыта управления самыми разными людьми и процессами, от которых зависит информационная безопасность миллионов пользователей почты. Сегодня мы поговорим о том, с чем рано или поздно сталкивается каждый руководитель: когда в команде или организации что-то начинает работать не так, как задумывалось.
Для начала давайте определимся с понятиями. Организационная дисфункция — это ситуация, когда команда или организация регулярно не достигает поставленных целей, либо достигает их, но ценой затратой неоправданно больших ресурсов и усилий. Важное слово здесь — регулярно. Если что-то случилось один раз, возможно, это просто стечение обстоятельств, вспышка на Солнце или неудачное положение планет. Но когда из раза в раз вы планируете одно, а получаете совсем другое, или вкладываете ресурсы снова и снова без видимого результата, — вот тогда пора признать наличие дисфункции и начинать с ней работать.
Классификация организационных дисфункций
Чтобы эффективно бороться с проблемами, нужно их систематизировать. Для этого в моём варианте решения проблемы я предлагаю разделить все организационные дисфункции на четыре основные группы, хотя границы между ними довольно условные — ведь все они существуют в одной системе, где люди, роли и процессы тесно переплетены.
Первая группа — личностные дисфункции, связанные с конкретными людьми, к которым можно подойти и «потрогать пальцем». Это не абстрактный инженер-программист, а конкретный Василий, с которым вы каждый день взаимодействуете.
Вторая группа — процессные дисфункции, которые возникают уже после того, как мы разобрались с людьми и начали выстраивать процессы работы.
Третья — ролевые дисфункции, где важно понимать разницу между личностью и ролью: один человек может совмещать несколько ролей, а одна роль может быть распределена между многими людьми.
И наконец, контекстные дисфункции — когда, вроде бы, всё настроено правильно, люди работают, процессы идут, но результат всё равно не тот, которого ожидали.
Личностные дисфункции: когда проблема в людях
Начнём с самой простой дисфункции, с которой, без сомнения, сталкивались все, — это сепаратизм в той или иной степени, от лёгкого до умеренно тяжёлого. О чём речь? Сепаратист — это человек, который строит вокруг себя «свой огород», со своими правилами, и активно сопротивляется интеграции команды в общие процессы. В худшем случае команда такого менеджера замыкается в себе и сосредотачивается исключительно на своих внутренних проблемах, теряя связь с целями и интересами смежных команд и бизнеса в целом.
Представьте ситуацию: вы приходите в команду с задачей, а в ответ слышите что-то вроде: «Ты нас слишком загружаешь», «У нас должно быть своё свободное время», «Приходи к нам каждый второй понедельник, а в остальное время не беспокой». И в итоге получаете результат с формулировкой: «Вот, мы что-то сделали, разбирайтесь сами как хотите». То есть команда или отдельный человек стремится обособиться, заниматься своими внутренними проблемами и минимально взаимодействовать с окружающим миром.
Но прежде чем хвататься за метафорическую палку, стоит разобраться в причинах такого поведения. Возможно, человек действительно видит что-то важное, чего не видите вы. Может быть, у него есть внутренние установки, мешающие нормальной работе: усталость, повышенная тревожность, мысли о будущем и развитии, которого он не получает на текущем месте. Но самый неприятный вариант — когда дело в личном отношении: человек просто не сошелся с вами как руководителем и каждый день мучается от необходимости взаимодействовать.
Важно понимать, что люди по своей природе не стремятся к тому, чтобы ими управляли. Никто не будет приходить к вам с просьбой: «Управляй мною сильнее, пожалуйста, следи за мной внимательнее». Все естественным образом дрейфуют в сторону большей самостоятельности, и задача руководителя — найти правильный баланс. Хорошее решение — превратить стремление к сепаратизму в здоровую самостоятельность. Дайте людям столько свободы, сколько они могут унести, но убедитесь, что эта самостоятельность приводит к нужным вам результатам. А если проблема в личной неприязни, то не мучайте ни себя, ни человека. Взрослые люди иногда просто не сходятся характерами, и это нормально.
Протекционизм и неявные механики выбора
Ещё одна личностная дисфункция, которая по своей природе похожа на bus-фактор, но с важным отличием. Представьте, что ваши процессы работают как хорошо смазанные шестерёнки, всё крутится, всё согласовано, и тут в эту красоту влетает человек — конкретный человек со своими особенностями. Это может быть задача от Василия Петровича, даже если он ваш начальник или начальник вашего начальника, которая приходит в обход всех процессов планирования и врезается в ваши отлаженные механизмы как лом.
Другой вариант: задача идёт с обязательным условием показать её конкретному человеку. Не роли, не архитектору или старшему разработчику, а именно Ивану Ивановичу. И особенно плохо, когда у этого Ивана Ивановича недетерминированное время обработки задач, вы на него не имеете влияния, а решения он принимает по своим собственным критериям, которые вам остаётся только угадывать.
Третий вариант: вам прямо указывают, что задачу должен делать конкретный Фёдор, потому что ему верят, а остальной команде — не очень.
Исправление этой дисфункции требует всех ваших социальных навыков (soft skills). Если влияния на человека нет, но обращаться к нему придётся, то просто уйти не получится. Нужно итеративно, любыми доступными средствами превращать человека в роль. Объяснять, что Василий Иванович прекрасный специалист и мы его очень ценим, но давайте признаем, что он выполняет роль архитектора, а у нас есть ещё пять архитекторов, которые тоже могут помочь. И всегда помните: если вокруг вас собрались токсичные люди, которые не хотят ничего менять, то всегда есть вариант найти место, где можно строить нормальные процессы.
Процессные дисфункции: когда ломаются механизмы
После того как мы разобрались с людьми, начинаются проблемы с процессами. Одна из самых распространённых — то, что я называю тиранией операционного управления. Название может показаться страшным, но суть довольно простая. Вы приходите в команду и просите показать план на год, а в ответ слышите: «Какой план на год? Мы тут еле справляемся, зашиваемся каждый день, а ты про какие-то годы говоришь!»
Проблема в том, что команда, которая не планирует своё будущее, автоматически отдаёт себя на волю тех, кто это будущее планирует за неё. Не хочешь планировать сам — найдутся люди, которые с удовольствием распланируют твою жизнь. Кроме того, человек, работающий в такой команде, видит себя в горизонте максимум двух-трёх месяцев, экстраполирует это в будущее, понимает, что ничего не изменится ни через год, ни через два, встаёт и уходит. И вы остаётесь в недоумении: у меня же были планы! Но поздно, человек уже ушёл. Какое развитие может быть, если ты не видишь дальше собственного носа?
Характерные признаки этой дисфункции: горизонт планирования месяц или меньше, планируется только количество (делали 20 гвоздей, давайте делать 25), в планировании не возникает нового контекста. Решение требует совместной работы. Не получится просто сказать человеку: «Иди напиши план» — если он не умеет планировать, то не научится по щелчку пальцев. Садитесь вместе и пишите два плана: план А, когда всё идёт хорошо, и план Б, когда всё идёт плохо. Тратьте время, объясняйте, на основе каких размышлений можно представить себя через год и как к этому состоянию прийти. Но это работает только с положительным подкреплением: человек должен понимать, что достижение плана принесёт ему что-то хорошее, иначе это останется странным упражнением неясного назначения.
Win-Win, но оба проиграли
Социально одобряемая концепция win-win иногда превращается в свою противоположность. Работа кипит, команда бегает по встречам, все заняты, а результата нет. Заглядываете в протоколы встреч и видите: «Расширить состав участников следующей встречи», «Провести дополнительный анализ», «Встретиться ещё где-то и обсудить», «После этого встретиться ещё раз». План внутри планов, люди перестали работать и начали выстраивать схемы, как достичь того самого win-win, чтобы все остались довольны.
Можно попробовать простое решение: собирать на встречи ещё больше людей в надежде, что количество перейдёт в качество. Так, к примеру, мы однажды попробовали такой формат: с коллегами сидели два часа в переговорке, потом три с половиной часа стояли, пока один из непримиримых оппонентов не сдался от усталости и не ушёл, после чего с остальными удалось договориться. Но это, скорее, win-win и один слабый lose. Не самый лучший результат.
Хорошее решение: усиление одной из сторон. Когда видно, что люди зациклились друг на друге, боятся кого-то обидеть или вообще не понимают, что происходит, нужно внедрить человека, который умеет принимать решения. Он придёт, посмотрит, скажет: «Вот этот вариант мне нравится больше» и делегирует туда ресурсы для реализации.
Ролевые дисфункции: когда роли не соответствуют людям
Помним, что роль — это не человек, роли накладываются поверх людей как матричная структура. Частая дисфункция — когда человеку дали роль, а он ей не соответствует. Приходите к нему с вопросом, а в ответ начинается безумная эскалация. Может быть снизу вверх: «Я не буду решать, пусть мой начальник решает», и вопрос поднимается до CTO (через шесть уровней), а потом спускается обратно. Или сверху вниз: приходите к лиду с техническим вопросом, а он говорит: «Я ничего не знаю, но у меня есть ценный инженер, идите к нему».
В обоих случаях человек занимает место, но толку от него как от простенького передатчика сигнала. Важное правило при решении этой проблемы: нельзя переходить на личности. Если начать говорить человеку гадости о том, что он не справляется и бесполезен, то он обидится и мы сразу перейдём в плоскость решения личностных проблем, которые решаются заменой людей.
Нужно опираться на систему. Роль — компонент системы, поэтому можно воздействовать на роль, не затрагивая человека. Например, признать, что есть проблема в архитектурном review и взять ещё одного человека на роль архитектора для параллельной работы. Или усилить HR, если там есть проблемы. Система сама хочет работать эффективно и иногда сама заменяет неэффективные компоненты.
Неприятие рисков
Ещё одна ролевая дисфункция — когда формально все задачи выполняются: человеку дали задачу — он сделал, команде дали — выполнили. Но при этом никто не берёт на себя дополнительные риски, не пробует сделать интереснее, лучше, эффективнее. «Можно попробовать по-новому, но страшно, а вдруг не взлетит, а вдруг мне за это что-то будет». В итоге, как пилили сервис на Perl двадцать лет назад, так и продолжают пилить, потому что надёжно, опыт большой. Специалистов, правда, нет, долго и дорого, но зато проверено временем.
Хорошая стратегия починки: начать прикрывать человека собой, экранировать от возможных проблем. Даёте полный карт-бланш, но освобождаете от ответственности за риск. Если что-то не сработало и вы получили по шапке, вниз это не спускаете, а приходите с хорошим lesson learned: объясняете, что не получилось и почему, но подчёркиваете, что за человека вы уже всё решили. Параллельно начинаете вести реестр рисков — простое упражнение, которое открывает людям глаза. Оказывается, непонятные страхи можно декомпозировать на конкретные вещи, которые можно отслеживать и контролировать. Постепенно люди учатся работать с рисками, и можно передавать им ответственность.
Контекстные дисфункции: когда теряется смысл
Это можно выразить так: планировали сделать 100 гвоздей, дали команде эту задачу, проходит время — получаете 50 гвоздей и 20 валенков. Причём команда ещё и процессно обоснует, почему валенки вам нужнее гвоздей. Для себя я выработал простую метрику: если реализуется 40 % и меньше от принятых решений, то это повод врываться и разбираться. Если реализуется 60-80 % — это нормально, среднее значение; бывает, что передумали, не договорились, обстоятельства изменились. А если больше 80 % — это вообще чудо, люди приходят на встречи подготовленные, всё заранее узнали, риски оценили.
Можно попробовать простое решение: собрать встречу и написать регламент, что теперь живём с долей реализации решений не меньше 80 %. С той же эффективностью, с какой было 40 %, теперь станет 80 %, конечно же.
Хорошее решение: попросить людей подводить итоги. Если что-то решили, значит, придёт тот, кто следит за выполнением, и будет задавать открытые вопросы: что получилось, почему получилось, почему не получилось, что мешало. На эти вопросы придётся отвечать. К тому же положительное и отрицательное подкрепление всегда идет на пользу: человек должен знать, что его не только спросят, но и оценят по результатам.
Изоляция команды
Последняя дисфункция, чаще всего связана с перегрузкой. Отдали команде самостоятельность, сказали: «Идите, мы вам верим», а в команду начинает влетать всё подряд со всех сторон. Человек запутался, потерялся и без руководящих импульсов начинает сам выбирать приоритеты, как считает нужным. Вплоть до «с этим мы чай пьём, значит, его задачи важнее» или «этот пришёл последним и громче всех кричал, значит, делаем его задачи».
Также проблема может быть в несистематизированной информации, когда нет единого источника правды. Из личной практики: команды работали, но в каждом месте был свой контекст, который считался правильным: где-то в Jira, где-то в Confluence, где-то в Slack, где-то в почте. Решение простое: волевым решением объявить царь-контекст, сказать: «Смотрим только сюда, можете писать куда угодно, но ориентируемся на одно место».
Самая неприятная ситуация: когда человек формально задачу берёт, выслушивает, у вас с ним отличные отношения, но задачу он не делает.
Решение для всех контекстных дисфункций общее: чем хуже ситуация, тем чаще начинаем отслеживать прогресс. Потихоньку забираем назад предоставленную свободу, следим внимательнее. Когда видим, что команда поняла правильный контекст и кого слушать, начинаем постепенно отпускать. И обязательно должны быть последствия: если человек не выполнил указания, то нужно сразу дать обратную связь. Нельзя спускать это на тормозах, иначе будет только хуже.
Чинить или не чинить?
В принципе, можно и не чинить дисфункции. Бывают организации, где всё это как-то работает в интересной взаимосвязи, дисфункции компенсируют друг друга, и система худо-бедно функционирует. Но это как ходить по минному полю: вроде, пока всё хорошо, но потом добавится ещё одна небольшая проблема, мина сдетонирует и всё взлетит на воздух.
Поэтому стоит чинить, и чинить в правильной последовательности:
Сначала разбираемся с людьми. Нет смысла налаживать процессы, если люди смотрят на вас как на врага.
Потом разбираемся с процессами.
Потом проверяем, что каждому человеку соответствует правильная роль, все понимают, что делать.
И только потом решаем проблемы с передачей информации и контекстом.
После того, как всё это починили, садитесь и с любопытством ждите, что взорвётся дальше, потому что что-то обязательно взорвётся — такова природа любой организации, где работают живые люди, а не роботы.