Я наткнулся на эту статью когда проходил практику в IBM Almaden Research Center. Женщина, сдававшая мне комнату в Сан-Хозе, в прошлом сотрудница IBM, время от времени получала небольшую бумажную газету под названием "Think twice!". Я даже не уверен, какой у неё был тираж. Но статья настолько мне понравилась, что я не поленился и вручную перепечатал её. 20 лет я прятал этот текст в самых тайных папках, перенося с одного компьютера на другой (как те золотые часы, которые носили в своих задних проходах герои фильма "Криминальное чтиво"), и сегодня решился наконец выложить его перевод на всеобщее обозрение. Если верить гуглу, то я – единственный в мире обладатель этого текста.
Желаю приятного прочтения.
Подумай дважды!
Октябрь/ноябрь 2004, www.allianceibm.org
Добро пожаловать в IBM: взгляд с точки зрения rational software
«Добро пожаловать в IBM» — вот что, как я помню, сказал этот добродушный пенсионер, ведя семинар, который мы все посетили после того, как IBM приобрела Rational Software. Судя по энтузиазму этого господина, можно было подумать, что он пришел, чтобы сообщить нам о выигрыше в лотерею и вручить первый чек. У нас было к нему много вопросов. Некоторые из нас были насторожены, потому что слышали о проблемах сотрудников, связанных с интеграцией Lotus в IBM. Как IBM собиралась обеспечить сохранение культуры Rational, основанной на принципе «усердно работай, усердно развлекайся»?
У других были вопросы о том, как изменятся их льготы. Если IBM такая крупная компания, почему мы должны платить больше за медицинскую и стоматологическую страховку? Как IBM собирается объединить тарифную сетку оплаты труда в Rational с тарифной сеткой IBM? Почему те из нас, кто проработал в Rational более 5 лет, теряют накопленный отпуск?
Я помню, как он говорил нам не беспокоиться. Что IBM — отличная компания. Что IBM заботится о своих сотрудниках и является лидером в области льгот и условий труда. Нам сказали, что дополнительные расходы на здравоохранение и потеря отпусков — это небольшая плата за дополнительные преимущества программы гибкой оплаты IBM. Нам сказали, что эта программа с лихвой компенсирует небольшие потери, которые мы понесли от слияния. Мы слушали и верили, потому что, в конце концов, это была IBM.
Восемнадцать месяцев спустя мы осознали реальность. Девизом Rational было «Скорость и Качество». IBM, похоже, интересует только количество релизов. После того, как наш руководитель инженерного отдела провёл совещание, можно было услышать, как многие менеджеры первого уровня говорили своим непосредственным подчиненным, что нам нужно выпустить следующий релиз «быстро, как кролик», чтобы с них не сняли шкуру как с зайцев.
Поговорка «Отработай 8 часов и вон за ворота» (Do your 8 and out the gate) относится к времени, которое можно провести дома с семьёй, а затем вернуться к работе.
После объединения тарифных сеток Rational с тарифными сетками IBM многие из нас оказались в середине тарифной сетки IBM. Теперь мы понимаем, что, достигнув среднего уровня зарплаты, независимо от того, насколько хорошо ты проработал в течение года, ты не получишь никакой надбавки к зарплате при аттестации.
Участие в широко разрекламированной программе гибкой оплаты труда также стало для меня открытием. Это как боулинг с кеглями, спрятанными за чёрным занавесом. Ты бросаешь шар и слышишь, как падают кегли, но понятия не имеешь, сколько их упало, пока твой руководитель не выйдет из‑за занавеса и не поднимет пару пальцев, якобы соответствующих числу сбитых тобой кеглей.
Я знаю, что многие из нас разочарованы тем, что произошло во время и после слияния. Я всё ещё верю, что IBM снова сможет стать той великой компанией, о которой мне рассказывали на ознакомительной встрече. Однако IBM нуждается в нас, чтобы показать им, как это сделать, и мы не справимся в одиночку. Именно поэтому я вступил в отделение Alliance@IBM в Массачусетсе. Я призываю вас присоединиться тоже.
Когда-то у нас был Камелот
«Помните, когда‑то у нас был Камелот». С этими словами на одном из последних собраний компании Lotus Development Corporation Стю Казин, любимец «Лоти» (сотрудников Lotus), ушёл из IBM. Это напоминает процесс, начавшийся весенним утром, когда сотрудников Lotus привезли на автобусах из Кембриджа и Северного Рединга в богато украшенный Центр Ванга, и шептались: «IBM 'сливается' с нами».
«Слияние» действительно было интересным выбором слов, поскольку в то время весь отдел продаж IBM был больше, чем весь Lotus. Процесс завершился несколько лет спустя, когда Эл Золлар объявил о формальном роспуске Lotus как корпорации. Наблюдательные сотрудники заметили, что накопленные с начала года суммы в их пакете компенсаций были обнулены, и спросили, почему.
Эксперимент с лягушками и кипящей водой использовался для объяснения того, почему IBM больше никогда не будет тратить так много времени на поглощение компании. Если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она выпрыгнет. Если поместить лягушку в холодную воду и медленно повышать температуру, лягушка не заметит постепенного изменения и умрёт. В последующих приобретениях IBM, как говорят, ожидает, что люди «выпрыгнут». Однако после краха доткомов выпрыгнуть стало гораздо сложнее, даже для Стю Казинов этого мира.
Lotus была компанией, любимой местным сообществом. Она щедро участвовала в местной благотворительности, например, в знаменитом «Walk for Hunger», спонсируемом в мае каждого года организацией «Project Bread». Компания спонсировала благотворительные показы мод и талантов, организованные исключительно сотрудниками с творческими наклонностями. Компания удваивала пожертвования сотрудников в некоммерческие организации, начиная от сферы искусства и заканчивая общественным вещанием, в соотношении 2:1. Сотрудники вывешивали на дверях своих офисов листы с просьбами пожертвований на всевозможные благотворительные мероприятия, что теперь запрещено политикой IBM.
Программа льгот Lotus носила название «Lotus Bucks». Эти деньги, предоставляемые сверх зарплаты сотрудников, использовались для оплаты расходов на здравоохранение. Lotus Bucks всегда хватало, даже семьям с детьми. Некоторые из нас даже использовали «отцовский» отпуск в связи с рождением или усыновлением ребёнка. Декретный отпуск был ещё более щедрым. Сотрудникам Lotus завидовали друзья и соседи.
Ситуация, с которой мы сталкиваемся сегодня, сильно изменилась. Лишив сотрудников возможности выбора в благотворительности и других отличительных чертах культуры инноваций, характерной для «Лоти», IBM превратила Lotus в «бренд». Нам говорили, что культура IBM «лучше», даже «разнообразнее». В прошлом году вклад сотрудников в расходы на здравоохранение увеличился вдвое. Хуже того, многие из нас, кого соблазнили остаться новыми преимуществами, доступными нам как сотрудникам IBM (пенсионное обеспечение и увеличенный отпуск с учётом стажа), стали свидетелями того, как наших старших коллег увольняли из наших рядов под предлогом низкой производительности труда. Из‑за этого мы потеряли так много мудрости и опыта.
Всё чаще ответственность за карьерный рост ложится на сотрудников, которые также должны соблюдать правила безопасности и пользоваться такими системами, как «Купить по требованию», чтобы иметь необходимые инструменты для выполнения своей работы. Административных помощников нет, поэтому нет и офисных принадлежностей, кроме тех, что ты накопил за годы работы. HR‑отдел — это в значительной степени автоматизированная система, а не персонал. Мы подписываем «Правила делового поведения», а также «Индивидуальные планы развития», не говоря уже о «Личных деловых обязательствах». Последние придают видимость объективности этому крайне субъективному процессу, решения о котором принимаются заранее.
Даже если кому‑то удаётся достичь своих целей «Победа», «Исполнение» и «Команда» (и актуализировать свои цели в соответствии с частыми реорганизациями), он не обязательно получит повышение. Даже если его не повышают, он может не получать гибкую оплату или надбавки за заслуги, соразмерные его результатам, потому что «вы зарабатываете слишком много для своей группы». Даже если кто‑то работал ночами и выходными, чтобы уложиться в необоснованно установленные сроки проекта, он не получает рейтинга, отражающего это, потому что «мы хотим, чтобы вы работали умнее, а не усерднее». Тем не менее, поразительно, что в окружающем сообществе IBM всё ещё пользуется репутацией Lotus и IBM, которых больше не существует. Сотрудник легко может почувствовать себя одиноким и пристыженным в таких ситуациях, пока не начнёт сравнивать свои впечатления с коллегами.
К счастью, есть гораздо больше, чем просто сравнивать впечатления и ныть у кулера. В Массачусетсе образовалось отделение Alliance@IBM, и его участники присоединяются к коллегам с похожими историями со всей Новой Англии и всей страны. Среди этих сотрудников — бывшие сотрудники Iris и Rational, а также Lotus и другие сотрудники IBM по всему Массачусетсу. Мы стремимся к более активному участию в Альянсе, чтобы начать возвращаться к справедливым и внимательным практикам, которые способствовали процветанию инноваций, — тех самых инноваций, ради которых IBM нас и приобрела.
P. S. Может кто‑то помнит историю (где‑то в районе 2015–2020 года, точнее не скажу), когда браузер firefox требовал обновляться чуть ли не каждую неделю и это конкретно выбешивало? Это очень напоминает принцип IBM «новые релизы должны выскакивать как кролики». Не могу найти более точную информацию, когда это началось, и кто был главным идеологом этой политики.