У небольшой IT-компании может расти выручка, появляться новые сотрудники и при этом увеличиваться нагрузка на владельца. Он всё ещё участвует в продаже каждого сложного проекта, объясняет команде, что имел в виду заказчик, проверяет результат и подключается, когда сроки оказываются под угрозой.
Людей стало больше. Работы, которую можно сделать без него, прибавилось гораздо меньше.
Меня в сервисном бизнесе особенно занимает этот момент. Мы в Smart Easy BI занимаемся управленческой аналитикой, поэтому вопрос для меня вполне практический: как понять, что компания действительно зарабатывает и может расти дальше, если часть её работы собственник постоянно доделывает сам?
Буду говорить о компаниях, которые выполняют для клиентов проекты: разработку, внедрение, интеграцию, аналитику. В первой версии статьи я неудачно объединил их выражением «агентская модель». Оно только запутало обсуждение. У сервисных компаний разные способы работы, и даже внутри одной компании договоры могут быть устроены по-разному.
Собственник тоже стоит денег
Пока проектов немного, основатель способен лично обеспечить многое. Он знает заказчика, понимает технологию, помнит договорённости. Если оценка оказалась слишком оптимистичной, можно поработать вечером. Если сотруднику не хватает опыта — помочь. Если клиент недоволен — самому провести встречу.
Так компания действительно может выполнить обязательства. Но в расчёте проекта эта помощь легко исчезает.
Часы разработчика записаны. Зарплата известна. Подрядчик выставил счёт. А собственник просто поучаствовал: пару созвонов, проверка решения, обсуждение с командой, переписка на выходных.
Для него это обычная работа владельца. При попытке делегировать её внезапно выясняется, что нужен довольно дорогой человек. Иногда несколько: один умеет вести клиента, другой — принимать технические решения, третий — организовывать производство.
Возникает неприятный вопрос: компания сможет оплачивать эту работу, если собственник перестанет делать её бесплатно?
Здесь легко принять доход от собственного труда за прибыль бизнеса. Особенно когда владелец одновременно продаёт, руководит проектами и выступает главным экспертом. Деньги на счёте есть, но сколько останется после найма людей на эти роли, пока неизвестно.
Поэтому рост команды способен ухудшить положение. Вместе с дополнительной выручкой появляется больше договорённостей, проверок и исключений. Все сложные вопросы по-прежнему возвращаются к одному человеку.
У этого ограничения нет универсальной отметки в двадцать сотрудников или сто миллионов выручки. Пара нестандартных проектов может занять основателя сильнее, чем десяток повторяющихся. Численность сама по себе мало что объясняет.
Где в расчёте теряются деньги
Для начала нужно разобраться, что компания продаёт клиенту.
При фиксированной цене исполнитель согласует объём и стоимость работы. Ошибка в оценке и неоплаченные переделки уменьшают его заработок.
При time and materials заказчик оплачивает согласованные трудозатраты по ставкам. Но и здесь нельзя автоматически предъявить ему всё время, записанное командой: есть условия договора, бюджетные ограничения, порядок согласования работ.
При аутстаффе клиент обычно сам управляет предоставленными специалистами. Экономика поставщика сильнее зависит от ставок, занятости людей, промежутков между назначениями и стоимости их содержания.
Способ расчёта с клиентом при этом может отличаться от способа оплаты сотрудника. Компания продаёт проект за фиксированную сумму, а специалисту платит оклад. Или получает деньги по часам, а подрядчик работает за согласованную стоимость задачи. Эти сочетания и определяют, кто оплачивает ошибку в оценке.
Возьмём условный проект за 600 тысяч рублей. На него запланировали 200 часов, расчётная средняя стоимость часа команды — 2 тысячи рублей. Получилось 400 тысяч затрат на работу и 200 тысяч остатка. Из этого остатка ещё предстоит покрыть общефирменные расходы и получить прибыль.
Теперь добавим 40 часов переделок и 20 часов технической работы основателя, которые забыли включить в оценку. Для простоты посчитаем их по той же ставке. Стоимость работы выросла ещё на 120 тысяч. Осталось 80 тысяч вместо 200.
Если основатель свои часы не учитывает, проект будет выглядеть лучше, чем обойдётся компании при передаче этой работы другому специалисту.
При окладной оплате перерасход времени не обязательно означает дополнительную выплату сотрудникам в этом месяце. Но команда дольше занята одним заказом, позже начинает следующий, а затраты на её содержание продолжаются. Это тоже часть экономики проекта.
Отдельный вопрос — как получилась сама стоимость часа. Деление оклада на условные 160 часов даёт только очень грубую оценку. Нужно определить, какие расходы включены в расчёт, сколько времени доступно для проектной работы и как учитываются отпуска, внутренние задачи и незагруженные периоды. Если сравнивать проекты по разным правилам, точные цифры после запятой не помогут.
С джунами и сеньорами та же история. При фиксированном бюджете более дорогой специалист может оказаться выгоднее, если быстрее справится с задачей и потребует меньше переделок. При оплате по фактическим часам его скорость одновременно влияет и на затраты, и на сумму счёта клиенту. Нужно считать конкретные ставки и трудозатраты. Из одной только квалификации маржа не следует.
И почасовая оплата ничего не говорит об ответственности человека. Можно надёжно работать по часам и плохо — на окладе. Значение имеют договорённости, компетенция, доступность исполнителя и организация работы.
Что полезно знать до следующего найма
В обсуждении таких компаний часто предлагают начать с утилизации. Показатель действительно полезный, если сначала договориться, что именно он означает.
Можно считать долю времени на клиентских проектах. Можно — долю часов, которые разрешено предъявить заказчику. Получатся разные числа. Исправление собственной ошибки занимает человека и относится к клиентскому проекту, но клиент не обязательно за него заплатит.
Кроме того, обучение, пресейл и разработка внутренних инструментов нужны самой компании. Объявлять всё это потерянным временем было бы странно. Нужно понимать объём таких затрат и зачем бизнес их несёт.
Я бы смотрел на несколько вещей одновременно:
сколько времени команда тратит на проект, включая управление, проверки и переделки;
какая выручка этому проекту соответствует;
что остаётся после затрат на его выполнение и какая часть расходов компании ещё не покрыта;
когда заказчик должен заплатить и когда деньги фактически поступили.
Последнее особенно чувствительно при росте. В проекте может быть достаточная маржа, но зарплаты нужно выплатить до получения денег от заказчика. Новый контракт в таком случае увеличивает потребность в деньгах на ближайшие месяцы.
Часть информации будет в CRM, часть — в учётной системе, часть — в тайм-трекере. Само по себе это нормально. Проблемы возникают, когда один проект называется везде по-разному, часы записывают задним числом, дополнительные работы не согласуют, а правила распределения расходов меняют от отчёта к отчёту.
Для первого разбора может хватить таблицы. Важнее увидеть несколько завершённых проектов целиком и понять, откуда взялся их результат. Как оценили работу, что сделали сверх оценки, кто участвовал, сколько времени потратил основатель.
Автоматизация становится полезной, когда такие расчёты нужны регулярно, ручная сборка занимает слишком много времени, а решения приходится принимать раньше, чем появляется отчёт. Тогда есть смысл соединять источники и делать дашборды.
Но найденное отклонение всё равно кому-то придётся исправлять. Если компания систематически продаёт недооценённые проекты, график маржинальности сам по себе не изменит оценку следующего заказа.
За что придётся платить при росте
Чтобы основатель мог передать работу, у сотрудника должны быть полномочия принимать решения. И понятные условия, когда вопрос всё-таки нужно вернуть владельцу.
Если руководитель проекта отвечает за срок, но не может согласовать дополнительный бюджет, изменить приоритет или обсудить с клиентом объём работ, собственник останется участником каждого затруднения. Новая должность мало что изменит.
Передача ответственности стоит денег. Появляются расходы на управление, обучение и проверку качества. Какое-то время основатель ещё занят передачей дел, а нанятый человек уже получает зарплату. Эту часть роста тоже нужно финансировать.
Поэтому небольшая компания не обязательно застряла. Владелец может сознательно выбрать ограниченное число проектов, лично участвовать в работе и хорошо на этом зарабатывать. Для экспертной практики это вполне разумное устройство.
Другая задача — построить компанию, которая сможет выполнять больше работы без постоянного участия основателя. Здесь придётся проверить, хватает ли цены проектов на управление, которое раньше обеспечивал он сам.
Мне кажется, это один из самых полезных расчётов перед расширением: взять несколько обычных проектов и включить в них стоимость замены собственника на всех выполняемых им ролях. После этого гораздо понятнее, каких людей компания может себе позволить, какие заказы ей подходят и где сначала нужно изменить цену или способ работы.
