В теории делегирование выглядит просто: руководитель передает задачу подчиненному, освобождая себе время и развивая команду. На практике же именно делегирование становится источником множества управленческих сбоев. Руководитель вроде бы передает работу, но по сути - не отпускает контроль до конца или, наоборот, полностью устраняется из процесса, ожидая, что все «как‑то само» решится.
В этой статье разберем две самые распространенные ошибки делегирования: частичное делегирование, когда руководитель передает задачу без полномочий, и делегирование без контроля, когда ответственность перестает быть общей. Обе ситуации похожи на противоположности, но в итоге приводят к одному - потерянному доверию и неэффективной работе команды.
Частичное делегирование
Постановка задачи без обеспечения её выполнения необходимыми ресурсами - сильный признак отсутствия заинтересованности руководителя в достижении результата.
Такое поведение часто маскируется под объективные обстоятельства, например, нехватка бюджета или времени, однако суть остаётся прежней: передача ответственности и попытка отвести от себя возможные негативные последствия невыполнения задачи. В этом случае делегирующий руководитель не демонстрирует реальной вовлечённости и не готов брать на себя ответственность за неудачу, что подрывает доверие и мотивацию сотрудников.
Частичное делегирование приводит к тому, что сотрудники не могут эффективно выполнить задачу, так как у них нет доступа к необходимым инструментам, ин��ормации или поддержке. Вместо развития команды и повышения ответственности, формируется культура перекладывания задач и избегания ответственности, что негативно сказывается на общей эффективности организации.
Соискатель на руководящую должность при собеседовании должен в первую очередь уточнить, какие инструменты и ресурсы будут предоставлены для выполнения поставленных задач.
Недостаток необходимых инструментов - это тревожный сигнал, указывающий на то, что наниматель может искать кандидата, на которого формально переложит часть своей ответственности, не обеспечивая реальной поддержки и условий для успеха. Такая ситуация часто приводит к формальной сделке, где руководитель получает обязанности, но не получает возможности эффективно их реализовать, а все риски и последствия ложатся на него.
Поэтому важно прямо спросить о доступе к системам управления, бюджету, штату, информационным ресурсам и поддержке от других подразделений. Это позволит понять, насколько серьёзно наниматель относится к достижению поставленных целей и готов ли он реально делегировать не только обязанности и ответственность, но и ресурсы для достижения целей.
Делегирование без контроля
Проблема руководителя, который делегирует обязанности без контроля, заключается в том, что такой подход часто является простым перекладыванием ответственности, а не настоящим делегированием.
В этом случае руководитель не проявляет реальной заинтересованности в результате, а лишь избавляется от задачи, не обеспечивая поддержку и не получая обратной связи от подчинённых. Такое поведение демотивирует сотрудников, снижает качество выполнения задач и не способствует развитию команды.
Признаки делегирования без контроля
Руководитель передаёт задачу и полностью отстраняется от процесса.
Нет чётких критериев успеха и ожидаемых результатов.
Отсутствует мониторинг промежуточных этапов и итогов выполнения.
Не происходит обсуждения результатов или анализа ошибок.
Делегирование с контролем и обратной связью
Руководитель передаёт задачу, но сохраняет систему контроля и обратной связи.
После выполнения задачи обязательно проводится обсуждение: анализ успехов, ошибок и возможностей для роста.
Обратная связь помогает сотрудникам развиваться, повышает их уверенность и вовлечённость.
Такой подход свидетельствует об искреннем интересе руководителя к достижению цели и развитию подчинённых.
Различия подходов
Признак | Делегирование без контроля | Делегирование с контролем и обратной связью |
|---|---|---|
Ответственность | Перекладывается полностью | Сохраняется за руководителем |
Контроль процесса | Отсутствует | Присутствует, но не микроменеджмент |
Обратная связь | Не предоставляется | Обязательна, конструктивна |
Развитие сотрудника (кому делегировали) | Минимальное | Максимальное |
Делегирование с контролем и обратной связью - это не только способ эффективного распределения нагрузки, но и инструмент развития команды и повышения ответственности руководителя за результаты работы подчинённых.
