В связи с избыточным количеством трактовок и определений, возникает огромное количество дискуссий по теме публикаций, и в этом нет ничего плохого – «в спорах рождается истина»! Но, и это уже совсем не хорошо, как следствие этой множественности, появляются субпродукты в виде вариантов моделей деятельности организаций и IT-решений, слишком большое количество которых, к сожалению, нельзя назвать удачными! Ситуации «Разработали и внедрили, а результаты работы организации лучше не стали» носят массовый характер. Такие внедрения решений класса ERP/Управление предприятием/холдингом получили название «автоматизации хаоса».
Я, как участник подобных дискуссий, получаю справедливые упреки в свой адрес, что мои комментарии к публикациям не понятны, оппоненты просят пояснений, а пояснения достаточно многословны, чтобы корректно их донести через комментарии к публикации (а их еще и повторять надо к каждой публикации). Поэтому я решил разместить свои разъяснения в виде публикации в которой детально раскрыть непопулярную/непонятную точку зрения, которую я отстаиваю «Функциональный и процессный подход к управлению - это две АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ модели управления!» (в противовес майнстриму «Это все тождества и синонимы с ��есущественными «косметическими» различиями»).
Приложу усилия, чтобы объяснения моей т.з. было понятным и аргументированным (чтобы можно было вести предметную дискуссию, оппонируя к тем или иным обнаруженным в описании несоответствиям аксиоматики и дефектам логики).
Итак, аксиоматика и логика, на которую опирается моя позиция:
(1) аксиома управляемости PDCA, известная, как цикл Шухарта (автор)/Деминга (внедренец). Своими словами (не дословно, с точностью сохранения смысла и с нужными для пояснения моей т.з. дополнениями):
Объект находится в управляемом состоянии (т.е. в состоянии, способном устойчиво достигать необходимых результатов), если у него развиты следующие 4 компетенции:
P (Plan) – способность планировать свою работу (устанавливать и понимать источники возникновения потребности в работе и необходимых результатов, ставить корректные цели, разрабатывать исполнимые планы (что подразумевает наличие полномочий по управлению необходимыми ресурсами) по удовлетворению установленной потребности);
D (Do) – способность организовать и выполнить работу в соответствии с разработанным планом для достижения запланированных результатов;
С (Check) – способность осуществлять мониторинг хода выполнения работ с тем, чтобы своевременно обнаруживать риски/свидетельства не достижения запланированных результатов (способность корректно определять, нужно ли продолжать следовать исходному плану, или нужно прекратить ему следовать и надо разрабатывать новый план)
A (Act) – способность разрабатывать и реализовывать корректирующие (оперативные коррекции, операционное совершенствование) и предупреждающие (преобразования принципов ведения работ) действия
(2) аксиома разницы смыслов функционального и процессного подходов к управлению и следствия из этой аксиомы в виде определения области эффективного применения этих подходов:
Функциональный подход к управлению (ФПУ) – это централизованное директивное управление структурными объектами организации на основе иерархических связей типа «Начальник-Подчиненный» и строгого выполнения предопределенного регламента действий. Область эффективного применения ФПУ – стационарная среда, в которой возможно предсказать все комбинации условий/состояний/требований и предиктивно разработать под них корректные детальные регламенты. Т.е. это среда, в которой риски (читай, размер возможных бизнес-потерь) попасть в ситуацию, когда не понятно какой-регламент нужно применить, и/или риск не достижения требуемых результатов при выполнении назначенного регламента ничтожно малы (такие ситуации очень редки, и/или потерями от таких ситуаций можно пренебречь).
Процессный подход к управлению (ППУ) – это децентрализованное самоуправление в котором структурные объекты на основе связей Поставщик – Потребитель вырабатывают «на лету» порядок выполнения работ, в соответствии с установленной здесь и сейчас уникальной комбинацией условий/состояний/требований. Область эффективного при��енения ППУ – турбулентная среда, в которой не возможно предсказать (из за большого количества состояний, большой изменчивости условий/требований) все возможные комбинации условий/состояний/требований (их число слишком большое вплоть до «не ограничено») и поэтому разрабатывать на них корректные детальные регламенты не имеет смысла из-за огромной трудоемкости (регламент может ни разу в жизни не сработать, или сработает не допустимо малое количество раз, или будет описано огромное множество регламентов, а нужного, все равно, не найдется). Т.е. это среда, в которой проще проектировать нужное решение «на лету», чем пытаться предиктивно создать репозитарий регламентов.
(3) графический образ функционального и процессного подходов к управлению
Графический образ функционального подхода к управлению – это Граф «Дерево» (вертикальные направленные связи один со многими типа Начальник-Подчиненный, связей типа Поставщик-Потребитель нет)
Графический образ процессного подхода к управлению – это Граф «Сеть» (горизонтальные связи каждый с каждым, нет связей типа Начальник-Подчиненный, только связи Поставщик - Потребитель)
(4) Важным существенным отличием этих двух подходов к управлению я считаю и разный подход к реализации аксиоматики управления PDCA (другие компетенции и полномочия, в т.ч. по управлению ресурсами):
Как следствие ФУП с его функциональным распределением цикла PDCA по иерархии функциональных подразделений изображают (очень правдоподобно и самокритично) еще так))):
(5) Есть еще критически разная эффективность фокусировки на требованиях Потребителя! Так в ФПУ требования Начальника всегда важней/сильней любых "хотелок" Потребителей! И траектория получения артефактов от Потребителя слишком запутанная/длинная и безбожно искажается «по дороге», с одной стороны, а с другой, ну зачем нужна эта подробная информация о специфических требованиях Потребителя, если нужно всего лишь выбрать один регламент из нескольких (или выполнить один регламент, независимо от изменчивости пожеланий Потребителя)!?
И таких существенных «разниц» еще не мало.
Не буду перечислять их всех, потому что моя цель показать на нескольких важных аспектах, что разница есть, и она принципиально существенна (в математике этого достаточно, чтобы доказать не тождественность)! Т.е., что функция и процесс – это не синонимы (чтобы не было написано в BPM CBOOK), и ФПУ и ППУ- не тождества, а альтернативные модели для разных областей применения!
Важно обратить внимание, что попытка применять эти два альтернативных подхода к управлению не для «своих» сред (не для своих областей применения) ожидаемо ведет к большим рискам и потерям.
Так же замечу, что ФПУ гораздо более простой и легкий подход к управлению (обеспечению нужных результатов в стационарной среде), чем ППУ. И такая удобная среда для ФПУ в мире просуществовала почти 300 лет (со дня рождения промышленной эры фабрик и заводов до 70-х – 80-х годов прошлого века). Эту эпоху мы знаем как эпоху массового производства, эпоху дефицитов, когда предложение было меньше спроса, эпоху, когда правила бизнес-среды определяли производители. Применение ФПУ в этих условиях было абсолютно оправданным и эффективным! Именно эта модель управления легла в основу НОТ, стала классикой образования (преподается и сейчас, когда казалось бы ее уже нужно было отправить "на свалку истории") и многочисленных учебников. Именно по лекалам этого НОТ и ФПУ устроены до сих пор((( абсолютное большинство современных компаний.
Но, технологический прогресс и огромное промышленное строительство после окончания 2ой мировой войны сделали свое дело: бизнес-среда, как река поменяла свое течение, и развернулась на 180 градусов. Предложение стало существенно превышать спрос. Это изменило все: пропали гарантии продажи с прибылью всего, что выпустит производитель, номенклатурное разнообразие по желанию Потребителей взлетело до небес, динамика и изменчивость требований потребителя сделали невозможным прогнозирование, решение производственных проблем сглаживанием/резервированием с помощью запасов стало самоубийственной роскошью и многие т.п. радикальные изменения.
Аспекты бизнес-среды | Было | Стало |
Соотношение Спрос/Предложение | Спрос выше предложения | Предложение выше спроса |
Требования бизнес-среды устанавливает | Производитель | Потребитель |
Конкуренция производителей | Слабая | Сильная |
Риск разорения (не получения прибыли) производителем | Нет (слабый) | Есть (существенный) |
Номенклатура товаров на рынке | Минимум (сколько хочет производитель) | Безразмерная (сколько надо потребителям) |
Горизонт эффективного прогнозирования/планирования | Месяца, кварталы, года | Часы, Дни |
Условия продажи | Продам с прибылью все, что смогу произвести | Продам только то, что смогу своевременно в соответствии с персональными требованими потребителя произвести |
Именно этот переворот бизне�� среды превратил классическую «золотую карету» ФПУ (и НОТ под стационарную бизнес-среду) в «тыкву», и вынес «на гора» гораздо более сложный (по сравнению с ФПУ) альтернативный (он должен заменить ФПУ) подход ППУ придуманный для эффективной работы в новых на 180 градусов развернувшихся (противоположных) условиях (подробнее). Его радикально другая аксиоматика/устройство и сложность абсолютно адекватны в разы усложнившейся бизнес среде!
На этом, я бы пояснительную часть своей т.з о роли, месте и отличиях ФПУ и ППУ завершил (мне кажется, что я достаточно системно для конструктивной критики ее изложил).
Я с благодарностью поучаствую в дискуссии по материалам этой публикации.
PS: Размещу для удобства читателей здесь ссылки на дискуссии, из-за которых и возникла потребность в данной публикации
Ссылки на исходные публикации на ХАБР:
«Фактический владелец бизнес-процесса. Кто им является?»
«НеФактический владелец бизнес-процесса»
И мой комментарий, с которого там начались дискуссии:
"Причина проблемы в том, что функциональный подход (модель управления описывается графом со связями типа «Дерево») и процессный подход (модель управления описывается графом со связями типа «Сеть») – это две АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ модели управления! С этим связаны неудовлетворительные результаты попыток описать элементы одной системы с помощью определений и сущностей ДРУГОЙ системы – получаем закономерный результат в виде кучи мусорных не понятных конструкций.
Непонимание этого факта «альтернативности моделей», ведет к гораздо более существенной проблеме, чем проблема отсутствия сущности «владелец процесса» в функциональном подходе. И это проблема называется «Автоматизация ХАОСА». Де-факто, абсолютное большинство организаций работают в функциональной модели управления, а IT компании пытаются создать информационный образ на языке процессной модели управления, со всеми закономерно вытекающими последствиями.
В связи с этим возникают следующие проблемы:
1. Для эффективного существования в новой бизнес-среде Предприятия ФИЗИЧЕСКИ должны преобразоваться и перейти на другую (с функциональной на процессную) модель организационного устройства и управления (и стандарты ИСО серии 9000 именно это требуют), а они этого не делают.
2. IT-компании игнорят этот факт не соответствия ФПУ и ППУ (продолжают увлеченно натягивать СОВУ на ГЛОБУС, продолжают средствами описания процессной модели старательно описывать функциональную модель управления), и их самооценки о полезности описаний AS IS и TO BE ничего кроме улыбок/досады вызвать не может. Так как какую бы красивую процессную модель TO BE IT-аналитики не разработали, существование этой «бумажно-электронной» сущности НИКАК не меняет фактически реализуемой функциональной модели управления в организации. Натягивание СОВЫ на ГЛОБУС конечно сильно зависит от размеров и особенностей СОВЫ и ГЛОБУСА, но результат хорошим (автоматизация ХАОСА) быть не может по определению.
