Небольшой дисклеймер: речь в статье, в основном, про родной для меня рынок B2B IT. Содержание статьи отражает как личный опыт, так и мнения многих коллег. Под ролями BizDev подразумеваются: BDM, BDO, менеджер по развитию бизнеса, руководитель направления по развитию бизнеса, руководитель группы/отдела/департамента развития бизнеса и т.д.. Под Sale – роли, связанные с продажами и сопровождением клиентов и подразумевающие обязательное наличие функционала управления продажами/пайплайном/воронкой, регулярных встреч с заказчиками и развития взаимоотношений – т.е. менеджер по продажам, account manager, solution sale, менеджер по развитию продаж, руководитель направления по развитию продаж, руководитель группы/отдела/департамента продаж и т.д. Роли, предполагающие взаимодействие с заказчиками строго в рамках ограниченного функционала, определенного скриптами/инструкциями – специалисты по холодным продажам, поддержке, активациям, сотрудники колл-центров и т.д. – находятся за пределами scope данной статьи.
За последние несколько месяцев, погрузившись в активности на рынке труда, я заметил следующую массовую ошибку в описаниях вакансий и дальнейших диалогах с представителями HR и бизнес-заказчиками – пишут «нужен BizDev», и далее перечисляют стандартные требования к Sales-роли. Часто подобное расхождение заметно уже на этапе изучения описания позиции, иногда – выявляется только в ходе разговоров, устного обсуждения требований и представлений руководства о том «что эта роль должна делать». А бывает, что подобные скрытые ожидания и представления нанимающей стороны становятся явными только уже в процессе трудовой деятельности. Это характерно для вакансий как на линейные позиции, так и на руководящие. Чаще – это ошибка непредумышленная, реже – сознательная. И очень укоренённая. А почему ошибка?
Потому что «продажи» не равно «бизнес», это не синонимы, и не надо это путать. Продажи – это критически важная, но, всё-таки, только одна из функций бизнеса. Business development же – это надфункциональная деятельность, объединяющая и активности в зоне коммерческой функции (по всей цепочке – анализ рынков, работа с поставщиками, обеспечение sales readiness внутренней команды, маркетинг, продажи, постпродажное взаимодействие с заказчиками), и PR, и техническую составляющую (в части технологических партнерств и работы с roadmaps, как минимум), а также стратегическое и ресурсное планирование (ведь основные вопросы к BizDev’у – куда и каким образом развивать бизнес и какие ресурсы для этого требуются), управление PnL, создание бизнес-процессов и бесшовную их интеграцию в уже имеющиеся бизнес-процессы, и, в целом, управление изменениями внутри компании.
Компетенции и навыки Sale и BizDev сильно отличаются
Развитые умения выявлять возможные сделки;
подхватывать и развивать лиды;
формировать предложения и работать с возражениями;
доводить сделки до успешного закрытия;
расширять сеть контактов внутри организации-заказчика (если мы говорим про b2b и его подварианты – b2g, b2o и т.д.);
поддерживать и развивать лояльность клиентов.
Это признаки компетентного и талантливого Sale.
Кстати, этот же человек, зачастую, не будет являться адептом формализации бизнес-процессов в своей зоне ответственности (особенно в случае наличия боль��их сделок, требующих вовлечения hands on), может занимать излишне требовательную и эскалационную позицию по отношению к смежным командам, ведь он «озвучивает позицию и требования заказчика которые должны быть просто приняты к сведению и выполнены», склонен перешагивать через внутренние правила и игнорировать важные инсайды и политические нюансы, не касающиеся напрямую его аккаунт-листа/зоны ответственности.
Эффективный и уважаемый в организации Sale обычно обладает широкими полномочиями в области взаимодействия со своими клиентами – может определять правила, порядок и формат общения своих коллег с представителями заказчика и даже пользоваться правом вето в случае, если какие-либо активности или решения могут навредить бизнесу с конкретным заказчиком.
Своими KPI он при��ык видеть валовые маржу/выручку/прибыль. Его задача — обеспечение стабильного входящего денежного потока и его же стабильного роста. В терминах концепции Run‑Change‑Disrupt — это, в основном, деятельность Run.
На практике, выполнение плана продаж текущего периода для сейла — категорический императив и верховный приоритет, даже при наличии каких‑либо долговременных стратегий и планов.
С BizDev’ом ситуация иная. Вот адекватные критерии оценки эффективности business development:
успешная разработка, защита и реализация стратегий – GtM, масштабирования, перезагрузки бизнеса;
выполнение PnL как в доходной, так и в расходной части, качество cashflow, своевременный выход на точку безубыточности;
операционная прибыль / рентабельность по операционной прибыли / EBITDA;
формирование и фиксация стратегических партнерств;
запуск бизнес-процессов, качество их интеграции в текущую деятельность компании;
рост внутреннего и внешнего visibility;
обеспечение sales readiness;
удовлетворенность внутренних и внешних заказчиков;
редко – корпоративная (учетная) капитализация бизнеса.
Тут, как видим, гораздо больше про Change и Disrupt, чем про Run.
Это порождает требования к компетенциям и навыкам BizDev’а. Основными здесь будут являться три категории:
умения, связанные с анализом рынка, оценкой возможностей, разработкой и дальнейшей реализацией грамотной GtM стратегии, способной удовлетворять ожидания стейкхолдеров;
умения правильно используя свои полномочия, ресурсы организации и отношения со стейкхолдерами провести внутри организации свой бизнес из менее структурированной точки A (состояние стартапа либо неудовлетворительное состояние уже имеющегося бизнеса) в более структурированную точку B (состояние business as usual);
умения удерживать бизнес в рамках, обеспечивающих операционную эффективность (а в идеале – постоянно повышать её).
Полномочия BizDev«а в меньшей степени касаются взаимодействия с заказчиками, и сфокусированы на внутриорганизационном взаимодействии (создание и изменение процессов, регламентов, правил; вовлечение необходимых ресурсов и команд в развитие направления) и позиционировании своего направления как внутри организации, так и перед внешними контрагентами. »
В психологическом портрете любящего свое дело BizDev«а будет гораздо больше склонности к стратегии, систематизации, выстраиванию партнерств и игре вдолгую, нежели тактики, азарта, конкуренции и любви к fast win / fast lose, присущей хорошему Sale.»
В повседневной деятельности BizDev всегда будет в каких-либо пропорциях распределять свое внимание между вопросами продаж, позиционирования своего бизнеса на рынке, выстраивания взаимоотношений с контрагентами и решения внутриорганизационных вопросов. На 100% погруженным в продажи он не будет и не хочет быть.
Безусловно, есть и общие для Sale и BizDev ролей верхнеуровневые навыки – проведения переговоров, управления воронкой продаж (пайплайн/прогноз, план действий по сделкам), управления ожиданиями, личной эффективностью и пр.. А на уровне ролей CCO/CBDO вышеописанные различия в нав��ках и компетенциях близки к нулю, т.к. подобный уровень предполагает «умение и в то, и в другое». При этом, все же, основной задачей для CCO будет являться построение и обеспечение эффективной работы коммерческой функции на уровне организации, а для CBDO – построение и вывод на определенные уровни эффективности бизнесов организации на новых рынках, в новых сегментах, с новыми продуктами.
С какими же целями осуществляется сознательная подмена, когда типичную сейловую роль, с сейловыми задачами, называют BizDev?
Благозвучие. В нашем культурном поле слова и словосочетания «продавец», «менеджер по продажам», «менеджер по работе с клиентами» исторически имеют ярко выраженную отрицательную коннотацию. Поэтому их принято прятать за более туманными англицизмами и аббревиатурами AM, KAM, PAM, AccountDirector, ну и, зачастую, BDM/BDO и пр..
Создание у соискателя ощущения, что роль предполагает более весомые внутренние полномочия и карьерные возможности, чем есть на самом деле.
Удержание сотрудников, выгоревших в продажах и желающих отойти от них, но представляющих ценность за счет своих опыта, навыков и записной книжки. При этом, участок работы будет предполагать в основном ту же самую привычную деятельность, но называться по-другому («Давайте KAM’а Василия теперь назовем BDO, дадим пару стратегий нарисовать, похвалим, авось хоть до конца года досидит и сделки закроет»).
Быва ет, кстати, и обратное - когда под вакансию с совершенно сейловым наименованием ищут BDM. Тут либо ошибка не сознательная и происходящая из-за отсутствия понимания разницы между ролями, либо кто-то очень хочет заполучить «и швеца, и жнеца, и на дуде игреца», а платить бонусы только за выполнение текущего плана продаж (небольшие, конечно же, т.к. выше писал про распределение внимания BizDev’а). Во втором варианте может получиться удобный недорогой сотрудник, выполняющий большой объем объективно полезной работы, но вечно виноватый и вечно не добегающий до выполнения своего «основного» KPI.
Риски и последствия подобных ошибок, умалчиваний или сознательных манипуляций высоки:
уменьшение количества заинтересовавшихся кандидатов. Сколько токарей или поваров придет на собеседование на вакансию, которая называется «Токарь», а описан функционал повара?
риск прекращения диалога на любом из этапов найма. Либо манипуляция стала слишком явной, либо в голове у кандидата просто не сшивается в цельную картинку то, что написано, сказано, предполагается, то как это всё называется и его собственные, кандидата, компетенции и профессиональный опыт.
риск возникновения сомнений в вашей, как работодателя, адекватности и знании реалий бизнеса и рынка
риск найма
неправильных пчелнеправильного Sale, т.к. наняли опытного BizDev’a и направили в поля – продавай, взаимодействуй с заказчиками, не меньше 15 встреч в неделю! На стратегию и PnL своего направления влияешь приблизительно никак, полномочий чтобы поправить кривые процессы внутри организации - никаких нет. Выгорание, демотивация, обманутые ожидания и последующее увольнение с одной стороны. Низкая эффективность, а то и прямой ущерб взаимоотношениям с заказчиками – с другой.риск найма неправильного BizDev’a – вытащили хорошего Sale из любимой для него деятельности (встречи в полях, продажи, азарт) и заставили заниматься непривычным сизифовым трудом внутри организации. Систематизация, планирование, ответственность за PnL и операционную эффективность, бизнес-процессы еще какие-то... Итог тот же –выгорание, демотивация, увольнение, ущерб для бизнеса.
Предполагаю, что никто не желает пережигать ресурсы попусту, увеличивать текучку и, в итоге, не добиваться своих целей. Ни работодатели, ни соискатели. Называйте вещи своими именами, будьте прозрачны и этичны, понимайте кто вы есть и кого вы ищете. Нанимайте и нанимайтесь правильно.
