Оценка знаний и навыков — это тяжелый вопрос и больная тема. Если хочешь увидеть драку, заходи на любую общую встречу с руководителями и вкидывай вопрос про оценку знаний и навыков сотрудников (желательно анонимно) — холивар между сотрудниками, техлидами и руководителями обеспечен. Можно ли сделать этот процесс менее болезненным, более честным и близким к идеалу? Вопрос на миллион.
Меня зовут Бастина Алина. В Альфа-Банке работаю уже более 5 лет, прошла путь от системного аналитика до руководителя группы разработки инструментов для IT-сотрудников. Один из этих инструментов — сервис ассессмента.
Что будет в статье? Сначала немного формальностей, а далее погрузимся в тему: как ассессмент связан с (другими) процессами развития сотрудника внутри банка, как оценка навыков проводилась раньше, почему пришлось ее менять и как мы дошли до того, что имеем сейчас.
Как появился ассессмент и зачем?
Несколько лет назад оценка аналитика осуществлялась посредством огромного манускрипта в Google-формах. Пройдя плоский список, который оценивал твои хард-скиллы как аналитика (как работаешь с требованиями, насколько хорошо освоил те или иные технологии), можно было подняться на ступеньку выше. Как-то я сама прошла такой ассессмент и просто скинула доку руководителю, а он: «Ок, всё» — и повышение в кармане.
Мне повезло, а есть истории, когда аналитик скинул доку, а руководитель не отвечает неделями и приходится играть в следопыта, преследуя руководителя по всему офису или написывая сообщения в почту или месседжер. Ну такое...
Здесь нужно сделать небольшое отступление и затронуть теорию.
Ассессмент — это оценка знаний и навыков сотрудника для определения его грейда. Через ассессмент руководитель отслеживает прогресс развития сотрудника, а для сотрудника это часть перформанс-ревью, в процессе которого выясняется, кто на что горазд. На словах может быть непонятно, поэтому покажу на схеме:
После ассессмента руководитель получает некую финальную оценку сотрудника. И отталкиваясь от этой оценки может:
Повысить аналитика в должности, если вырос грейд, и он (грейд) соответствует новой должности.
Повысить зарплату, но не должность, если грейд вырос, но его недостаточно для новой должности.
Составить индивидуальный план развития (ИПР), если особого прогресса в развитии нет.
Как понимаете, ассессмент — это важный момент в карьере, от него зависит повышение. Доверять его Google-формам не комильфо. Не считая того, что в таком опроснике не оценивались софт-скиллы, не проверялось, насколько хорошо ты вкладываешься в проект, как хорошо закрываешь задачи, это всё-таки был опросник:
Когда опросник теряется, то всё — делай заново.
Ушёл руководитель и потерялись результаты? Проходи ещё (пару раз).
Модели ассессмента у каждого направления свои: в одном направлении 10 вопросов, в другом 100 вопросов, в третьем вообще Excel-таблица. Свести всё воедино невозможно.
Ну и вишенка — у каждой компетенции свои концепции ассессмента: каждый оценивал как хотел и как умел. А так как у нас грейдов 7 (к трем стандартным прибавляются джун+, мидл+, синьор+ и интерн), то вариантов оценки могло быть достаточно много.
Что придумали взамен?
Однажды мы заметили модель компетенций у мобильщиков (iOS и Android), в которой были 4 группы навыков, внутри которых уже лежат знания, каждому знанию присваивается грейд, которых всего 4. Мы решили её переиспользовать. Эти 4 группы навыков позволяли нам уже не так плоско оценивать сотрудника, а объёмно.
Из чего состоит ассессмент
Структура наглядно показана на изображении ниже. Мы её называем матричной из-за её формы. В ней есть базовые навыки, технические, продуктовые, и особняком стоит дополнительная активность.
Для удобства составления остановились на 4х базовых грейдах без промежуточных. Грейды отображены по вертикали. По горизонтали — навыки: обязательные и опциональные. На пересечении навыка и грейда находятся знания.
Есть еще и дополнительная активность, которая устроена иначе: в ней нет грейдов, а есть баллы. Дополнительная активность не влияет на грейд сотрудника, но влияет на оценку соответствия следующей должности.
Посмотрим на элементы структуры подробнее.
Базовые навыки
Это ежедневные операции, которые выполняет аналитик в рамках своей работы над тасками. Здесь по жизненному циклу сначала идёт сбор информации: один аналитик у нас может самостоятельно собирать требования, а какой-то аналитик может собирать требования только на общих встречах с техлидом, не будучи самостоятельным.
Итак, что мы здесь оцениваем?
Работа с требованиями. Одни аналитики не задумываясь переписывают требования, озвученные продактом, другие задают кучу уточняющих вопросов и таким образом очень подробно и хорошо описывают системные требования.
Проектирование сервисов. Оценивается, умеет ли сотрудник работать с архитектурными документами или он для этого привлекает архитектора. Также оценивается, умеет ли он самостоятельно проектировать сервисы.
Написание документации. Здесь мы смотрим, разрабатывает ли аналитик документацию до реализации задач (и соответствует ли она нашим внутренним стандартам) или уже после разработки сервиса, отдавая реализацию на откуп разработчику.
Технические навыки
Здесь мы проверяем знания конкретных технологий. Фактически это то, что обычно спрашивают на собеседованиях.
REST/SOAP: знание структуры, навык анализа и проектирования.
Нотации BPMN и UML: умение составлять диаграммы.
SQL: знание конкретных операторов и навык писать запросы разной сложности.
Интеграции. Здесь важно знать разные типы интеграции и уметь подбирать их под конкретную задачу.
Базы данных. Навык проектирования баз данных, например, составлять ER-диаграммы и подбирать базы данных под конкретные задачи.
Безопасность. Мы работаем в банке, поэтому очень важно, чтобы аналитик знал основные паттерны по защите данных и умел подбирать нужные способы защиты в зависимости от проекта.
Продуктовые навыки
Оценивается вклад в командную работу: то, как сотрудник оценивает свои задачи, попадает ли в сроки.
Оценка задач. Здесь смотрим, умеет ли сотрудник корректно оценивать свои задачи, которые он берёт в спринт, и закрывать их. На этапе перед ассессментом привлекается владелец продукта: у него уточняется, насколько аналитик закрывает вовремя свои задачи или растягивает их на неизвестное количество времени.
Дополнительная активность
Это дополнительные роли, которые берёт на себя сотрудник.
Ещё раз повторюсь, что дополнительная активность не влияет на финальный грейд в ассессменте, но влияет на должность сотрудника.
Интервьюер. Сотрудник участвует в собеседованиях или обновляет скрипты интервью.
Партнер по адаптации. Сотрудник онбордит новых членов команды, либо улучшает наш текущий процесс онбординга.
Мейнтейнер. Объясню, что это значит. У нас есть разные рабочие группы внутри разных направлений. Например, ребята хотят внедрить автогенерацию документации искусственным интеллектом. Для этого собирается рабочая группа и в ней есть лидер группы, а есть просто участники. В зависимости от того, какую роль исполняет сотрудник, он получает разные баллы.
Автор. Написание статей как внутри, так и снаружи. Можно писать статьи внутри в Конфлюенсе, а можно писать снаружи, например, на Хабр.
Спикер. Можно выступать внутри на встречах компетенции, можно на внешних мероприятиях, например, на Alfa Analyze IT.
Примечание. Также у ассессмента есть общая часть и опциональная, которая будет релевантна разным направлениям. Допустим, в Альфа-Мобайл аналитику необходимо знать некоторые технологии, например, BDUI, а аналитику работающему с CRM в этих знаниях нет необходимости.
Процесс ассессмента
Далее мы описали наш идеальный процесс ассессмента для нового инструмента, он состоит из следующих этапов.
Сначала руководитель инициирует оценку сотрудника, в нашем случае это IT-лидер.
Делегирует проведение ассессмента техлиду и дополнительному ассессору, которые настраивают навыки. Настройки навыка — это про опциональные навыки, которые могут быть включены в ассессмент в зависимости от направления.
Сотрудник проходит самооценку. Наш пилот показал, что ассессменты, которые происходят без самооценки, могут идти 4 часа и более. Сотрудник самостоятельно оценивает себя, как он считает нужным, прикладывает в комментарии различные артефакты своей работы, чтобы подтвердить свои умения, например, прикладывает свою доку, это очень экономит время.
Далее сам ассессмент, где в рамках созвона с проверяющими задаются дополнительные уточняющие запросы.
После ассессмента проверяющие оставляют ОС для сотрудника и руководителя и совместно с сотрудником просматривают финальный грейд.
Пилот новой модели в Notion
Всю эту концепцию мы завернули в Notion. И чтобы проверить гипотезу, а будет ли работать модель и какие результаты мы получим, мы сначала провели пилот. Запустили его на основных компетенциях: системный анализ, тестирование, Java, JS, iOS, Android. В рамках пилота провели под 100 ассессментов.
Далее о плюсах и минусах, которые выявили в рамках пилота, каждый из них разберем подробно.
Самый главный на мой взгляд плюс, что теперь у нас есть более объемная оценка сотрудника, которая включает продуктовую вовлеченность, ранее вообще не оцениваемую. Ведь сотрудник может быть 100 раз самым прошаренным в технологиях, но при этом вообще никогда не успевать закрывать свои таски и плодить кучу техдолга.
Относительно алгоритма были и плюсы и минусы. С одной стороны, алгоритм позволяет закрывать не все знания, а лишь 90% знаний для своего грейда и предыдущих, но даже так он получился слишком жестким.
Также плюс, что мы теперь имеем единый концепт для всех основных компетенций. Методология распространилась на Системный анализ, Java, JS, QA и мобильную разработку.
Отдельно хочется отметить график-паучок, который всех приводил в экстаз. Можно понять, потому что всегда круто видеть визуальное представление своих сильных и слабых сторон.
Теперь к минусам: Поскольку это Notion, не было возможности добавлять специфические навыки для направления. Мы здесь были ограничены самим инструментом и невозможностью полностью его кастомизировать под наши нужды.
Также сложно было организовать контроль доступов в Notion, здесь также мы были ограничены самим инструментом.
В целом пилот показал, что модель рабочая, но сам Notion не особо подходит как enterprise решение (а после 2022 года у нас и нельзя использовать Notion). Было понятно, что все нужно переносить куда-то в другое место.
Что имеем сейчас
Исходя из предыдущих вводных мы приняли решение делать отдельный сервис внутри контура банка в нашем приложении для сотрудников.
Какую работу над ошибками мы провели?
В новом сервисе мы поменяли алгоритм, сделали его менее жёстким.
Здесь, помимо всего прочего, у нас появилась админка, в которой мы можем настраивать основные и опциональные навыки, что решает проблему с потребностью отдельных направлений добавлять свои навыки.
В инструменте у нас есть историчность прохождения ассессмента, которой у нас раньше не было. Теперь, даже если уволился руководитель или уволились вы, всё равно можно посмотреть результаты оценки.
Поскольку инструмент интегрирован во внутренний портал банка, то ссылку на ассессмент удобно искать там же, где сотрудник уже привык обычно заказывать справки, заводить заявки и отпуска.
Помимо 4х базовых грейдов добавили еще и промежуточные: junior+, middle+ и senior+. Здесь мы вернулись к истокам, так как изначально у нас было 7 грейдов. В отличии от базовых, промежуточный грейд к конкретным знаниям присвоить нельзя, он вычисляется алгоритмически на финальной оценке.
Также я упоминала об индивидуальных планах развития (ИПР) после проведения ассессмента. Для этого мы также реализовали сервис, ниже приведен пример такого ИПРа.
ИПР позволит фокусно развивать сотрудника в проседающих областях из ассессмента, в дальнейшем проседающие навыки будут автоматически подтягиваться в ИПР, и по ним будут предлагаться материалы для обучения из базы рекомендаций.
Какие у нас есть ещё планы?
В планах у нас сделать ассессменты для должностей техлида и других менеджерских позиций, требующих оценки на примере ранее выполненных сотрудником конкретных менеджерских задач.
Также в пилоте у нас сервис карьерных маршрутов, где сотрудник может ознакомиться с требованиями к должностям, посмотреть насколько он уже сейчас готов им соответствовать и выбрать желаемую должность, в которую он хочет развиваться.
Выполнение всех требований обеспечивает сотруднику попадание в кадровый резерв, и сотрудник может претендовать на должность при наличии открытой позиции. В целом хочется построить целую экосистему из сервисов, обеспечивающую карьерное развитие сотрудника ИТ, которая также позволит ИТ-руководителям формировать кадровый резерв по прозрачным для всех критериям.
Телеграм-канал Alfa Digital, где рассказывают о работе в IT и Digital: новости, события, вакансии, полезные советы и мемы.