Привет! Меня зовут Вика, я специалист по обучению и развитию в GRI. Когда я пришла в компанию, здесь были точечные бессистемные примеры обучения сотрудников, которые сложно было соотнести с долгосрочными целями развития. Как и любая другая быстрорастущая компания, GRI столкнулась с вопросом развития сотрудников, и именно на этом этапе появилась я. Тогда мы начали вместе формировать культуру и осознанный подход к обучению и развитию сотрудников.
Если вы сталкивались с ситуацией, когда визуально грамотно оформленный план развития не давал нужного эффекта, то, возможно, проблема в отсутствии практики и осознанного применения знаний в работе. Давайте проверим, так ли это.
В чём часто видят развитие
Многие компании, в том числе айтишные, давно используют индивидуальные планы развития (ИПР) в качестве стандартного инструмента повышения навыков и эффективности сотрудника. Зачастую развитие ассоциируется с «классическим обучением»: внешними и внутренними курсами, тренингами, лекциями, книгами и сертификацией. Ожидается, что ИПР будет состоять из вышеперечисленных пунктов. HR подбирает обучение, согласовывает бюджет, фиксирует сроки и контрольные точки. На бумаге всё выглядит понятно и логично.
Однако красивая картинка с планом не всегда гарантирует, что сотрудник начнёт действовать по-новому. Проблема становится видна позднее — в момент, когда человек должен применить новые знания на практике. Даже если теория понятна, инструменты изучены и обучение формально пройдено, поведение на работе часто остаётся прежним. Знания так и остаются теорией, а со временем могут просто забыться.
Причина не всегда в плохом курсе или неудачном тренере. Чаще всего дело в том, что обучение рассматривается как финальная цель, а не часть процесса изменений. Давайте разберём на примере, как это работает на самом деле.
Два сотрудника — два пути развития
Рассмотрим типичную ситуацию. Кирилл и Андрей — старшие разработчики в двух параллельных продуктовых командах. Оба давно работают в компании, хорошо знают свой стек и стабильно показывают высокие результаты. Руководство видит в них потенциал для роли тимлидов.
С каждым из них руководитель проводит личную встречу и составляет план развития с фокусом на повышение навыка управления командой. На первый взгляд планы похожи, но на деле они сильно различаются.
Путь Кирилла: фокус на обучении
У Кирилла план состоит из классических форматов обучения: индивидуальный курс по лидерству и тренинги по коммуникациям и управлению людьми. Он проходит обучение, конспектирует материалы, уверенно рассказывает про стили лидерства и типы мотивации. На встречах с руководителем обсуждает, что узнал и как планирует применять инструменты в будущем.
Формально все пункты выполнены, ИПР полностью закрыт.
Путь Андрея: обучение + практика
План Андрея выстроен иначе. Помимо классического обучения он становится наставником внутри команды, начинает ставить задачи коллегам и даёт по ним обратную связь, участвует в планировании спринтов вместе с руководителем.
В регулярных беседах 1-on-1 он обсуждает не только изученную теорию, но и реальные ситуации: что получилось, где было неловко, какие разговоры пошли не по плану.
Что происходит после назначения тимлидами
После перехода на новые роли разница в эффективности работы ребят быстро становится заметна.
У Андрея уже есть опыт управленческих задач, пусть и ограниченный. Он понимает, что не все инструменты работают одинаково хорошо, умеет адаптировать их под себя и команду. Ошибки есть — и это нормально, — но они воспринимаются как часть процесса.
Кирилл же впервые применяет управленческие инструменты уже в работе с прямыми подчинёнными. Многие инструменты оказываются непривычными или неуместными в конкретных ситуациях из-за отсутствия практики. Это приводит к напряжению, разочарованию и ощущению, что «обучение не сработало».
Кирилл не сделал ничего глобально «неправильного». Он прошёл обучение и получил знания. Проблема в другом: он пропустил этап экспериментирования в безопасной среде.
Чтобы понять, почему так произошло, предлагаю обратиться к одной из распространённых теорий обучения взрослых: циклу Колба. На мой взгляд, эта модель доступно продемонстрирует, почему обучение в нашем примере не «приземлилось» в работу.
Цикл Колба: как на самом деле формируется навык
Модель описывает обучение не как линейный процесс, а как замкнутый цикл из четырех этапов:
Полученный опыт. Вы сталкиваетесь с ситуацией, в которой вам не хватает какого-то знания или навыка.
Рефлексия. Осмысление полученного опыта: что именно было не так или чего не хватает.
Абстрактная концептуализация (теория). Тот самый этап получения новых недостающих знаний и инструментов.
Экспериментирование или практика. Вы пробуете на своих текущих, реальных задачах применять полученные знания, тестируете гипотезы и начинаете новый цикл.
Например, начинающий тимлид неудачно проводит свою первую беседу 1-1 (опыт), понимает, что ему не хватает знаний (рефлексия), изучает разные подходы к проведению таких встреч (концептуализация) и начинает их использовать (практика). Если результат эксперимента неуспешный (опыт 2.0), то запускается следующий цикл.
Ключевой момент: без этапа экспериментирования цикл не замыкается. Знания остаются теорией и не превращаются в устойчивый навык.
Если вернуться к нашему первому примеру, Кирилл так и остался на этапе концептуализации: теория получена, но не отработана на практике, поэтому навык не сформирован.
Андрей же прошел полный цикл Колба, причём несколько раз: попробовал → ошибся → обсудил и отрефлексировал → скорректировал → попробовал снова.
Мы понимаем, что в ситуации Кирилла есть и другие факторы, которые сыграли свою роль, например, низкая вовлечённость его руководителя. Но в рамках этой статьи разбирать их не буду, расскажу о них в следующих материалах.
Итак, на примере цикла Колба мы поняли важность экспериментов в развитии сотрудника. А сколько этот эксперимент должен занимать во всём объёме ИПР? Ответ на этот вопрос узнаем из следующей модели.
Модель Дженнингса: почему одного обучения недостаточно
Ещё одна полезная модель — 70-20-10 (модель Дженнингса). Её часто воспринимают как строгую пропорцию, но сам Дженнингс предлагал использовать её как фреймворк при формировании ИПР, так как для разных целей развития, индустрий и ролей соотношение может меняться.
Суть модели в том, что развитие происходит из разных источников:
10 % — формальное обучение (курсы, тренинги, сертификация);
20 % — обучение через взаимодействие (наставничество, обратная связь, нетворкинг);70 % — обучение через опыт (рабочие задачи, проекты, эксперименты).
В динамично развивающихся компаниях важную роль играют опыт и практика. Без них обучение не встраивается в реальный контекст работы и быстро теряет ценность.
Что стоит учитывать при построении планов развития
Из истории Кирилла и Андрея можно сделать несколько практических выводов:
Обучение должно быть связано с конкретными задачами и проектами.
В ИПР важно фиксировать не только «что изучить», но и «где применить».
Возможность ошибаться — обязательная часть обучения, а не его побочный эффект.
Предлагаю вам использовать вопрос, который я задаю при обсуждении необходимости обучения с сотрудником и руководителем: «В каких конкретных рабочих задачах будут использоваться знания с этого обучения?»
Как мы подходим к развитию у себя в компании
Мы только выстраиваем культуру обучения и развития, и делаем это осознанно, без попытки «внедрить всё сразу». При составлении планов развития мы обязательно обсуждаем и фиксируем:
в каких задачах человек будет применять новые знания, в какой временной перспективе;
какие эксперименты планируется провести, то есть что нового попробовать в рабочих ситуациях.
Мы смотрим не на количество изученного материала, а на то, как обучение влияет на работу сотрудника, и впоследствии — на решения и взаимодействие в командах. Мы продолжаем настраивать наши процессы и понимаем, что фокус на практике даёт более устойчивый результат.
Вместо вывода
Обучение — важная часть развития, но само по себе оно не меняет поведение. Навык появляется там, где есть практика и рефлексия.
Чтобы развитие ваших сотрудников проходило эффективно, не забывайте добавлять в их обучение не только тренинги и обучающие мероприятия, но и подкреплять это задачами, проектами и другой практикой. Для этого помните про цикл Колба, а также используйте фреймворк Дженнингса.
В следующих материалах мы продолжим говорить о том, какие ещё факторы влияют на эффективность развития сотрудников в растущей продуктовой ИТ-компании.