Четыре года назад меня, откровенно говоря, не воодушевляли результаты моей деятельности. Компания состояла всего из пяти человек, мы генерировали 10 млн рублей выручки в месяц, за два года пришлось сменить трех CEO. Стоило мне добавить в команду хотя бы одного человека, как тут же падало качество работы, рассыпалась культура, люди начинали мешать друг другу…
Сегодня в компании уже 150 человек. Выручка выросла в 150 раз — теперь это 1,5 млрд рублей в месяц. Мы заняли вторую позицию на рынке рекламных агентств-агрегатов, а я никогда не думал, что это возможно. Главное, люди по-прежнему хотят здесь работать — инициатива не угасла, да и качество продолжает радовать. Сейчас это может звучать закономерно, но на пути к результату я был вынужден переосмыслить буквально все, что знал об управлении командой. Ниже делюсь инсайтами и раскрываю подноготную нашего масштабирования.
Руководитель компании и есть ее культура
Когда моя компания была небольшой — до 20 человек — я наивно полагал, что культура — это красивые правила, ценности, написанные на стене, а также регулярные встречи. На собраниях я с упоением рассказывал об уважительном отношении к клиентам, и одновременно мог нецензурно высказываться о них в бухгалтерии.
Я убеждал команду в важности выходных, но сам не всегда придерживался этого правила — например, мог написать сотруднику в субботнюю ночь и поинтересоваться статусом работы. Результат был ровно таким, какой и должен был быть: люди видели, что декларируемые мной ценности и реальные поступки не совпадают. И, конечно же, они не следовали «красивым картинкам», которые я усердно рисовал в их воображении, а перенимали мое реальное поведение, которое видели каждый день.
Первый по-настоящему серьезный инсайт пришел ко мне с фразой: «Рыба гниет с головы». И я понял — культура компании — это не результат красивых слов, а результат того, что делаете вы лично.
И этот результат копируют все остальные, начиная с топ-менеджмента и заканчивая уборщицей. Поэтому когда я решил всерьез менять культуру масштабирования, я начал не с процессов и не с системы найма. Как написано в пятой главе моей книги «Все ты можешь»: настоящий рост человека начинается внутри. Поэтому я решил начать с себя и с выстраивания правильного взаимодействия с людьми.
Эффективность one-to-one встреч при любом масштабе
Когда команда была маленькой, все разговоры велись в чатах и случайных встречах в офисе. Казалось, что все знают, что на уме друг у друга — никаких проблем. Но стоило преодолеть порог в 15-20 человек, как иллюзия рассыпалась в один момент.
Я решил попробовать кое-что новое — ввел регулярные встречи наедине с каждым членом своей команды. Раз в две недели, около часа. Это был просто разговор, не больше и не меньше. Если честно, первые встречи были немного неудачными. Люди не знали, что говорить, я не знал, что спрашивать. Сначала это казалось пустой тратой времени. Но потом произошло то, что в корне изменило дальнейший ход моих мыслей.
На встрече третьей-четвертой с одним из моих топ-менеджеров выяснилось, что он находился на грани выгорания. По его внешнему виду и поведению я вообще ничего не замечал — документы в идеальном порядке, все задачи закрыты, на встречах он говорит правильные вещи. Но один час откровенного разговора без повестки дня открыл мне полную картину.
Следующая встреча выяснила, что один из менеджеров мечтает развиваться в сторону аналитики. Я бы никогда этого не узнал, если бы просто смотрел на результаты его работы. Еще на одной встрече человек поведал мне о своем стартап-проекте. Я поддержал идею и даже помог с консультациями. И знаете, что произошло? Его лояльность к компании выросла в разы. Логика была проста: «Если босс не боится, что я создам конкурента, значит, он мне доверяет».
Структура встречи простая, но действенная
Каждую встречу «один-на-один» я проводил по такой схеме:
Как дела, как ты себя чувствуешь? (я слушаю первые 5 минут не перебивая)
Обратная связь: что удалось, что нужно улучшить
Развитие: куда ты хочешь расти, как я могу помочь?
Жизнь вне работы (да, это действительно важно)
Конкретные шаги на месяц
Но вот беда — когда компания выросла до 150 человек, я столкнулся с очевидной проблемой. Я физически не мог лично встречаться со всеми. И тогда я начал проводить эти встречи с топ-менеджментом — всего около 10 человек. И главное, я без намеков показал им, что они должны делать то же самое со своими командами.
Знаете, что произошло?
Эффект каскада сработал лучше, чем я ожидал. На третий месяц я получил обратную связь от своих менеджеров.
Они говорили: «Когда я провожу такие встречи со своей командой, люди действительно открываются и начинают рассказывать о проблемах, которых я раньше не замечал». Вот так культура встреч распространилась снизу вверх по всей организации.
Еженедельная синхронизация с топ-менеджментом — рабочая схема
У меня есть такая встреча — еженедельный звонок с топ-менеджментом. По сути, это просто синхронизация, три стандартных вопроса:
Что было сделано на прошлой неделе?
Какие планы на текущую неделю?
Что блокирует выполнение задач?
Функционально — все стандартно, ничего необычного. Но потом я добавил еще один вопрос, который многое изменил:
«Что хорошего произошло за неделю вне работы?».
На первый взгляд — обычный вопрос, но эффект от него оказался калосальным:
Во-первых, это очеловечивает отношения. Люди перестают быть просто «источником результатов» и становятся реальными людьми. У них есть жизнь, интересы, семья, планы — целый мир за пределами офиса.
Во-вторых, показывает мою человечность. Я интересуюсь не только их работой, но и проявляю искреннее внимание к их жизни. И поверьте, это резко меняет лояльность людей.
В-третьих, формирует культуру на уровне всей компании. Когда мой топ-менеджер видит, что босс интересуется тем, как у него дома, он понимает одну простую вещь: в этой компании люди важнее плана. И когда этот менеджер общается уже со своей командой, он автоматически копирует такой подход.
За четыре года я увидел, как один вопрос кардинально менял атмосферу в компании. Рабочие группы становились более живыми и открытыми. Люди приносили в офис не только свой рабочий мозг, но и себя целиком — со своими мечтами, радостями и переживаниями.
По мере роста компании наступают критические моменты, когда старые подходы в управлении перестают работать. Я неоднократно сталкивался с этим и научился распознавать эти критические пороги. Ниже расскажу о том, как я их преодолевал.
Где рушится культура: критические пороги
Итак, при масштабировании команды:
От 5 к 10 человекам — казалось, что вот-вот сломается чт��-то в системе. Но нет, пока все было стабильно.
От 10 к 20 — здесь я впервые заметил проблему. Начали появляться «кланы» — люди, которые сидят в одном отделе и не очень общаются с другими. Первый сигнал дрейфа культуры.
От 20 к 50 — вот здесь произошло серьезное изменение: я перестал знать всех. На встречах я просто физически не мог поговорить со всеми сотрудниками. И самое страшное — люди перестали ощущать, что CEO знает, чем они занимаются, что я вообще знаю об их работе.
Вместо того чтобы паниковать, вводить кучу регламентов и правил, я сделал проще — перешел на модель «встреч с менеджерами», дав каждому из них чёткую задачу: «Ты в ответе за то, чтобы члены твоей команды чувствовали, что я о них забочусь».
От 50 к 100 — начали появляться первые бюрократические признаки. Например, люди писали в чатах «я отправлю этот документ» вместо того чтобы просто решить проблему. Появился страх перед ошибками.
Я почувствовал, что мы теряем ту культуру, которую так долго нарабатывали и выстраивали. И я понял: нужно действовать. На открытом собрании я сказал честно: «Вижу, что мы теряем то, что было в нас в начале. Мне это не нравится. Давайте вернем это».
Я начал с себя — перестал требовать отчёты в определенной форме, вместо этого стал спрашивать «как дела, что тебя волнует, что тебя беспокоит». Это были не слова — это была смена подхода. И менеджеры увидели этот сигнал, поняли, что это серьёзно, и скопировали его с меня. Культура меняется снизу вверх только через личный пример лидера.
От 100 к 150 — здесь произошло кое-что интересное. Казалось бы, должно быть еще хуже, чем на отметке в 100 человек. Но нет. Я понял одну вещь: когда небольшая команда менеджеров может удерживать культуру на определенном уровне, ты переходишь из режима «управления людьми» в режим «воспроизводимости». То есть, ты перестаёшь думать: «Как мне управлять 150 сотрудниками?». Вместо этого начинаешь думать: «Как мне управлять 10 менеджерами, которые управляют остальными?»
Это совершенно другой уровень лидерства. Ты больше не герой, который все держит. Ты архитектор системы, которая воспроизводит саму себя. И культура передается уже не через тебя, а через менеджеров — как по живой цепочке.
Таблица критических порогов:
Размер команды | Вызов | Инструмент | Результат |
5-10 | Переход к делегированию | Первые менеджеры, one-to-one | Структура появляется |
10-20 | «Кланы» vs единство | Общие встречи, синхронизация | Связанность восстанавливается |
20-50 | CEO перестает знать всех | Модель встреч через менеджеров | Доверие остается |
50-100 | Появление бюрократии | Честность про проблему, откат от контроля | Инициатива возвращается |
100-150 | Масштаб удаляет от смысла | Система лидеров, воспроизводимость | Культура не теряется |
Диагностика культуры: как понять, что что-то идет не так?
Я нашел простой способ. Спрашиваю менеджеров по продажам, саппорт, бухгалтерию: «Что у нас не работает?». Информация получается намного честнее любого формального опроса. Потому что люди видят то, чего не видишь ты — где система скрипит, где раздражение. Они просто ждут, когда ты спросишь.
В беседе один-на-один задаю единственный вопрос: «Что тебе больше всего не нравится в компании?». Ответы неожиданные. Однажды выяснилось, что сотрудники тратили по 2—3 часа в неделю на переделку отчетности в нужный формат. Отменил это требование — начали работать качественнее.
В другой раз между двумя менеджерами одного отдела возникли натянутые отношения. Думал, внутренняя история. Но оказалось, это отравляло весь отдел. Собрал их вместе, выяснилось — банальное недопонимание про распределение ролей. Одна встреча — и проблема решена.
Ценность этого подхода в том, что он работает быстро и дешево: вместо дорогих консультантов и анкет вы получаете честную информацию от тех, кто находится в гуще событий.
И главное — проблемы, которые кажутся вам мелочами (формат отчёта, недопонимание между коллегами), часто съедают огромные ресурсы и убивают мотивацию. Одна откровенная беседа или встреча может освободить часы времени и восстановить атмосферу в целом отделе.
Как говорю в шестой главе своей книги: «Вам нужно оценить текущую бизнес-модель и заложить в нее возможность масштабирования с самого начала» , но как сделать так, чтобы желание ваших работников было созвучно вашим намерениям? — разбираем ниже.
Инициатива vs контроль: как не задушить рост
Я полюбил одну практику — разрешить людям ошибаться. Звучит странно для руководителя, но это работает. Когда сотрудник приходит с идеей, я спрашиваю: «Что в худшем случае может произойти, если это не сработает?» Если худший случай — небольшой убыток или потеря времени, я говорю: «Попробуй. Если провалишь — обсудим, чему ты научился». Результат удивляет. Люди начинают инициировать намного больше идей. Да, половина из них — провальные. Но вторая половина часто переигрывает по итогам любые мои плановые инициативы.
Был у нас случай с новым продуктом. Я относился скептически — казалось, не наш рынок. Но менеджер просто взял и самовольно запустил его. Первый месяц — провал. Второй — начало работать. Третий — стало направлением, которое дает 20% от выручки отдела.
Интересная вещь: когда я вводил контроль, результаты падали. Когда я перестал контролировать и просто интересовался результатами — это ожило.
Но это не означает полный хаос. Нужны рамки:
ясные границы — вот это можешь попробовать, это трогать нельзя;
понимание стоимости ошибки и согласие с ней;
регулярное обсуждение результатов — не надзор, а учеба;
поощрение инициативы, даже если это привело к ошибке.
Показатели роста компании за четыре года
От 5 к 150 сотрудникам — это не просто рост в цифрах. Это переход от «я сам все контролирую» к «я выстраиваю систему, которая работает без меня».
Вот, что было и как стало:
Аспект | Было (5 человек) | Стало (150 человек) |
Коммуникация | Чаты, случайные разговоры | One-to-one, синхронизации, но живые |
Принятие решений | Я один | Консультирую менеджеров |
Инициатива | В основном моя | Люди инициируют, я поддерживаю |
Ошибки | Наказание | Обучение, анализ, развитие |
Культура | Мое поведение | Мое поведение + система менеджеров |
Контроль | Полный | Фокусировка на ключевых метриках |
Выручка: 10 млн/месяц → 1,5 млрд/месяц. 150x рост.
Люди: 5 → 150. 30x рост.
Качество: Примерно на том же уровне или выше. Это главное.
Я видел компании, которые выросли в 10 раз и потеряли все. Люди стали несчастны, инициатива замерла, качество упало — потому что они выросли в цифрах, но не выросли как организация.
Компания расширялась механически, без изменения культуры, процессов и лидерства, и в результате ее фундамент остался хрупким. Люди потеряли смысл и доверие к тому, что происходит. Организационное развитие отстало от финансового роста, и этого хватило, чтобы все развалилось изнутри.
Главное в масштабировании — сохранить кул��туру
Масштабирование — не процесс внедрения систем, а трансформация самого лидера. Имея пять сотрудников, можно быть закрытым и контролирующим, но при 150 это перестает работать: люди видят разрыв между словами и делами и теряют веру.
Я был вынужден становиться более открытым, научиться признавать ошибки, менять решения на основе обратной связи — да, было больно, казалось, что я теряю контроль. Но оказалось, я получал что-то более ценное: доверие. Когда лидер способен изменить мнение на основе аргументов людей, они начинают верить, что их голос имеет значение, и начинают работать с максимальной отдачей — не из страха, а из причастности. А основные шаги масштабирования , например, построение продаж подробно рассматриваются в десятой главе моей книги.
Масштабирование с сохранением культуры — не гигантская машина с идеальными процессами, а живая организация, где люди чувствуют свою важность. Мы выросли в 150 раз по выручке, но главное — выросли как коллектив, и самое важное теперь — никогда не потерять это!
