Культура непрерывного обучения в поддержке — это не «провести тренинг раз в квартал». Это встраивание постоянного развития в ежедневную работу так, чтобы всем казалось, что иначе и быть не может. В современных компаниях обучение перестаёт быть разовой акцией по необходимости и становится системой. Руководитель в этом процессе меняет роль: вместо «организатора тренингов» он становится «строителем среды», в которой знания постоянно рождаются, обновляются и применяются.
Всем привет! Меня зовут Виталий Чесноков, я основатель и генеральный директор компании QSOFT. Миссия нашей компании — дать бизнесу рабочий и удобный инструмент для реализации стратегических и тактических целей постоянного обучения своих сотрудников.
В качестве примера я взял саппорт. Сотрудники службы поддержки находятся на линии соприкосновения компании и клиентов, у них есть информация и с той, и с другой стороны — и, следовательно, больше всего возможностей для постоянного обучения и развития. К остальным подразделениям компаний всё, что написано ниже, относится в той же степени.
Зачем поддержке постоянно учиться
Поддержка живёт в самой динамичной части бизнеса. Продукты обновляются, тарифы меняются, появляются новые каналы — мессенджеры, соцсети, голосовые ассистенты. Клиенты ждут ответа быстрее и качественнее, чем год назад. То, что раньше казалось нормальным, сейчас воспринимается как «медленно» и «неудобно».
Постоянное обучение помогает:
Не отставать от продукта. Новые фичи, изменения тарифов, обновлённый интерфейс — всё это нужно быстро понимать, объяснять клиентам и поддерживать.
Адаптироваться к новым каналам. Тон в чате, телефоне, соцсетях и мессенджере различается. Форматы ответа тоже.
Повышать качество сервиса. Клиенты ждут не просто правильного ответа, а понятного и эмпатичного.
А ещё постоянное обучение (в идеале) подтягивает общую культуру сотрудников, стимулирует их к расширению кругозора, стимулирует не просто отвечать на вопросы клиентов, а выяснять конечну�� цель и, может быть, подсказывать более короткий и эффективный путь его достижения. А клиенты за это обязательно будут благодарны. И не только остануться с такой замечательной компанией, но и другим о ней расскажут. Сарафанное радио отлично работает во всех сегментах рынка.
Правильная культура обучения работает так: знания не копятся в головах сотрудников, а циркулируют внутри команды. Оператор столкнулся с новой ситуацией, разобрался, оформил кейс или статью, команда обсудила, система сохранила — и через час этим пользуются остальные. Знания не «прилетели с тренинга», а выросли внутри.
Что учить: тактика и стратегия
Частая ошибка при организации обучения — фокусировка только на тактических навыках: новые скрипты, освоение ПО, техника работы с возражениями. Это нужно, но этого недостаточно. Без стратегического слоя команда будет постоянно догонять, а не улучшать систему.
Разберёмся подробнее.
Тактический уровень
Это знания, которые нужны прямо сейчас:
Скрипты и ответы для новых ситуаций.
Работа с новым ПО: тикет-системы, телефония, CRM, внутренние инструменты.
Техники деэскалации конфликтов: как не усугубить напряжение, грамотно его погасить и успокоить раздражённого клиента.
Тактическое обучение снижает количество ошибок, сокращает время реакции, уменьшает стресс операторов.
Стратегический уровень
То, что превращает поддержку из «центра затрат» в источник роста:
Эмпатия и эмоциональный интеллект. Умение слышать, что стоит за словами клиента, и не выгорать от негатива.
Основы продуктового мышления. Понимание логики продукта, приоритизации, целей и фич. Помогает давать обратную связь продуктовым командам — хороший продакт это всегда оценит.
Анализ первопричин (Root Cause Analysis). Вместо того чтобы снимать симптомы, команда ищет источник проблемы: баг в интерфейсе, неочевидную формулировку в help, дыру в сценарии или даже ошибку разработчиков.
Когда оба уровня работают вместе, растёт CSAT/NPS, падает количество повторных обращений. Поддержка начинает генерировать инсайты для продукта: не просто «клиенты жалуются», а «клиенты регулярно упираются в это место, потому что…».
Инструменты и методы
Чтобы культура обучения не умерла через две недели, нужны конкретные практики, встроенные в повседневную работу.
Формальное обучение
Онлайн-курсы и вебинары (внутренние и внешние).
Корпоративные университеты и программы онбординга.
Регулярные модули: новый продукт, новые процессы, обновление регламентов.
Формальное обучение закрывает базовые темы, где важно единообразие понимания.
Неформальное и социальное обучение
Модель 70-20-10:
70% обучения происходит в работе.
20% — через взаимодействие с коллегами и наставниками.
10% — через формальные курсы.
Что работает в поддержке:
Наставничество и бадди-программы. Новичок закреплён за опытным коллегой на весь период адаптации, а не только на первую неделю.
Внутренние мастер-классы. Операторы, QA, продукт, безопасность делятся кейсами: «как мы решили вот эт�� сложную ситуацию».
«Lunch & Learn». Короткие сессии на 30–45 минут, где кто-то из сотрудников рассказывает о новой фиче, кейсе, инструменте.
Тематические чаты. Отдельные каналы «по продукту», «по кейсам», «по граблям», где обсуждаются вопросы и находки.
База знаний, собираемая самими сотрудниками. Не только официальные инструкции, но и живые кейсы, шаблоны, разборы.
Важный элемент — регулярный разбор кейсов без «охоты на ведьм». Цель состоит не в том, чтобы найти крайнего. Цель в том, чтобы понять, как система клиент-продукт-поддержка могла сработать лучше в сложной ситуации и как предотвратить возникновение подобных ситуаций в дальнейшем. Это стимулирует сотрудников к обсуждению кейсов и проблем, а не заметанию их под ковёр.
Роль платформы совместной работы
Без технологической основы культура обучения внедрять можно, но это похоже на рисование палочкой по мокрому песку — набежавшая волна тут же уничтожает знания. И даже хуже: чаты разрастаются, документы теряются, файлы лежат в личных папках, опыт растворяется в мессенджерах. Нужна платформа — единое пространство, где знания не просто хранятся, а бережно систематизируются, живут и работают.
Как платформа помогает управлять знаниями и обучением
Централизация знаний: единственный источник правды Всё в одном месте: регламенты, скрипты, инструкции, записи вебинаров, разборы кейсов. Не нужно искать «последнюю версию файла» или спра��ивать «где лежит актуальный скрипт». Платформа TEAMLY решает именно эту задачу: база знаний становится единственным источником правды для всей команды. Иерархия подстраивается под доступ конкретного сотрудника — каждый видит только релевантные для своей роли материалы, что разгружает IT и позволяет управлять доступом самостоятельно.
Быстрый поиск с AI-ассистентом Поиск по документам, задачам, обсуждениям позволяет оператору за секунды найти ответ или инструкцию, не отвлекая старших коллег. AI-помощник в TEAMLY понимает специфику компании и контекст запроса (скажем спасибо поиску по RAG+LLM), работает внутри контура компании и помогает быстрее находить ответы даже в больших массивах данных. Это особенно важно для служб поддержки, где каждая секунда на поиске информации — это время клиента на линии.
«Живые» знания Документы не «выбиты в камне»: их можно комментировать, предлагать правки, совместно дорабатывать. История изменений показывает, как знание эволюционировало. Когда база знаний становится живым организмом, а не архивом, она остаётся актуальной и полезной. О том, как оценить эффективность такой базы, подробно рассказано в статье «Ключевые метрики базы знаний».
От знаний к обучающим курсам Знания можно превращать в структурированные обучающие программы прямо на платформе. Ответственный, используя TEAMLY AI, составляет структуру, уроки и тесты из материалов базы знаний автоматически. Это значит, что новый оператор не просто читает инструкции, а проходит актуальный курс с проверкой понимания — и сразу применяет знания в работе. Сотрудники учатся тому, что реально используют, а не абстрактной теории.
Стимулирование обмена Легко создать пост-обзор завершённого проекта, оформить разбор инцидента, запустить опрос или дискуссию — особенно, если к этому есть мотивы/стимулы. Знания перестают быть пассивной библиотекой и превращаются в активный поток. Опыт сотрудников не теряется, а остаётся в компании и доступен всей команде.
Интеграция с рабочими процессами Обучение не живёт отдельно от работы. В карточке проекта — ссылка на гайдлайн. В тикете — ссылка на статью базы знаний. В шаблоне ответа — привязка к актуальной инструкции. Человек учится в момент решения задачи, а не «когда-нибудь потом». TEAMLY встраивается в контур компании через API и WebHooks, обеспечивая бесшовную интеграцию с общей рабочей средой.
Экономический эффект Правильно организованная база знаний и система обучения дают измеримый результат. Например, внедрение базы знаний TEAMLY в работу техподдержки позволяет экономить миллионы рублей на фонде оплаты труда за счёт снижения нагрузки на операторов и ускорения решения типовых запросов. И «миллионы рублей» — это не преувеличение: Как HRlink сэкономил 6,5 млн в год на внедрении базы знаний.
Стратегическая роль руководителя
Создание культуры обучения нельзя делегировать HR или методисту. Руководитель поддержки становится не контролёром, а фасилитатором и архитектором среды.
Задавать направление
Привязать обучение к стратегическим целям компании и команды.
Чётко сформулировать, зачем конкретно эта команда учится: уменьшить повторные обращения, ускорить онбординг клиентов, повысить CSAT, улучшить качество обратной связи для продукта.
Когда люди понимают, как их развитие связано с целями бизнеса, обучение перестаёт быть «допнагрузкой» и становится осмысленной инвестицией.
Создавать безопасную среду
Отказаться от культуры наказания за ошибку.
Поощрять эксперименты и открытые разборы сложных кейсов.
Показывать на практике: «принести проблему» — это хорошо, а не плохо, за это не бьют, а наоборот дают ништяки.
Без безопасной среды сотрудники будут скрывать ошибки и не делиться трудными случаями. А значит, не будет материала для обучения.
Выделять ресурсы
Культура не строится без ресурсов:
Время. Необходимо выделять «часы на обучение» в производственном календаре, в рабочее время, а не «когда освободишься».
Бюджет. Курсы (не те, которые в TEAMLY, а те, которые вне компании), конференции, подписки, внешние эксперты — всё это требует инвестиций, которые окупятся сторицей.
Инфраструктура. Платформа совместной работы, инструменты аналитики, база знаний — это тоже про инвестиции, которые приведут к экономии на длинном горизонте.
Если обучение декларируется, но при первой нагрузке «срезается», команда быстро понимает: это не приоритет компании, тут ловить нечего, идём пахать.
Подавайте личный пример
Руководитель, который сам учится, читает, проходит курсы, делится инсайтами и ошибками, задаёт стандарт для всей команды. Особенно важно:
Делиться книгами, статьями, курсами, которые помогли. И о тех, которые не помогли, чтобы предостеречь коллег от потерь времени на то, что не работает.
Открыто рассказывать о собственных промахах и выводах.
Публично поддерживать людей, которые делятся знаниями.
Так формируется ощущение: учиться нормально и престижно, а не «кто не умеет работать — тот учится».
С чего начать
Вот пошаговый план, который позволит не превратить идею в очередную «инициативу сверху».
1. Диагностика Оцените текущее состояние: как руководители групп и операторы воспринимают обучение. Проведите короткие опросы и интервью: чего не хватает, что мешает учиться, как люди сейчас находят информацию.
2. Пилот Выберите одну команду (например, первую линию поддержки) как пилотную. Запустите 1–2 конкретных инструмента: регулярный разбор кейсов + обновляемая база знаний или наставничество + «Lunch & Learn».
3. Технологии Наведите порядок в зоопарке инструментов: где живут документы, как ищутся ответы, как фиксируются кейсы. ��ри необходимости внедрите или донастройте платформу совместной работы, чтобы обучение не расползалось по личным чатам и папкам.
4. Масштабирование Зафиксируйте, что сработало в пилоте: какие практики реально использовались и дали эффект. Оформите их как шаблоны: формат разбора кейса, формат статьи в базе знаний, чек-лист для наставника. Распространите на другие команды, адаптируя под специфику.
Культура непрерывного обучения — это не стометровка и даже не марафон, а забег под стать тому, который начал Форест Гамп. Выигрывают те компании, где руководители поддержки рассматривают развитие команды не как «дополнительную активность», а как основной инструмент повышения качества сервиса. Такой подход превращает поддержку из реактивного «пожарного отдела» в проактивного сильного партнера клиента и его бизнеса.
