Как все началось?
Представьте себе такую ситуацию. 2024 год. У меня больше ста человек. Российская продуктовая IT-компания. Кровавый энтерпрайз: куча систем в продакшене и целый зоопарк legacy-кода, который нужно поддерживать. И главный вопрос: как заставить все это двигаться быстрее? Производительность труда была серьезной проблемой, а традиционные KPI и премии работали, но не вдохновляли.
Я лихорадочно искал способ вдохнуть жизнь в нашу разработку. Хотелось не просто выполнять план, а создать что-то осмысленное, что зажжет команду. И тут я вспомнил, что кто-то когда-то рассказывал мне про геймификацию. Полез разбираться и загорелся этой идеей.
Сегодня расскажу про свою первую попытку внедрения геймификации. Она была неудачной, если мерить по главной метрике: план по выручке провален. Но именно она стала основой для прорыва в командной эффективности и дала бесценные уроки о том, как НЕ нужно делать геймификацию.
Спойлер: мы запустили 144 цели. Помимо основной работы. Сто с лишним сотрудников синхронизировались вокруг космического путешествия от Плутона к Земле. И да, это реальная история, а не фантастика.
Откуда взялась идея космического путешествия
Перед мной стала задача достигнуть амбициозной цели: выполнить план по годовой выручке в 500 миллионов рублей. Тогда мне пришла в голову мысль: а что, если заменить сухие цифры красивым хештегом? Так родился #полярда (пол ярда). Коротко, звучно, запоминаемо. Даже появился мем: "#полярда?" "Да!" Это стало ��дновременно слоганом и вызовом.
Но одного хештега было мало. Нужна была концепция, которая превратит годовые цели в увлекательное путешествие. И тут появилась идея космического путешествия от Плутона к Земле.
Механика игры:
Шесть команд = шесть космических кораблей
Общая цель: все корабли должны долететь до Земли
Компания должна выполнить план по выручке
Супер приз: зимний корпоратив на Байкале
Байкал в феврале, когда он весь покрыт льдом и выглядит как другая планета. Это была награда, которую можно было представить, почувствовать, захотеть.
Два варианта: соперничество или командность
Перед запуском нужно было решить принципиальный вопрос: какой формат выбрать?
Вариант первый: Соперничество. Каждая команда за себя. Награда только тем, кто выполнит 100% целей в срок. Жесткая конкуренция, кто-то выигрывает, кто-то проигрывает.
Вариант второй: Командность. Награда возможна только если ВСЕ команды выполнят ВСЕ 100% целей в срок. Никто не остается за бортом.
Мы выбрали второй вариант. Философия простая: либо все корабли долетают до Земли, либо никто. Либо побеждаем вместе, либо не побеждаем вообще.
Вступление к игре звучало так:
"Где-то во Вселенной произошёл сбой в измерениях, и случилось так, что в январе 2024 года мы очутились на Плутоне. Но мы не растерялись и быстро разработали цели, которые помогут нам, перемещаясь с планеты на планету, достичь Земли."
Путь лежал через семь планет:
Каждая планета это этап с конкретными целями на период. Команды должны были последовательно преодолевать эти этапы, выполняя задачи и двигаясь к финальной цели.
Что говорит теория
Геймификация это использование игровых механик там, где никаких игр нет. Термин ввёл британский программист Ник Пеллинг в 2002 году, но активное использование началось спустя почти десятилетие. В 2012 году Кевин Вербах и Дэн Хантер представили бестселлер "Вовлекай и властвуй. Игровое мышление на службе бизнеса".
Теория говорит, что геймификация работает по нескольким принципам:
Сплочение команды
Наглядность движения к целям
Чувство причастности к большему
Гармоничное внедрение изменений
Здоровая конкуренция
Мы это учли при разработке концепции. Но, как оказалось, теория не всегда совпадает с практикой. Теория была понятна. Но как применить ее к десяткам стратегических целей? Вот тут началось самое интересное.
Интеграция стратегических целей в космическое путешествие
Когда команды подхватили идею хештегов, они начали придумывать свои яркие названия для целей. По четыре хештега на каждую планету. Итого: 6 команд × 4 хештега × 6 планет = 144 цели.
Остановитесь на секунду. 144 ЦЕЛИ. Не вместо основной работы — помимо нее. Разработчики писали код, п��ддерживали продакшен, тушили пожары в legacy-системах. И при этом двигали 144 стратегические цели компании. Представляете масштаб? Это не было "давайте поиграем в космос". Это было "давайте изменим то, как мы работаем прямо сейчас, прямо в процессе". И самое удивительное: это сработало.
У нас было шесть команд, каждая со своим названием:
ЭЛАСТИК
ВОЛНА
MDsM
ДЕРЗКИЙ ГРИФОН
ЗВЁЗДНЫЙ ИНТЕГРАТОР
ПРОГРЕСС-5
Каждая команда работала над своими целями, которые были интегрированы в космическое путешествие через планеты. На Плутоне базовые задачи, старт. На Нептуне усложнение. По мере приближения к Земле цели становились всё ярче.
Но самое трогательное произошло в самом начале года. На мой день рождения сотрудники подарили мне сертификат настоящей звезды #полярда. Это была моя идея хештега для суперцели. Мем "#полярда? Да!" только начал распространяться по компании, а команда уже приняла игру всерьез и сделала красивый ответный ход! Когда мне вручили этот сертификат, я растерялся. Игра только началась, хештег еще не успел разлететься по чатам, а команда уже приняла ее не просто как бизнес-механику, а как что-то личное. Это было не "прикольно". Это было: "Мы с тобой в одной лодке. Точнее, в одном космическом корабле." Именно тогда я понял: геймификация работает на другом уровне. Не на уровне "выполнить план", а на уровне "мы часть одной истории". Пусть пока зацепило не всех, но первые энтузиасты уже были на борту. А это — самое важное для старта любой игры.
Визуализация и "фишки"
Чтобы игра работала, нужна была яркая визуализация. Мы создали презентацию "Путешествие во Вселенной" с космической тематикой: планеты, корабли, звезды. Дизайнер на вайбе компании по моему творческому ТЗ разработал единый визуальный стиль.
Брендированная продукция включала браслеты с лозунгами команд, макеты космических кораблей, дашборды с визуализацией прогресса по планетам. Каждая команда видела свой путь от планеты к планете на большом плакате в центральном холле офисе. Но визуалы это только оболочка. Главное было в том, чтобы команды почувствовали себя частью космического путешествия, а не просто исполнителями задач из таблицы.
Затравка: конкурс рисунков
До официального запуска мы провели творческое задание: конкурс рисунков "космические корабли" для сотрудников и их детей. Это была затравка, которая должна была создать атмосферу и вовлечь людей до старта игры. Победитель конкурса нарисовал космический парусник и завоевал сердца не только коллег, но и мое тоже. Я попросил подарить мне эту картину, и теперь она украшает мой рабочий стол. Каждый раз, глядя на нее, я вспоминаю: даже в провале есть моменты красоты.
Презентация сотрудникам и первые возражения
На презентации я транслировал несколько ключевых вещей:
Что такое геймификация — кратко, с историей термина
Какие цели в конце путешествия — Байкал для всех, если выполним план
Что, как, в какие сроки нужно делать — каждая команда проходит через планеты, выполняя цели
Где и как будут подводиться результаты — каждые две недели ревью, видеоотчеты капитанов
Вектор первых действий для команд: выбрать капитана, придумать название и лозунг
И вот здесь я сделал первую ошибку. Капитанами я назначил... руководителей подразделений. Логика казалась железной: они знают цели, понимают стратегию, могут повести команду. Но оказалось, что в игре это не работает. Линейный состав остался мало заметен. Энергия шла сверху вниз, а нужна была снизу вверх. Когда начальник говорит "Давайте покорим эту вершину", это приказ. Когда твой коллега говорит то же самое, это приглашение в приключение.
Реакция на презентацию раскололась. Энтузиасты сразу загорелись идеей, начали придумывать названия команд и хештеги. Но были и скептики. Помню, один разработчик спросил прямо: "Зачем нам эти игрушки? У нас что, проблем нет?" Другой добавил: "Это же просто блажь гендира. Через месяц забудем." Я понимал их сомнения. Для программистов важна конкретика, а не космические метафоры. И я не жалел времени и проводил отдельные встречи и с капитанами, и с каждой командой и со всеми хмурыми лицами, которые попадались мне на глаза.
Регулярные ревью и видеоотчеты
Каждый месяц мы проводили ревью по выполнению целей. Централизованные сводки по успехам команд, мягкие напоминания о дедлайнах. Капитаны снимали видеоотчеты: не сухие цифры, а живые истории о том, как движется работа. Эмоции, процесс, маленькие победы создавали ощущение реального путешествия, а не очередной отчетности. Команды могли показать не только цифры, но и то, как они работают, какие трудности преодолевают, чем гордятся. Но даже при регулярных ревью я чувствовал, что вовлеченность после стартового хайпа просела. Не все сотрудники включились в игру с одинаковым энтузиазмом. Часть команды выполняла задачи, но не чувствовала себя частью космического путешествия.
Команды в движении
Команды, которые успешно преодолели этап, приступали к следующим целям. Были успехи: команды видели прогресс, чувствовали движение от планеты к планете. Но были и сложности. Некоторые цели оказались плохо связаны с реальной пользой для бизнеса. Часть хештегов была яркой, но это была "косметика": красивые формулировки без глубокой ценности. Например, цель "провести воркшоп по новым технологиям" звучала хорошо, но не двигала выручку. Я поддерживал мотивацию: показывал примеры успехов других команд, напоминал про конечную цель (Байкал). Рассылал сводки с орбиты, делал акценты на прогрессе. Но к концу года правда стала очевидна: до #полярда мы не дотягиваем. План провален. Байкал отменяется. И что теперь говорить команде, которая целый год летела к Земле?
Что получилось
План по выручке провален. Но вот в чем парадокс: мы сделали больше, чем когда-либо. Все шесть команд прошли достойно. Большая часть из 144 целей выполнена. Задумайтесь: сто с лишним человек работали над своими обычными задачами (код, баги, релизы, поддержка) и при этом двигали стратегические цели компании. Команда впервые увидела сквозную картину целей. Не просто "я делаю свою задачу", а "я вижу, как моя работа связана с работой других команд и с общей стратегией компании".
Даже если мы не добрались до Байкала, мы научились говорить о цифрах просто и зримо. Вместо "выполнить план на 87%" говорили "долетели до Марса". Это работало. Люди понимали прогресс не из таблиц Excel, а из космической карты. В этом и есть мощь геймификации: она делает невидимое видимым, далекое близким, абстрактное конкретным. И креатив начинает струиться из недр когда-то спящих умов.
Выявили, какие цели действительно цепляют разработчиков (автоматизация, архитектурные улучшения, оптимизация процессов), а какие воспринимаются как "косметика" (формальные воркшопы, отчеты ради отчетов). Создали задел на следующий год: теперь у нас было понимание механик, которые работают, и тех, которые нужно переосмыслить. В плане взаимодействия команда получила новый опыт. Люди из разных подразделений стали больше общаться, видеть работу друг друга. Космическая тема стала частью корпоративной культуры, мем "#полярда? Да!" использовался в повседневной работе. И вот главное: всё это произошло без дополнительных ресурсов, без найма новых людей, без увеличения бюджетов. Просто изменился способ, как мы работаем вместе. Это и есть настоящая магия геймификации.
Что не получилось и Сиреневая луна
План по выручке не выполнен. Вовлеченность после стартового хайпа просела: не все сотрудники включились в игру. Фокус: часть квестов оказалась плохо связана с реальной пользой бизнеса. Байкал не состоялся. К концу года корабли начало штормить. Турбулентность усилилась, топливо заканчивалось. Не хватило выручки для суперцели.
И тут мы придумали на ходу план Б: Сиреневую луну как запасной космодром. Зачем? Чтобы не было ощущения напрасности. Ведь в следующем году я собирался играть заново, и важно было сохранить мотивацию команды. Нельзя было оставить их с чувством пустоты. Сиреневая луна появилась спонтанно. Мы придумали ее в последний момент, когда поняли: нельзя оставить команду с ощущением провала. Да, мы не долетели до Земли. Но мы прошли невероятный путь. И мы сели на запасной космодром, чтобы подвести итоги, выдохнуть и подготовиться к новому старту.
На Сиреневой луне команды всё подсчитали, подраскидали запасы, пополнили ресурсы и отметили наступающий новый год в кругу сокомандников. Это был хэппи-энд, пусть не тот, который планировали, но всё равно со смыслом. Мем "#полярда? Да!" к концу года стал частью корпоративной культуры. Звезда #полярда, подаренная в начале года, стала символом того, что игра создала человеческую связь, которая важнее бизнес-целей.
Почему провалились? Анализ ошибок
Давайте честно разберем, что пошло не так.
1. Недооценили глубину проникновения
Далеко не все сотрудники поняли, зачем геймификация вообще нужна. Часть команды воспринимала это как "блажь гендира", а не как инструмент для достижения целей.
2. Не вложились в сюжет после запуска
Космическая сага требовала постоянного подкрепления, которого не было. После презентации игра начала "засыпать" между ревью. Не было еженедельных "сводок с орбиты", историй команд, мемов, челленджей.
3. Беда с балансом
Награды казались далёкими (Байкал в конце года это далеко), а промежуточных призов не было. Штрафы отсутствовали вообще, никаких последствий за невыполнение.
4. Капитаны из руководителей — главная ошибка
Линейный состав остался мало заметен в игре. Энергия шла сверху вниз, а не снизу вверх. Когда твой начальник говорит "давайте покорим эту вершину" — это одна история. Когда твой коллега говорит то же самое — это совершенно другая история.
5. Часть целей — "косметика"
Некоторые хештеги были яркими, но не имели реальной ценности для бизнеса. Это разбавляло фокус и снижало доверие к игре.
Можно использовать критерии эффективных игр как чек-лист:
Понятными? Не все поняли, зачем это нужно. ❌
Яркими? Да, космическая тема цепляла. ✅
Визуализированными? Да, визуалы были сильными. ✅
Соответствующими целям? Частично, часть квестов не связана с бизнесом.
Динамичными? Да, но недостаточно для глубины вовлечения.
Что бы я сделал иначе
Если бы я запускал игру заново, вот что изменил бы с первого дня:
1. Капитаны из линейных сотрудников
Не руководители, а те, кто горит идеей. Пусть это будут энтузиасты, которые увлекают своим примером, а не должностью.
2. Больше контента во время игры
Космическая сага требует подпитки. Еженедельные "сводки с орбиты", истории команд, мемы, челленджи. Игра не должна засыпать между ревью.
3. Четкая связь целей с бизнесом
Каждый хештег должен быть привязан к реальной ценности. Никакой "косметики" ради красивой картинки.
4. Награды ближе
Байкал в конце года это далеко. Нужны промежуточные призы: за прохождение каждой планеты, за лучшее видео, за креатив в хештегах.
5. Больше вовлечения в создание игры
Не спускать готовую концепцию сверху, а создавать ее вместе с командами. Пусть они сами придумывают механики, награды, правила. Чувство сопричастности к созданию игры важнее идеальной механики.
Лидер, который увлекает, а не угрожает
Честно делюсь мыслями. За год геймификации я был инициатором, координатором, работал с сопротивлением. Выступал на собраниях, убеждал, что игра это прекрасно. Но не принуждал. Это про увлечение, а не принуждение.
Традиционный подход: угрозы, штрафы, давление. "Если не выполните план, лишитесь премии. Если не справитесь, найдем тех, кто справится." Мой подход: игра, увлечение, совместное путешествие. "Давайте вместе доберемся до Земли. Да, будет сложно. Но мы пройдем этот путь вместе." Что работает лучше? Увлечение работает на длинной дистанции. Угрозы дают быстрый результат, но выгорают команду. Игра создает связь, которая переживает провалы.
Что я понял? Лидер должен увлекать, а не угрожать. Создавать условия, где люди хотят работать, а не обязаны. Быть частью игры, а не надзирателем. И быть готовым к провалам, но не сдаваться. Когда команда подарила мне звезду #полярда в самом начале года, это был знак, что увлечение работает. Когда мы придумали Сиреневую луну в конце года, это был знак, что связь важнее результата.
Выводы
Геймификация это не про игру. Это про новый способ видеть работу. Традиционный подход: KPI, планы, дедлайны, штрафы. Люди выполняют задачи, но не понимают, зачем. Не чувствуют связь с общей целью. Работают, потому что надо. Геймификация переворачивает это. Она делает невидимое видимым. Абстрактное конкретным. Далекое близким. Вместо "выполнить план на 87%" говорим "долетели до Марса". Вместо разрозненных целей создаем космическое путешествие.
Мощь этого подхода не в том, что вы выполните больше задач (хотя и это работает). Мощь в том, что люди начинают работать по-другому. Они видят картину целиком. Они чувствуют связь с командой. Они понимают смысл. Мы провалили план по выручке. Но выполнили 144 цели помимо основной работы. Сто с лишним человек синхронизировались вокруг единой истории. Люди из разных подразделений увидели работу друг друга. Космическая тема стала частью культуры компании.
Провал первой попытки стал основой для прорыва. Мы проиграли первый раунд, но выиграли опыт. Теперь знаем, как делать не нужно, и как делать нужно. И самое главное — мы поняли, что даже в провале можно найти что-то ценное.
А что было дальше?
На следующий 2025 годы мы запустили новую игру, но об этом я напишу в отдельной статье.
Если вам понравилась статья и вы хотите узнать больше про эффективность, заходите в мой телеграм-канал Мастер Данных.
