Стейкхолдеров бояться — задачи не делать / Хабр

Стейкхолдеры — это те самые люди, которые приходят с задачей «Надо ещё вчера», а формулируют её на уровне «Копаем от забора до заката!» и при этом вполне способны одним решением заморозить проект. В итоге команда либо бросается делать «как поняла» и приплывает не туда, либо зависает в ожидании мифического ТЗ, либо выгорает в героическом овертайме, а результат всё равно остаётся под вопросом. Знакомо?

В этой статье разберём, как выживать и делать задачи, когда требования туманны, сроки горят, а вокруг ещё и смежники, у которых свои приоритеты. Будут конкретные приёмы и чек-листы из практики: как отличать «Да, но на самом деле ничего не будет» от настоящего «да», почему у одних «нет» — это отказ, а у других просьба дать больше информации, как работать в условиях неопределённости без ступора и лишней работы, и как держать стейкхолдера в курсе так, чтобы он видел контролируемое горение, а не хаос.

Спойлер

Ключевой навык — не угадать, что имели в виду, а забрать задачу, переформулировать своими словами и доуточнить, что же имелось ввиду.

Привет, Хабр! Меня зовут Александр Колесников и я технический директор направления «Управление персоналом» в X5 Tech. В разработке уже 20 лет, из которых половину выступаю в роли менеджера — не только пишу код, но и превращаю хаос в порядок, пересобираю команды и рассказываю об этом другим.

В X5 у нас более 410 тысяч сотрудников, из которых свыше пяти тысяч работают в IT как раз там же, где и я — в X5 Tech. Это highload bigtech со всеми вытекающими, занимаемся не только тем, что связано с продуктами, но и экосистемой, инфраструктурой, bigdata, AI и так далее. У нас полный цикл разработки, много вызовов и интересных задач.

Кто такие стейкхолдеры?

Если вы знаете, кто такие стейкхолдеры, если ваши стейкхолдеры дают понятные задачи — можете закрывать статью. Для остальных продолжу.

Стейкхолдеры – это те, кто принимают решения и формулируют верхнеуровневые цели. Стейкхолдерами могут быть первые-вторые лица компании, которых показывают по телевизору. Но это не только ваш генеральный, но и продакты, CPO и другие управленцы, с которыми вы взаимодействуете.

Ключевые черты — это влиятельные и перегруженные люди, которые принимают решения самостоятельно и не подчиняются вам. Они формируют цели, думают абстрактно и верхнеуровнево. Часто это даже не непосредственно ваш начальник, но тот, чьи решения прямо влияют на вашу работу.

Важно, что неправильно выстроенная коммуникация со стейкх��лдерами может аукнуться чередой проблем: от постоянно сыплющихся на вас задач, которые надо было сделать ещё позавчера, до размытых ТЗ, отговорок «Это не ко мне» и закрытий проектов из-за недопонимания. Да, эти люди могут как очень сильно вам помогать, так и регулярно доставлять миллион проблем. И, конечно, нам всем хотелось бы, чтобы чаще случался первый, а не второй вариант.

Главное различие между нами и стейкхолдерами — в ответственности. Мы отвечаем за вопрос «как?», а они на вопрос «что и зачем?».

Виды стейкхолдеров

Стейкхолдеров можно условно разделить на две категории: человек «да» и человек «нет».

Человек «да» отвечает согласием почти всегда, но не стоит радоваться. Его «да» означает лишь, что он готов вас выслушать, это входной билет в разговор. Его «нет» — железобетонное и непоколебимое. Согласие можно считать состоявшимся, когда он не просто утвердительно кивнул, а выделил ресурсы/деньги, поставил сроки. А пока он кивает и поддакивает, но не предпринимает никаких действий — это не согласие, а обсуждение. Такая уж манера разговора, просто способ мыслить.

Человек «нет» всегда отвечает отказом, но не стоит паниковать. Его «нет» означает, скорее, «Докажи, убеди меня, приведи аргументы». Его «да» настоящее, 100% согласие, но звучит оно не часто. Ему важно самому быть автором решения, даже если правы вы. Этот человек может ответить отказом, а через две недели спросить, как дела с задачей. Его нет — знак, что он не принял решение, что ему нужно больше информации. Он не изматывает вас, он просто так мыслит — через «нет».

Эти модели с «да» и «нет» — идеалистические. В реальности всё гораздо сложнее, но мне важно, чтобы вы увидели эти полярности перед тем, как читать дальше. И вспомнили истории из жизни.

Зачем тимлиду хорошие отношения со стейкхолдерами

Тимлиды бегают, делают задачки, «прод крутится, лавэха мутится», а проблемы как были, так и есть. Потому что они с командой делают не то, или не так, или только думают, что делают.

Важно, чтобы задачи не висели в воздухе, чтобы мы не делали лишнего, когда кто-то закинул идею, все побежали выполнять, а результат оказался никому не нужен и вообще абсолютно «мимо» стратегии и целей. А ещё хотелось бы, чтобы нас уважали, прислушивались, а не пробивали спущенными сверху указаниями без права на обсуждение.

И для этих целей у тимлидов есть важная валюта — уважение, авторитет, доверие, можно называть её «респект». Чем больше респекта заработал тимлид, тем легче ему работается.

Если респекта мало, то неизбежно будут случаться кейсы вроде «Я пришёл с классной идеей, мне сказали «да» и дальше два месяца ничего не согласовывалось, замечания исчислялись сотнями, а вместо обратной связи — тишина». Или и вовсе стейкхолдер все предложения встречает отказом и пробить эту «глухую оборону» невозможно.

Стейкхолдеры бывают эмоциональными, ведь они тоже люди. Мы можем воспринимать этот гнев как угрозу — сейчас возьмёт и всех уволит. Но на деле стейкхолдеры просто эмоционально интегрированы. И чтобы не получать бурный негатив, тоже важно наращивать свой баланс респекта. Это то, что позволяет вам договариваться. Это когда большой начальник вам доверяет, потому что исторически вы его очень редко подводили. Респект – это то, что даёт возможность общаться не снизу вверх, а на равных и даже звонить посоветоваться в ночи в критических ситуациях.

Пример из жизни

Представьте, вам приходит задача от стейкхолдера без сроков и описания. Что будете делать? Выберите правильный ответ:

A) Беру и делаю, как понял

B) Переспрашиваю, переформулирую, возвращаюсь

C) Жду, пока сам всё решит

D) Притворяюсь занятым и жду повторного обращения

E) Отвечаю: «Класс! Давайте сначала определим, какой результат мы хотим получить».

Какой вариант — ваш?

Беру и делаю, как понял

Мне нравится аналогия с Римской империей, о которой мы все иногда думаем. Представьте, выходит император на берег моря, показывает на него пальцем и говорит: «Туда!».

И вот сенаторы, преторы и прочие уважаемые люди бегают вокруг и не понимают: «Куда туда?», «Зачем туда?». А спросить страшно. Думают, надо плыть, давайте флот построим. «Император, строим флот? Какой? Торговый, военный?» А император всё твердит своё «Туда». Ок, торговый, а с кем торговать будем, а какими товарами, а строим или нанимаем? А корабли парусные или лодки с гребцами? А охрана нужна? И вот снарядили уважаемые люди флот и поплыли, а куда – не знают, только молятся, чтобы в том направлении действительно был город, с которым можно торговать. Или горе тем, кто этот флот снарядил.

Вам этот пример ничего не напоминает? Это ведь вариант «Просто беру и делаю, как понял».

Переспрошу

Второй вариант — переформулировать и вернуться переспросить. Есть риск нарваться на реакцию: «Вы что, тупые? Я вам за что деньги плачу? Вы же профессионалы, должны понимать с первого раза!».

Жду, пока стейкхолдер всё решит сам

Ещё один вариант — затаиться и подождать, пока стейкхолдер решит сам, но спустя неделю или две вас могут вызвать с вопросом «Где результат?». Если стейкхолдер беспокойный и любит сам всё решать, то результат ему может понадобиться ещё вчера.

Дождусь повторного обращения

Этот вариант из серии «правила трёх гвоздей». Его суть в том, что если к вам обратились один или два раза, то ничего делать не надо до третьего обращения. Такое может работать со стейкхолдерами, которые любят порассуждать вслух, и воплощать все озвученные таким образом идеи не хватит ни сил, ни ресурсов. Такое рассуждение – не знак, что задачу пора брать в работу.

Спрошу про результат

Вариант для самых дотошных, который я сам люблю выбирать. Даёт понимание, чего именно нужно достичь.

Правильный ответ

На самом деле, все варианты живые, настоящие, и почти каждый из нас их пробовал. Но все они не работают стабильно. Правильный ход – это не выбор одного из них, а комбинированная зрелая реакция: уточнить, что нужно и в каком виде, помочь сформулировать результат, описать последствия размытости (просто, но по факту), зафиксировать договорённость (письменно).

Фрейм: «Хочу уточнить, что важно получить в итоге. Вот как я это сейчас понял. Так ок?».

Не стоит забывать, что стейкхолдер работает на высоком абстрактном уровне. Часто он сам не понимает, чего именно хочет. И приходит, в том числе, чтобы «об вас подумать». Так помогите же ему сформулировать мысль. Потому что она может оказаться даже диаметрально противоположной тому, чего стейкхолдер хотел изначально. И это нормально.

Причина этого не в том, что мы выгораживаем плохого стейкхолдера. А, повторимся, в том, что они информационно перегружены. Даже самый лучший и адекватный человек на высокой позиции может выглядеть слишком абстрактным для окружающих. А мы — люди конкретные, защищаемся через ТЗ от этих абстракций. А истина, на самом деле, где-то посередине. Об этом чуть дальше.

Хороший способ — сказать: «Хочу уточнить» и повторить своими словами, как вы поняли задачу. Так оппонент удостоверится, что вы действительно его поняли. Важно: даже если у вас отменная память, не стоит повторять сказанное слово в слово — нужно передать именно собственное видение сказанного. Только так можно прийти к истинному взаимопониманию: когда вы говорите об одном и том же и мыслите одинаковыми категориями.

Алгоритм «забрал — вернулся»

Помните о том, что у стейкхолдеров часто плохая память — слишком много всего нужно держать в голове. Но помнят они при этом всё. Вот такой парадокс. Поэтому вспомнить про задачку из беседы они могут в самый неподходящий для этого момент. Вы пришли с докладом по одной задаче, а вам вдруг напоминают про поручение, спущенное полгода назад.

За годы работы я придумал свой алгоритм, подобные которому потом встречал в умных книгах. Я называю его «забрал — вернулся». Смысл в том, чтобы забрать задачу, сказать, как её понял и сообщить, когда вернёшься. И, естественно, вернуться в обозначенный срок. Ключевое тут в том, что возвращаться совсем не обязательно с решением. Возвращаться нужно с ответом, проработкой, задачкой на R&D. Классный ответ: «Нужно поресёрчить, вернусь с ответом и новой датой спустя неделю».

Несколько важных замечаний

Дам несколько комментариев о том, как сбалансировать ваш результат с ожиданиями стейкхолдеров.

Результат — это не всегда готовый проект. Иногда это дата фидбека, ответ на вопрос, результаты ресёрча или даже отказ. Отрицательный ответ – это тоже хорошо, например: «Дорогой император, нам, на самом деле, плыть надо не туда, а вот туда, потому что там горы за морем, а вот там — новые, неизведанные территории».

Обещали в пятницу — принесите к пятнице хоть что-нибудь, напомните о себе. Даже если стейкхолдер не помнит, что именно вы ему обещали, то он точно помнит, что вы обещали вернуться.

Баги и проблемы — это нормально. Продемонстрируйте, что ситуация под контролем. Пожар, упал прод или что-то ещё и у вас трясутся поджилки, идти на ковёр очень страшно. Адекватные стейкхолдеры — люди опытные, на своей высокой позиции оказались не мгновенно. В своей карьере они были на позициях, аналогичных вашим, сталкивались с такими же проблемами. Иногда спросить совета или попросить о помощи сильно помогает, даже если ситуация напряжённая. А уж если заинтересованное лицо само интересуется, чем помочь, то сам бог велел воспользоваться этой возможностью.

Покажите, что вы контролируете ситуацию. Есть такое понятие, как пожар, и есть такое понятие, как контролируемое горение. Когда где-то что-то горит, на место приезжают пожарные. Они не всегда могут всё сразу потушить, но они могут сделать так, чтобы пожар не разрастался и контролируют периметр. Ваша задача такая же. Прилетело 23 бага, сообщите, что сейчас почините 15 повторяющихся и останется всего 8. Покажите план превозмогания проблемы, объедините проблемы, нарисуйте тренды.

Смежники — противные люди, которые не хотят на вас работать. Кстати, для них вы такой же. Вы передали им задачу, а заказчик всё равно приходит и спрашивает с вас. Подведите заказчика к смежнику или смежника к заказчику, смотря что проще. Скажите: «Вот Вася, он теперь за это отвечает». Но стейкхолдер всё равно может в итоге прийти к вам и спросить с вас. Обычно это происходит в двух случаях:

Вы «любимая жена императора». Ему с вами комфортно работать, он воспринимает вас, как единую точку входа, ему просто приятно «об вас» думать и делать с вами работу.
Вы «надёжная жена императора». Может быть, вы не самый приятный для него собеседник, но он вас ценит за другое – за результаты, и понимает, что если вы впишетесь, то всё будет сделано чётко и в срок.

Так что подглядывайте в полглаза, как обстоят дела.

Старайтесь облегчить жизнь коллегам и подчинённым, тогда и они вам постараются ответить взаимностью. Поверьте моему многолетнему опыту, относиться к людям нужно так, как мы хотим, чтоб они относились к нам — истина, которая работает.

Работа в команде — это не перекинул задачу и забыл, а передал, подстраховал, обнял, поплакал вместе, подумал о человеке и так далее. Будьте экологичными!

Когда всё сложно, честное «Я не знаю», «У меня недостаточно информации» и «Я возьму это в проработку и вернусь» — тоже ответ. Заказчик не всегда ожидает от вас, что вы мгновенно ему ответите. «Иван Иваныч, мне нужно время на формулирование точного ответа» — нормальный вариант, если так и есть. Конечно, на вас могут и наехать: «Вы что, непрофессионалы? Почему нет ответа сейчас?» Такое бывает. Реагируем спокойно: «Это новая задача или предметная область. Мы разберёмся и вернёмся в пятницу».

Иногда стоит посоветоваться со стейкхолдером, ведь у него есть опыт: «У нас такого опыта нет, скажите, где вы это увидели? Дайте нам бенчмарк, пожалуйста». А ещё можно спросить у коллег или даже у нейросети — только следите за галлюцинациями.

Когда заказчик просит проработать и принести варианты на выбор, учитывайте, что ему могут понравиться все. Или ни один. Поэтому лучше приносить такую подборку, чтобы одна опция сильно выигрывала на фоне других по деньгам или пожеланиям стейкхолдера.

И да, иногда неподходящая на ваш взгляд опция может неожиданно оказаться хорошей для заказчика.

Фрейм: «Мы рекомендуем вот это, но есть ещё такие пути – смотрите, чем они отличаются».

Следите за словами. Стейкхолдеры порой слышат совсем не то, что мы говорим, как и мы порой слышим не то, что говорит стейкхолдер. Например, мы сообщаем, что не будем делать этого сейчас. И часто заказчик слышит не слово «сейчас», а только «не будем делать». Или вы говорите: «что нам сделать в первую очередь», а он считает, что во вторую вы не будете делать ничего. Поэтому говорим правильно: вместо «Не будем делать сейчас» – «Сначала сделаем это, а далее сделаем это». Вординг имеет большое значение. Это сильно помогает, поверьте.

Используйте светофор для приоритезации статусов. Зелёный — всё хорошо, красный — всё плохо, не знаем, как жить, все умрём, А-А-А. Жёлтый — контролируемое г��рение.

Это нужно потому, что вы у стейкхолдера не одни. Вас десятки, а может и сотни, и задач соразмерно. Читать эти бесконечные таблицы от десятков людей — сложно. Картинка со светофорчиком позволяет быстро понять, где всё хорошо, а где плохо. Но про хорошее тоже могут спросить — не забывайте об этом.

Героизм — как с ним быть. Например, команда совертаймила на прошлой неделе, на позапрошлой и будет это делать ещё месяц, потому что где-то пожар. Но есть риск, что от вас теперь всегда будут ожидать героизма и переработок. Что когда сложный проект закончится, к вам придут и дадут в два раза больше работы.

Важно верно расставить акценты: «Иван Иваныч, мы умерли, но сделали. Героически работали по ночам, потому что считаем, что эта задача важна вам, компании и вообще всем». Ключевой момент, в этом месте стоит чуть-чуть рассказать про свои страдания, совсем немного, но так, чтобы он почувствовал драматизм момента.

Не надо пересказывать детальную хронологию страданий, лучше «продать» идею: помогите, пожалуйста, не хватает ресурсов административных, людских, временных, ещё каких-то. Стейкхолдер — это тот человек, которому хватает ресурсов, чтобы интегрально решить практически любую вашу проблему. Вы только скажите, каких ресурсов вам не хватает. Не молчите.

Обесценивание и что с ним делать. Например, стейкхолдер хочет маленькую переливающуюся всеми цветами радуги кнопку, при нажатии на которую выскакивает розовый единорог, или чтобы ��ы реализовали модный динамический интерфейс. Из-за незнания предметной области, ему может показаться, что это «вжух и готово». А там работы на несколько месяцев для трёх команд. Это нужно показать. Декомпозируем, рассказываем, оцениваем, даём контекст. Возможно, он хочет быстро, а вы предлагаете долго, тогда дайте выбор: сделаем быстро без украшательств, но чтоб работало, а потом доделаем красоту.

Стейкхолдеру важен результат. Ему неважно, как вы его достигнете, кто и как это сделает. Важно, что результат есть, а цена его известна. Иногда бывают очень плохие кейсы. Слава богу, у нас в компании я их не наблюдаю, но выглядит это примерно так: сожжём команду, но сделаем, а потом новую наймём. Но на рынке такое бывает, поэтому помним об этике, экологичности, трудовом, административном, уголовном и прочих видах кодексов. Вам в помощь также этический кодекс руководителя проектов и продуктов, ценностный кодекс компании и совесть — куда без неё. Делаем хорошее, не делаем плохое.

Пара слов о смежниках

Со смежниками проблема в том, что у вас с ними разные цели. Даже если вы работаете в смежных продуктах, вам важно сделать свой продукт, а им – свой. Поэтому помощь часто строится по остаточному принципу, если остался ресурс/время. Советую всегда договариваться по принципу «ты мне, я тебе».

Смежники — это не подчинённые, это партнёры, коллеги. Может, не самые приятные, а может, и замечательные, с которыми вы каждый вечер ходите пить пиво и играть в футбол. Но какие бы у вас ни были отношения, принцип всё равно остаётся тот же.

Мотивация партнёров и смежников важна. Покажите им, чем вы можете быть полезны. Тогда они тоже для вас постараются.

Ещё несколько важных советов:

Работаем по схеме «согласовал, передал, поддержал».
Чётко формулируем задачи как своим подчинённым, потому что у них может не быть ваших талантов по формированию ТЗ. Дайте контекст и сроки, когда всё должно быть готово.
Старайтесь не давить, а договариваться. Иногда давить всё-таки приходится. Делайте это предельно аккуратно, потому что это одноразовый и довольно токсичный кейс, которого стоит избегать.
Давайте обратную связь. Тут действуют те же правила, что и в управлении командой — хвалим публично, ругаем лично, а не наоборот.
Формулируйте задачи по SMART — Single Measurable Achievable Reliable Time-Bound. Эту технику обычно используют, чтоб ставить задачи подчинённым, но она подходит и смежникам. Принципы техники: конкретно, измеримо, достижимо, релевантно и со сроком. Например, мне нужно, чтобы торговый флот в город Карфаген был построен через два года, и в нём было 50 кораблей, чтобы мы торговали с них специями.
- Плохой пример — задача «поиграйтесь со шрифтами», это антипод SMART. Переформулируйте её по SMART — если сами поймали себя на таком ТЗ и если так озадачили вас. Например, вместо поиграться со шрифтами — поменять шрифт на более крупный и читаемый, протестировать на тест-группе. А затем согласуйте со стейкхолдером, соответствует ли новая формулировка его пониманию.

Матрица RACI помогает определить, кто за что отвечает. Порой проблемы и со стейкхолдером, или смежником, или внутри команды связаны с тем, что не все знают, кто за что отвечает, или даже наоборот – кто за что не отвечает.
- Матрица это исправляет, рисуется таблица с четырьмя столбцами, в каждом — фамилии и зоны ответственности:

R – тот, кто реально делает;

A – тот, кто скажет, сделано это нормально или нет;

C – тот, кто знает и подскажет;

I – тот, кто скажет: «Понял, спасибо».

У меня таблица ответственности занимает порой сто строк, но заполняется обычно один раз, а потом умирает в вики, потому что матрица RACI — это модель мышления. И через неё вы понимаете, чего вам не хватает. Может, стоит кого-то нанять или перераспределить ответственность внутри команды. Так даже можно взять часть ответственности у стейкхолдера и самим стать маленьким стейкхолдером.

Матрицу также можно использовать для взаимодействия между командами и смежниками.

Резюмируем

Разница между стейкхолдером и смежником в том, что первый влияет на бизнес, а второй – нет, но оба могут сильно осложнить вашу жизнь — через сроки, результаты и взаимодействие.
Заказчик может быть руководителем в иерархии, а может и не быть. Смежник — точно не руководитель по отношению к вам.
Обсуждаем, договариваемся, смотрим в глаза, говорим бойко, учимся коммуницировать так, чтобы вас понимали. В крайнем случае, берём с собой самого бойкого члена команды и даём ему слово, вовремя пихая локтем в бок, если его занесло не туда.
Тренируемся общаться — просим об этом вашего продакта или руководителя, проигрываем сложный разговор с ним по ролям, отрабатываем навык.
Выстраиваем отношения, помогаем, вовремя возвращаемся с ответом, не заставляем вам напоминать.
Помним, что отказ — тоже ответ.
Следим за словами, правильно их подбираем: сделаем это, а потом то, а не «в первую очередь сделаем это».
Помним, что стейкхолдеру важен результат, а репутация – ваша валюта в переговорах.
Умение говорить – половина успеха. Мало сделать, важно правильно об этом рассказать.
Героизм и переработки — то, на чём стоит сделать акцент, чтобы это не воспринималось как должное.

Вместо вывода

Я надеюсь, что стало немного понятнее, как перестать пытаться угадать желания стейкхолдера, уйти от неопределённости и выгорания и научиться двигать задачи вперёд даже без ТЗ.

Стейкхолдеру важен результат. Ваша работа — не ждать идеальной постановки задачи, а выстроить процесс общения: забрать задачу → переформулировать своими словами → уточнить ожидаемый результат → вернуться в срок с ответом/статусом/опциями. А параллельно ещё и аккуратно взаимодействовать со смежниками через ясные договорённости, использовать SMART, RACI и другие инструменты, быть экологичным и корректным.

Но главное, на мой взгляд — зарабатывать репутацию среди стейкхолдеров и смежников. Репутацию последовательного человека, который не подведёт. Именно репутация превращает переговоры из поля боя в конструктивное сотрудничество.

Удачи вам на переговорах, понятных задач и взаимопонимания как со стейкхолдерами и смежниками, так и внутри команды! Расскажите в комментариях, что помогает вам работать с коллегами сверху и сбоку, договариваться и быть услышанными и верно понятыми.

Стейкхолдеров бояться — задачи не делать