В услугах и консалтинге основная часть себестоимости — это человеко‑часы, но управленческий учет чаще всего видит только деньги, а не время. В результате часть проектов годами живет в статусе «крупный и любимый клиент», хотя фактически сжигает в полтора–два раза больше часов, чем заложено в цену. Ниже — как приземлить эту проблему на простой таймшит: связать «время → затраты → рентабельность», посчитать реальную стоимость часа и выявить проекты, которые держатся «в плюсе» только на бумаге.
С вами Айгуль Шадрина, налоговый консультант и генеральный директор S4 Consulting. Этот путь мы проходили еще в 2019 году, когда по отчетности все выглядело нормально, а по ощущениям команда постоянно тащила на себе несколько «черных дыр» из клиентских проектов. Недавно один из клиентов пришел с теми же вопросами — и в этой статье по шагам разобран наш опыт: как мы внедряли таймшиты, что именно начали считать и какие решения приняли, когда увидели честные цифры по часам и марже.
Компания может показывать прибыль по итогам периода и одновременно сливать маржу на части проектов. Управленческий учет на уровне «вся компания» не отвечает на вопрос, какие конкретно клиенты и задачи выносят команду и бюджет. Таймшиты — самый простой способ опустить учет до уровня человеко‑часов и увидеть реальную экономику проектов без тяжелых внедрений.
Содержание
Почему рентабельность без учета времени — иллюзия
Три системы координат: почему вы измеряете не то
Кейс: как таблица учета времени поменяла картину
Шаблон таймшита: что в нем есть и зачем он нужен
Краткая инструкция как пользоваться таблицей учета рабочего времени
Почему таск‑трекера недостаточно
Ограничения и честные минусы таймшитов
Таймшит vs сервисы: когда таблицы достаточно, а когда пора в систему
Как внедрить таймшиты и не получить бунт
Почему рентабельность без учета времени— иллюзия
В сервисных компаниях учет чаще всего строится «котлом»: есть общая выручка, фонд оплаты труда и какие‑то косвенные расходы. Пока деньги на счету не заканчиваются, кажется, что все в порядке, но как только рынок проседает или команда выгорает, внезапно выясняется, что часть проектов годами была убыточной — это просто маскировалось общим результатом.
Бухгалтерская отчетность по компании в целом показывает прибыль постфактум, но не отвечает на вопрос, кто именно эту прибыль заработал. Внутри «котла» убыточный клиент легко выглядит «любимым» из‑за большого оборота, а переработки команды остаются невидимыми.
Три системы координат: почему вы измеряете не то
Иногда предприниматели следят за «красивыми» метриками вроде оборота или лайков, но упускают суть своей бизнес-модели. Я выделяю три типа бизнеса, и у каждого — своя главная метрика. Если выберете не ту линейку — получите неверные выводы.
Территориальный бизнес
Кафе, салоны красоты, отели, офлайн-магазины.
Ограничение: квадратные метры.
Главная метрика: выручка на 1 м².
Вы не можете обслужить больше людей, чем вмещает зал. Чтобы расти, нужно либо повышать проходимость (частоту сделок), либо поднимать чек за счет премиальности.Производство
Заводы, фабрики и сервисные услуги.
Ограничение: мощность (станки или люди).
Главная метрика: утилизация (загрузка мощностей).
Если завод работает на 10% мощности, неважно, какой объем рынка вокруг. Оборудование простаивает — вы теряете деньги.
В консалтинге и услугах ваши «станки» — это время сотрудников. Если вы его н�� считаете, вы не знаете свою загрузку.IT и цифровые сервисы
Софт, приложения, подписки.
Ограничение: объем рынка.
Здесь нет потолка в метрах или часах. Программу можно продать миллион раз.
Главная метрика: доля рынка. Смотреть на продажи в отрыве от емкости рынка бессмысленно. Важно, сколько рынок может съесть и какую часть этого пирога забрали вы.
Сервисный бизнес — это производство. Мы продаем время экспертов. Если мы не учитываем время (нашу производственную мощность), реальная себестоимость остается галлюцинацией. Мы принимаем решения о ценах и скидках «на ощущениях», а не на цифрах.
Таблица учета рабочего времени опускает учет на нужный уровень: связывает «время → затраты → рентабельность». Становится видно, какие проекты действительно зарабатывают, а какие держатся «в плюсе» только на бумаге.
Кейс: как таблица учета времени поменяла картину
Мы прошли эту историю не вчера. Первый таймшит в S4 появился еще в 2019 году, когда стало очевидно, что «по ощущениям» рентабельность высокая, а по людям — постоянные переработки. Недавно один из клиентов задал очень похожий вопрос — «как понять, какие проекты съедают маржу?» — и мы решили достать свои ранние наработки, обновить подход и оформить все в эту статью, чтобы сократить вам путь, который мы когда‑то проходили на своем опыте.
В начале своего бизнес-пути мы жили в логике «котла»: видели общую выручку по аутсорсингу и общую зарплату команды. На уровне всей компании цифры выглядели нормально, но периодически возникало ощущение, что часть клиентов забирает несоразмерно много внимания.
После внедрения таймшитов за один квартал стало видно, что несколько «крупных и любимых» клиентов дают высокий оборот, но фактически съедают в полтора‑два раза больше часов, чем заложено в стоимости услуг. Стоимость часа по этим договорам оказывалась заметно ниже средней по компании.
По итогам анализа мы:
пересмотрели условия и ставки по ряду контрактов;
отказались от откровенно нерентабельных форматов работ;
зафиксировали новые нормативы по трудозатратам на типовые процессы.
Это позволило поднять общую рентабельность портфеля без наращивания штата и лишних переработок.
Шаблон таймшита: что в нем есть и зачем он нужен
В конце статьи поделимся своим шаблоном таблицы учета рабочего времени в Google Sheets. В нем уже настроены:
учет времени по сотрудникам, проектам и типам задач;
расчет фактической себестоимости часа и рентабельности проектов;
базовые показатели эффективности: доля полезного времени и утилизация по людям и командам.
Таблица учета рабочего времени (таймшиты) — стандартный инструмент для консалтинга и профессиональных услуг, но тот же подход хорошо работает в любых бизнесах, где основной продукт — время специалистов: бухгалтерский аутсорсинг, IT и интеграция, маркетинг, агентства, аудит, юридические услуги, офлайн‑сервисы вроде бьюти‑индустрии.
Для кого это работает особенно хорошо:
для абонентских услуг: ежемесячное бухгалтерское сопровождение, SMM, техподдержка, доработки сайтов;
для разовых, но длительных проектов: внедрение сложных IT‑систем, аудит, разработка маркетинговой стратегии, подготовка контент‑кампаний.
Что дает шаблон собственнику:
Показывает, какие проекты и клиенты реально рентабельны, а где компания фактически работает в минус за счет переработок команды.
Помогает оценить эффективное рабочее время сотрудников и на этой базе адекватно посчитать стоимость часа по грейдам.
Позволяет измерить и нормировать повторяющиеся процессы: вы видите, сколько в среднем уходит времени на типовую задачу, и можете зафиксировать реалистичные нормативы вместо оценок «на глаз».
Краткая инструкция как пользоваться таблицей учета рабочего времени
Ниже — краткая рабочая инструкция как пользоваться таймшитом.
Шаг 1. С чего начать
Сохраните файл локально.
Задайте свой период работы (месяц/неделя) и решите, кто заполняет таймшит: вся команда или пилотная группа.
Последовательно настройте вкладки в таком порядке: «Сущности списка» → «Показатели сотрудников» → «Таймшит» → «Оценка рентабельности проектов».
Внимание! Формулы рентабельности считают целиком заведенные данные в таймшитах. Соответственно логично использовать период учета — месяц.
Шаг 2. Как устроен таймшит
В файле пять вкладок:
«Сущности списка» — справочник проектов и типов задач, списка сотрудников.
«Таймшит» — ежедневный учет времени.
«Кто на каких проектах работал» — сводка по людям и проектам.
«Оценка рентабельности проектов» и «Показатели сотрудников» — управленческая аналитика (заполняет руководитель по итогам периода, не для сотрудников).
Шаг 3. Вкладка «Сущности списка»
Задача вкладки — описать, на что вообще уходит время в вашей компании.
Кто настраивает: руководитель один раз на старте.
Сделайте здесь:
В столбце «Проект» перечислите всех клиентов/проекты (включая внутренние: «[Ваша компания]», развитие, обучение, отдых).
В столбце «Задача» перечислите типы работ:
производственные (разработка, сопровождение, аудит, консультации);
коммуникации (созвоны с клиентом, обсуждения внутри);
вспомогательные (обед, отдых, простои, обучение).
В столбце «Время, мин» можете задать типовую длительность для задач, если хотите ориентиры по нормам.
В столбце «ФИО» заполните фамилии сотрудников, кто будет вести учет.
Эту вкладку редактируете разово, дальше сотрудники выбирают значения из списка.
Шаг 4. Как работать сотрудникам
Сотруднику нужна только пара вкладок:
«Сущности списка» — иногда добавить новый тип задачи, если его нет.
«Таймшит» — ежедневный учет времени.
Вариант А. Отдельная таблица на каждого
Руководитель делает копию файла под каждого (Таймшит_Имя_Фамилия).
Сотрудник каждый день заполняет «Таймшит»:
Дата.
Проект — из списка.
ФИО сотрудника — свое (можно зафиксировать по умолчанию).
Задача — из списка.
Комментарий — кратко, что делал.
Время, мин — фактическое время.
Руководитель затем собирает данные из всех файлов в общий (через импорт/копипаст/Power Query) и считает аналитику.
Вариант Б. Одна общая таблица на сетевом диске
Шаблон лежит на общем диске / в облаке, доступен всей команде.
Вкладки «Оценка рентабельности проектов» и «Показатели сотрудников» можно скрыть от сотрудников, чтобы не мешали.
Все работают в одном «Таймшите»:
каждый строго указывает ФИО сотрудника в своей строке;
не трогает чужие записи;
заполняет данные по тем же полям: дата, проект, задача, комментарий, время.
Плюс: все данные сразу в одной таблице, не нужно потом сводить файлы.
Шаг 5. Вкладка «Кто на каких проектах работал»
Эта вкладка формируется на основе «Таймшита» и показывает:
сколько времени ушло по каждому проекту;
сколько времени отработал каждый сотрудник;
общий итог по компании.
Руками ее не заполняют — руководитель использует для быстрой сводки по загрузке и проектам. Зная кто из сотрудников на каких проектах участвовал можно посчитать среднюю стоимость часа работ для оценки рентабельности.
Шаг 6. Вкладки «Оценка рентабельности проектов» и «Показатели сотрудников»
Эти вкладки не нужны сотрудникам в ежедневной работе, их заполняет руководитель/финансист по итогам месяца или квартала.
«Оценка рентабельности проектов» — вносится чек по проекту, фактические часы и ставка часа, считаются себестоимость, маржа и рентабельность по каждому проекту.
Здесь вы:
видите, какие проекты тянут портфель вниз;
решаете, где поднимать чек, сокращать трудозатраты или менять формат работы.
«Показатели сотрудников» — вносятся ФОТ и плановые часы, подтягиваются фактические часы, считаются стоимость часа, простой и неэффективное время.
На основании этих данных можно:
скорректировать стоимость часа по грейдам;
увидеть, кто перегружен, а у кого много простоя.
Шаг 7. Как быстро запустить на своей команде
Очистите примеры данных (проекты «АА», «Рога и копыта» и т.д.), оставьте только структуру.
Занесите свои проекты и задачи на вкладке «Сущности списка».
Для заполнения сотрудникам оставьте только две вкладки — Сущности списка и Таймшит.
Дайте простой регламент:
3–5 проектов на пилот;
учет времени 30 дней;
один ответственный за контроль заполнения.
Через месяц выгрузите из «Таймшита» суммарные часы по проектам и обновите «Оценку рентабельности проектов».
Результат: вы видите, кто из клиентов и проектов реально рентабелен, а где команда работает в минус или на грани маржи, и можете уже не «догадываться», а принимать решения по цифрам.
Почему таск‑трекера недостаточно
Частый вопрос: если в таск‑трекере уже есть учет времени, зачем вообще отдельный таймшит?
Краткий ответ — в удобстве и полноте картины.
Таск‑трекер хорошо считает время по задачам проекта, но хуже покрывает:
непроектную занятость (созвоны, обсуждения, внутренние задачи, обучение);
«фоновые» активности (обед, простои, переключения).
В таймшите эти виды активности фиксируются в несколько кликов, без создания десятков вспомогательных задач.
Все данные сразу оказываются в одном месте — в табличке, которую можно связать с управленческой отчетностью и использовать для расчетов рентабельности, утилизации и нормативов.
По нашему опыту в аутсорсинге бухгалтерии переход на таймшиты:
сократил время на ежедневную отчетность сотрудников с 15–25 минут до 5–10 минут;
повысил точность данных и лояльность к системе учета — с простой таблицей людям легче жить, чем с несколькими несвязанными системами.
Результат — стало видно, какие проекты на самом деле съедают часы и маржу. После этого мы смогли:
скорректировать цены по ряду клиентов, которые «казались» рентабельными;
уточнить нормативы по ключевым процессам и убрать хронические переработки команды.
Ограничения и честные минусы таймшитов
Важно трезво понимать, чего таймшит не решает:
он не заменяет таск‑трекер или CRM: статусы задач, обсуждения и файлы все равно живут там;
он не сработает, если у вас два проекта и три задачи — там можно обойтись простым контролем загрузки;
он не решит проблемы корпоративной культуры: если люди принципиально не готовы честно фиксировать время, это вопрос не инструмента, а управления.
Тем не менее, для большинства сервисных команд размером от 5–10 человек таймшит — самый быстрый и недорогой способ увидеть связь между временем, затратами и рентабельностью без сложных внедрений.
Таймшит vs сервисы: когда таблицы достаточно, а когда пора в систему
Учет времени можно вести в чем угодно: от листа А4 до дорогой системы учета трудозатрат. Вопрос не в инструменте, а в том, какую задачу вы решаете сейчас.
Когда достаточно Google Sheets / Excel
Команда до 5–15 человек.
5–30 активных проектов.
Цель — увидеть, куда уходит время и какие проекты убыточны, без сложного внедрения.
Нет жестких требований по интеграции с CRM, биллингом и кадровыми системами.
В этом режиме таблица выигрывает:
Запуск за один день: скопировали шаблон, объяснили правила, начали заполнять.
Гибкость: можно быстро добавлять/убирать поля, менять структуру без участия разработчиков.
Прозрачность: руководитель видит все данные в одном месте и легко связывает их с управленческой отчетностью.
Когда таймшит начинает «тормозить» бизнес
Сигналы, что таблица стала узким местом:
В одном файле одновременно работают десятки людей, появляются конфликты версий и потерянные данные.
Ручных операций становится слишком много: выгрузки, сводные отчеты, копирование в другие системы.
Нужно планировать загрузку по неделям/месяцам и считать экономику «вперед», а не только по факту.
В этом случае имеет смысл смотреть в сторону специализированных систем:
Time tracking‑сервисы: учет времени, планирование ресурсов, биллинг, отчеты.
Учет времени встроен в контур: задачи → часы → счета клиенту → отчетность.
Оптимальный путь для большинства компаний — начать с простого таймшита, чтобы:
Проверить гипотезы о рентабельности проектов.
Привыкнуть к культуре учета времени.
Понять, какие отчеты и процессы действительно нужны.
А уже потом, опираясь на этот опыт, выбирать систему, а не внедрять «красивый интерфейс» ради галочки.
Как внедрить таймшиты и не получить бунт
Главный риск таймшитов — не инструмент, а сопротивление людей. Если подать учет времени как «еще один отчет ради контроля», система провалится.
1. Объясните, зачем это делается
Команда должна понимать, какую задачу вы решаете:
Не «контролировать каждую минуту», а:
увидеть, какие проекты выгорают людей и не приносят денег;
обосновать повышение цен клиентам;
перераспределить нагрузку и убрать хронические переработки.
Это нужно проговорить прямо. Желательно на общем созвоне, с примерами «как это повлияет на нашу жизнь».
2. Упростите правила до минимума
На старте:
Один формат для всех.
Минимальный набор полей (сотрудник, дата, проект, тип задачи, часы).
Четкий регламент: когда заполняем (например, до 11:00 следующего дня), кто проверяет.
Чем меньше кликов нужно, чтобы занести запись, тем выше шанс, что данные будут честными и полными.
3. Сделайте процесс обязательным и управляемым
Назначьте ответственных за контроль заполнения (руководитель группы / менеджер проектов).
Введите простой KPI: «таймшит заполнен за вчера у 100% сотрудников».
Если человек систематически не ведет учет — это управленческий вопрос, а не «особенность характера».
Важно: если часть людей не заполняет таймшит, цифры искажаются для всех, и система теряет смысл.
4. Используйте данные в плюс, а не как кнут
Люди готовы честно фиксировать время, только если видят, что это им что‑то дает:
по результатам анализа вы:
перераспределяете перегруженные проекты;
пересматриваете убыточные договоры;
используете данные как аргумент для премий и повышения грейдов.
Если таймшит используется только как повод «почему ты так долго делал», доверия к системе не будет.
5. Начните с пилота и короткого горизонта
Вместо тотального внедрения «со следующего понедельника»:
Выберите 1–2 команды или 3–5 проектов.
Запустите учет времени по понятным правилам на 30 дней.
По итогам месяца покажите команде реальные выводы:
какие задачи «съели» больше всего времени;
какие проекты оказались нерентабельными;
какие решения вы приняли на основе этих данных.
Когда люди видят, что их учет времен�� приводит к реальным изменениям (а не оседает в отчетах «для галочки»), сопротивление резко падает.
Таймшит — не про микроконтроль, а про честную математику: сколько времени и денег на самом деле съедает каждый клиент и проект. Без этой математики рентабельность остается ощущением, а не фактом.
Начните с простого шага: выберите несколько проектов, возьмите шаблон таймшита и в течение месяца фиксируйте время команды. Этого уже достаточно, чтобы увидеть, где вы зарабатываете меньше, чем думаете, и какие решения пора принять.
Открыть шаблон таблицы учета рабочего времени — копируйте в свой аккаунт.
Подписывайтесь на наш блог на Хабр и на телеграм-канал, чтобы не пропустить свежие материалы и получать проверенные практические советы для развития вашего бизнеса.
Из последних полезных материалов на Хабр:
