Привет! Меня зовут Владимир Антонов, я руковожу продуктовым юнитом в Авито. В этой статье расскажу, как выстраивать продуктовую стратегию на высокотехнологичных, конкурентных рынках и разберу ключевые аспекты работы со стратегией.
Этой теме посвящены целые курсы, и в одном материале невозможно охватить все детали. Поэтому моя цель — дать общее представление, с которым вам будет проще ориентироваться на практике.
Статья будет интересна продакт-менеджерам, руководителям больших направлений в IT-компаниях, а также владельцам стартапов.
Содержание:
Что мы называем стратегией и зачем она нужна
Когда у компании появляется стратегия
Какие есть особенности у IT-рынков
Какие уровни есть у стратегии и что делать, если в компании её нет
Рассмотрим структуру стратегии на примере six-пейджера Авито
Как спланировать работу по подготовке и защите
Что делать после защиты стратегии, чтобы она не ушла в стол
Что мы называем стратегией и зачем она нужна
Если обратиться к Википедии, стратегия — это «искусство полководца». Но у меня есть объяснение попроще. Стратегия — это большая гипотеза.
Мы понимаем, в чём уже сильны или можем стать сильными, и на основе этого выстраиваем план: как использовать эти преимущества, чтобы сконцентрироваться на достижении долгосрочного успеха.
Стратегия — это всегда вопрос выбора и приоритетов. Она помогает сфокусировать усилия на самом важном и создать конкурентное преимущество, которое сложно повторить.
У любой компании есть миссия — это то, зачем мы существуем, какую проблему решаем, какой долгосрочный эффект хотим создать. Миссия должна быть вдохновляющей, амбициозной и сохранять актуальность на протяжении многих лет.
Но одной миссии недостаточно, если у нас нет чёткого понимания, как мы будем её достигать. Здесь и появляется стратегия — наш долгосрочный план на 3–5 лет, который помогает сфокусировать усилия на главном.
Стратегия отвечает на ключевые вопросы:
на каком рынке мы работаем и какие есть тренды, риски и угрозы?
кто наши пользователи и какие проблемы, задачи мы для них решаем?
какие у нас есть преимущества и возможности?
как видим наш успех?
что нужно сделать, чтобы укрепить позиции и обогнать конкурентов?
в какой последовательности мы будем это делать?
Важно понимать, стратегия — это гипотеза, но она должна быть достаточно чёткой, чтобы направлять работу всей команды.
На практике стратегия переходит в дорожную карту. В ней мы проверяем гипотезы, валидируем решения и адаптируем стратегию под реальные вызовы рынка. Таким образом, стратегия — это рабочий инструмент, который связывает нашу большую цель с конкретными действиями.
Примером здесь может служить Amazon. Они сфокусировались на своих главных конкурентных преимуществах: логистике, ассортименте и цене. Многие годы они инвестировали в развитие складской инфраструктуры и автоматизацию доставки. Теперь повторить их модель практически невозможно — затраты на это будут огромными.
И, казалось бы, можно расслабиться и праздновать победу. Но не всё так просто! Созданных когда-то конкурентных преимуществ недостаточно для удержания лидерства.
Когда у компании появляется стратегия
Закладываться она начинает с самого начала работы над продуктом, но её содержание и степень детализации зависят от того, есть ли у продукта доказанный product-market fit (PMF).
До появления product-market fit мы работаем в режиме экспериментов. Наша стратегия — это скорее гипотезы, которые мы тестируем. Определяем проблему, которую решает продукт, выявляем ключевых пользователей, пробуем разные каналы привлечения и проверяем модели монетизации. Основная цель — найти product-market fit и доказать, что продукт действительно нужен рынку.
Когда мы понимаем, что продукт стабильно решает проблему аудитории, стратегия переходит в чётко оформленную фазу. Теперь мы строим векторы роста, планируем масштабирование, формируем продуктовый roadmap и развиваем конкурентные ��реимущества. В этот момент важно выстраивать модель, которая позволит поддерживать рост и обеспечивать стабильность бизнеса.
Какие есть особенности у IT-рынков
Высокотехнологичные рынки — это постоянная гонка вооружений. Когда-то достижение 50 миллионов пользователей казалось вершиной успеха: радио потребовалось 38 лет, Facebook справился за 2 года, Instagram достиг этой отметки чуть больше чем за полтора года, а Threads установил рекорд — два дня.
Такие темпы создают сверхвысокую конкуренцию. Компании вынуждены не просто адаптироваться, а всё время искать новые источники роста и конкурентные преимущества, и здесь недостаточно просто следовать трендам — важно уметь предугадывать их. Иначе можно быстро потерять позиции.
Посмотрите, насколько динамичен рынок даже для лидеров:
За 14 лет в топ-10 компаний по капитализации сохранились только четыре: Apple, Microsoft, Oracle и Google. Остальные уступили место новым игрокам.
Поэтому, чтобы не утратить лидерство, нужно постоянно искать новые точки роста и развивать существующие преимущества, смотреть в сторону новых стран и ниш.
Упомянутый Amazon продолжает искать новые направления для роста, развивают облачные сервисы (AWS), экспериментирует с беспилотной доставкой, выходит на рынок цифрового контента.
Это пример компании, которая сумела создать сильные конкурентные преимущества, но при этом не перестаёт искать новые точки роста.
То же самое делают и другие успешные компании. На графиках видно, как Amazon, NVIDIA, Microsoft и Яндекс адаптируются к изменениям, инвестируя в новые направления.
Исходя из этих примеров мы понимаем: успешные компании не просто укрепляют свои конкурентные преимущества, а находят баланс между фокусом и гибкостью.
С одной стороны, важно понимать, куда направлять основные ресурсы — какие продукты, рынки или направления являются ключевыми.
С другой — рынок меняется слишком быстро, и если стратегия будет слишком жёсткой, компания может упустить новые возможности или не успеть адаптироваться к вызовам.
Ключевой принцип: фокусироваться на сильных сторонах, но всегда искать новые горизонты.
Какие уровни есть у стратегии и что делать, если в компании её нет
В больших организациях стратегия не существует в вакууме — она должна быть включена в систему стратегического управления, охватывающую всю компанию, и строиться она на нескольких уровнях.
Корпоративная стратегия — задаёт общие принципы портфельного управления и глобальные принципы. Она отвечает на вопросы: в какие бизнесы и направления мы инвестируем? Какие рынки для нас приоритетны?
Стратегия дирекции — детализация для отдельных направлений бизнеса.
Продуктовая стратегия — фокусируется на конкретном продукте, рынке и целях. Здесь важно понимать, какие конкурентные преимущества развивать, и какие гипотезы проверять.
Все уровни стратегии должны быть согласованы между собой. Если на корпоративном уровне принято одно решение, а на уровне продукта его не поддерживают или двигаются в другую сторону — компания теряет эффективность и конкурентные позиции.
Иногда бывает, что на входе нет верхнеуровневой стратегии. В этом случае важно:
задавать вопросы стейкхолдерам и зафиксировать хотя бы основные ориентиры;
самостоятельно формулировать гипотезы и проверять их в работе.
Главное — не останавливаться. Если сверху нет чёткого ответа, его придётся искать на уровне продукта.
Рассмотрим структуру стратегии на примере six-пейджера Авито
Я взял за основу наш шаблон six-пейджера, сократил и упростил его. Любая стратегия должна основываться на чётко определённых фактах, гипотезах и целях. Вот 4 компонента, которые помогают формировать стратегию:
Компонент 1. Аналитика рынка и конкурентов
Это фундамент, на котором строится вся стратегия. Чтобы перейти к формированию вижена и дорожной карты, важно понимать, в какой среде работает продукт и какие внешние и внутренние факторы определяют возможности для роста. Помните: попадание в тренд способно нивелировать влияние многих ошибок.
В рамках этого компонента мы:
оцениваем рынок: объём, динамику, ключевые тренды и драйверы роста;
анализируем конкурентов: их сильные и слабые стороны, стратегию, позиционирование;
определяем наше текущее место: какие задачи продукт уже закрывает, какие преимущества есть сегодня и что нужно усиливать дальше.
Без исследований поведения пользователей не получится понять динамику рынка, поэтому дополнительно важно:
регулярно изучать потребности клиентов и то, как они меняются;
анализировать best practices лидеров рынка;
привлекать экспертов, чтобы расширять картину.
После этого этапа у нас появляется база, на основе которой мы сформируем практический и реалистичный вижен продукта.
Компонент 2. Вижен продукта: фреймворк из 5 шагов
Один из практических способов формирования вижена продукта — подход, который последовательно связывает аналитику, формирование ценности, проектирование будущего опыта и реализацию. Расскажу о нём подробнее.
Шаг 1. Анализ сегментов, задач и текущего опыта. Мы начинаем с анализа фокусных сегментов аудитории: изучаем их ключевые задачи, текущие сценарии решения этих задач (CJM as-is) и боли, с которыми они сталкиваются на пути к результату. Это позволяет увидеть не только процессы, но и реальные препятствия, которые нужно устранить.
Шаг 2. Формирование уникальных ценностных предложений (USP). Опираясь на выявленные боли и незакрытые потребности, формируем уникальные ценностные предложения — те преимущества и изменения, которые наш продукт должен обеспечить, чтобы сделать путь пользователя проще, быстрее или эффективнее.
Шаг 3. Проектирование CJM будущего. Далее создаём CJM будущего (CJM to-be): описываем, как изменится путь пользователя с учётом новых USP. На каждом этапе фиксируем, что будет происходить по-новому, какой опыт получит пользователь и как это повлияет на достижение его цели.
Шаг 4. Определение необходимых capabilities. После этого определяем, что нам понадобится для реализации этого будущего: технологии, внутренние и внешние процессы, организационные изменения, экспертиза, ресурсы. Это помогает перейти от «хотим» к «можем».
Шаг 5. Декомпозиция в продуктовые и операционные задачи. На финальном шаге раскладываем изменения на конкретные стримы и команды: какие продукты нужно создать или изменить, какие внутренние инструменты и процессы потребуется построить, как это различается по фокусным сегментам.
Схематичное представление всех шагов:
Этот подход помогает не просто сформулировать формальный вижен, а сделать его практическим, обоснованным и реализуемым. Он связывает понимание аудитории с конкретными действиями и создаёт чёткую логику перехода от анализа — к продуктовой стратегии и реализации.
Компонент 3. Развитие и масштабирование
После того как вижен сформирован, мы переходим к определению направлений развития продукта и операционной модели.
На этом этапе важно зафиксировать:
какие ключевые компетенции и преимущества нужно развивать;
какие пути считаем альтернативными и сознательно исключаем из стратегии;
какие ограничения и допущения определяют рамки решений.
Следующий артефакт — дорожная карта на 3-5 лет, включающая:
ключевые этапы развития продукта;
последовательность внедрения изменений;
приоритеты и ожидаемые эффекты.
Дорожная карта отвечает на вопрос: «Как именно мы движемся к целевому состоянию?»
Компонент 4. Финансы и риски
Завершает стратегическую работу экономическая модель и описание рисков.
Модель монетизации. Здесь мы фиксируем:
источники дохода;
каналы извлечения ценности;
влияние на unit-экономику и Lifetime Value (LTV);
финансовое обоснование роста.
Трекинг р��ста и затрат. Формируем систему измерения прогресса:
ключевые продуктовые и бизнес-метрики;
динамика роста;
операционные затраты;
эффективность инвестиций.
Риск-менеджмент. Формируем реестр рисков:
продуктовые, технические, операционные и регуляторные риски;
оценка вероятности и воздействия;
меры реагирования и снижения уязвимостей.
Таким образом, стратегическая работа превращается из набора идей в целостную и управляемую систему: мы понимаем, что создаём, кому и зачем, как будем реализовывать, на какие ресурсы опираемся и какие риски учитываем по пути.
Как спланировать работу по подготовке и защите
Важно не только понимать, что должна включать в себя хорошая стратегия, но и знать, как её разработать на практике. Я советую подходить к созданию стратегии как к проекту.
Вот 5 шагов, которые структурируют этот процесс и сделают работу более предсказуемой.
Соберите исходные данные.
Определите, кто стейкхолдеры (для кого делаем стратегию) и какие у них ожидания — они могут быть разными и даже противоречить друг другу. Это нормально, наша задача их выровнять.
Посмотрите на верхнеуровневые стратегии компании, если они есть, или соберите недостающую информацию, согласуйте и зафиксируйте.
Используйте аналитику, исследования, конкурентные данные.
Далее создайте первичную структуру.
Заполните её уже известными данными.
Обозначьте пробелы прямо в документе, чтобы были понятны открытые вопросы.
Избегайте «синдрома чистого листа» — начните писать то, что знаете. И когда первый черновик будет готов, не зацикливайтесь на том, чтобы сделать его идеальным — ключевые идеи можно будет доработать позже.
Подготовьте всё как проект.
Соберите команду: аналитиков, дизайнеров, техлидов — ведь стратегию невозможно сделать в одиночку.
Договоритесь, что все участники выделят время на эту задачу, и зафиксируйте сроках. Разработка стратегии — это процесс на 3–6 месяцев, а не однодневная презентация.
Запланируйте регулярные ревью.
Показывайте стейкхолдерам промежуточные результаты.
Смотрите на документ глазами стейкхолдеров — соответствует ли он их ожиданиям?
Выявляйте пробелы заранее, чтобы исправить их до финальной защиты.
Фокусируйтесь на миссии, метриках и финальном видении, а не на деталях.
Заранее договоритесь о регулярных синках со стейкхолдерами, чтобы все участники оставались в одном информационном поле. Периодичность стоит подбирать под темп работы и загрузку участников, но желательно встречаться не реже одного раза в две недели.
Чем раньше вы начнёте демонстрировать промежуточные результаты и получать обратную связь, тем выше вероятность, что стратегию примут.
Финальный этап — защита перед топ-менеджментом.
Если на предыдущих шагах вы собирали обратную связь, сюрпризов будет минимум.
Что тут важно:
показать, что стратегия учитывает все ключевые факторы — рынок, конкуренцию, возможности роста;
аргументировать решения аналитикой и фактами;
быть готовым к вопросам.
Стратегия — это не догма, а инструмент. Если появляются новые данные, её можно адаптировать, но на момент защиты она должна быть максимально продуманной и понятной.
Что делать после защиты стратегии, чтобы она не ушла в стол
После защиты стратегия не должна оставаться красивой презентацией, которую никто не открывает. Это рабочий инструмент, который помогает выстроить план действий и синхронизировать работу команды.
Например, перевести стратегию в операционные задачи можно через годовые цели и квартальные OKR. Они становятся основой для action-плана: какие конкретные шаги мы предпринимаем, какие метрики отслеживаем, как будем корректировать курс.
И чтобы стратегия не оставалась чем-то абстрактным, важно, чтобы команды понимали её и принимали участие в её детализации. Здесь помогает W-Framework от Ленни Рачицки.
Подход основан на двунаправленной коммуникации:
Сверху вниз — менеджмент даёт общий контекст: что происходит на рынке, какие вызовы перед нами стоят, как мы хотим развиваться.
Снизу вверх — команды анализируют стратегию, предлагают конкретные OKR, спорят с приоритетами и предлагают своё видение.
Важно, что это не спускание задач, а диалог: команда не просто получает инструкции, а участвует в формировании планов.
Часто приходится договариваться о приоритетах и ресурсах. Например, если цель кажется слишком амбициозной, обсуждаем, что могло бы помочь её достичь: дополнительные ресурсы, смена фокуса, корректировка метрик. Это нормальная «торговля», где мы пытаемся найти наилучший баланс между целями и возможностями.
А что если мы ошиблись? Или рынок поменялся?
Ошибки — это нормально. Любая стратегия строится на гипотезах, и некоторые из них со временем могут оказаться неверными.
Тут важно различать две ситуации:
Если базовые ориентиры и ключевые вводные всё ещё актуальны, не стоит кардинально пересматривать стратегию. Лучше скорректировать отдельные элементы, но сохранить основное направление.
Если изменился рынок или провалились ключевые гипотезы, тогда действительно стоит пересмотреть стратегию.
Главное — не впадать в крайности. Постоянное переписывание стратегии – это потеря фокуса, но игнорирование реальности тоже может привести к провалу. Поэтому пересматривать стратегию стоит взвешенно, основываясь на данных.
Основные тезисы кратко
Стратегия — это гипотеза, а не жёсткий план. Она базируется на преимуществах, но требует гибкости, чтобы адаптироваться к изменениям.
Она базируется на четырёх больших компонентах: данных о рынке и конкурентах, вижене продукта, описании планов по развитию и масштабированию, а также на финансовой модели и планах по работе с рисками.
Подготовка стратегии — доста��очно долгий процесс, а не быстрое написание документа. Разбивайте подготовку на этапы, привлеките команду, зафиксируйте сроки и проводите регулярные ревью.
И главное: утверждение стратегии — это ещё не всё. Переведите её в понятные OKR, отслеживайте прогресс и корректируйте без радикальных изменений, если курс остаётся верным.
Следуя этим принципам, стратегия станет не просто красивым документом, а реальным инструментом развития. Надеюсь, вы нашли для себя полезные идеи и инструменты, которые помогут в работе над стратегией.
Узнать больше о задачах, которые решают инженеры AvitoTech, можно по этой ссылке. А вот тут мы собрали весь контент от нашей команды — там вы найдете статьи, подкасты, видео и много чего еще. И заходите в наш TG-канал, там интересно!
