Эта статья не обзор школы и не реклама обучения. Это попытка честно зафиксировать, что происходит с мышлением, когда ты уже был CTO (Техническим директором), но понимаешь, что это не должность, а другой уровень ответственности. Пишу спустя первый месяц обучения, пока впечатления ещё свежие и решения не успели отстояться.

Мотивы смены моего фокуса на программы обучения и сертификации, более подробно, я разобрал в предыдущей статье: Адаптация, карьерный трек рынка 2026.

Предыстория

Сейчас я нахожусь на значимом этапе своей карьеры: становление на C-level позиции.

Так сложилось что у меня был опыт работы CTO в одной компании, находящейся в составе крупной корпорации. Это никогда не было моим планом, но так сложились обстоятельства, что продукт и команда, которыми я руководил и развивал, переросли свою организационную структуру и пришло "время перемен".

В тот момент владельцы наняли CTO со стороны и когда спустя пол года они от него отказались их взор пал на меня. На тот момент я уже управлял несколькими кросф��нкциональными командами, но все равно был достаточно далек от C-level вопросов и мыслями и скилами. Подсказать, разумеется, было некому, так как никто в корпорации не обладал подобными компетенциями, но "жребий брошен" и "игра началась".

Спустя два года в позиции CTO продукт и мои компетенции значительно выросли. Однако, зрелость корпорации осталась на том же уровне и это блокировало многие перспективы. Когда мы разошлись в стратегических вопросах развития и стало понятно, что с таких подходом продукт и меня ожидает только стагнация, стало очевидно, что пора "сниматься с места". После 7 лет работы в компании это было не простое, но необходимое решение. Оглядываясь назад, я понимаю:

  • я вырос в CTO по обстоятельствам,

  • но системно этому не учился.

Также, несмотря на тесные взаимоотношения с бизнесом, я все еще не понимал логики многих решений.

С таким багажом я оказался "на пороге" онлайн-школы Stratoplan и ее Executive-программ.

Выбор программы

В школе множество разных программ как для рядовых ролей, так и для тим лидов и другое. Но меня интересовал именно C-level и главное, что я не понимал "чему меня там смогут научить?". Ведь это не язык программирования, не новая технология, а скорее образ мышления, который, как я считал, единственно как можно развить - это реальным опытом "в полях". Когда я получил приглашение в школу, то выбор встал между программами CTO (link) и COO (link). Выбор вроде бы очевиден: "я же CTO…". В какой-то момент стало ясно: CTO-программа усиливает то, что у меня уже есть. COO - закрывает то, чего объективно не хватает:

  • работу с ограничениями,

  • экономику решений,

  • операционную устойчивость.

К слову, до этого выбора я плохо понимал, чем вообще занимается COO. Как в последствии оказалось, я выполнял в том числе и его задачи когда работал CTO. Приятным бонусом был "шильдик AI enabled", символизирующий что это будет не просто видеокурс, а нечто соответствующее текущим реалиям.

С такими мыслями я приступил к обучению и чтобы не быть разочарованным настраивался на: "Систематизирую опыт, возьму пару идей, пойду дальше".

Испытание

Я был несколько удивлен, когда после всех моих ментальных баталий о решении пойти учиться и выборе программы, я узнал, что я должен пройти вступительные испытания и, как я потом узнал, нормальная практика, когда людям могут отказать в обучении по этой причине. Я был готов к чему-то похожему на собеседование. Сперва я должен быть сделать оффлайн тестовое задание: небольшой рассказ о себе и решение менеджерской задачки с обоснованием решений. Вообще мне понравилось и было очень необычно вникать в задачу никак не связанную с ИТ (завод, поставщики, детали), для человека который всю жизнь в ИТ. Затем было небольшое дружелюбное интервью с одним из преподавателей школы с разбором решенной задачи и обсуждением "зачем мне обучение". Завершив этот этап, я получил доступ к личному кабинету курса. В личном кабинете было все подготовлено к началу обучения: контакты, детализированная программа (которая интереснее заявленной, полагаю это связано с оптимизацией дизайна сайта) и календарь для импорта к себе всей программы. Позже я поймал себя на мысли, что само вступительное испытание важнее факта зачисления. Оно сразу отсеивает тех, кто пришёл "за сертификатом", а не за пересборкой мышления.

Формат обучения

Итак, началось обучение. Стоит упомянуть, что расписание курса адаптировано под реалии работающего человека. На 4 месяца обучения разложены занятия по пятницам вечером, иногда в субботу и еще реже мастер-классы в понедельник вечером.

Пройдя первое занятие, для меня раскрылся в первую очередь необычно комфортный и живой формат обучения. Лекторы так хорошо работали с аудиторией и не оставляли ни одного неотвеченного вопроса. Тематика первой же лекции попала "прямо в сердце". Это была одна из базовых, основных тем и посвящена она была жизненному циклу компаний, видам корпоративной культуры и типологии руководителей по Адизесу. Одна эта лекция закрыла многие мои вопросы. Я понял почему в компании "никому ничего не надо" и в чем специфика разных руководителей. Это был "бум!", но "золотой грааль" программы, на мой взгляд - это работа в группах. Представьте, что на курсе около 50 человек и все они либо опытные C-level с осознанием того, что есть чему поучиться, либо C-1 руководители, убежденные что гору C-level надо брать мышлением и компетенциями. И вот вы попадаете на живое общение в группу из 5 человек для обсуждения Кейса и обмена мыслями по теме, включая ситуации из опыта. Собрать такую группу это уже успех, а разогреть ее живым экспертным обсуждением и вывести на открытый диалог с незнакомцами - бесценно. Именно в этих обсуждениях стало видно, насколько по-разному C-level смотрят на одни и те же ситуации. Ценность здесь не в правильных ответах, а в расширении поля решений.

Что изменилось за первый месяц

За первый месяц у меня не появилось готовых рецептов или чек-листов. И, честно говоря, я их и не ждал. Зато появилось более чёткое понимание того, где решения раньше принимались интуитивно, а где они просто откладывались под разными предлогами.

Изменения пока скорее в мыш��ении, чем в инструментах:

  • стало проще различать компании с разной управленческой зрелостью,

  • понятнее, какие стили управления уместны в разных ситуациях,

  • яснее, где ожидания нужно не "согласовывать", а осознанно формировать.

В текущей работе я начал применять подходы к управлению ожиданиями и это уже даёт эффект. Не как набор техник, а как способ по-другому смотреть на управленческие решения. Именно за этим я и пришёл.

Если подытожить первый месяц, это обучение пока не сделало меня операционным директором, зато сделало честнее по отношению к собственным управленческим решениям и ограничениям.

Через месяц планирую написать продолжение, уже с конкретными примерами того, какие подходы пришлось пересмотреть, а какие, наоборот, подтвердились практикой. Пока ощущение такое: если после обучения становится не проще, а яснее, значит, процесс идёт в правильную сторону.