Почему компания Koko накопила долг в 60 млн. $, продавая топливо себе в убыток.
Субсидирование топлива за счет кредитов
Koko управляла сетью предприятий, занимающихся экологически чистым приготовлением пищи в Кении. Она продавала биоэтанол для повседневного использования домохозяйствам, которые обычно использовали на древесный уголь или керосин.
В начале 2026 года стартап практически в одночасье прекратил свою работу.
Что делало Koko интересным, так это не продукт, а бизнес-модель. Компания продавала топливо и кухонное оборудование значительно ниже себестоимости , взяла на себя серьезные долги и рассчитывала зарабатывать деньги на продаже углеродных кредитов зарубежным покупателям.
Когда этот план провалился, всё остальное последовало за ним.
Что представляло собой Коко:
Если вы живете в Европе или США, то «стартап, занимающийся экологически чистым приготовлением пищи» звучит как нишевая идея. В Кении это не так. Большая часть домохозяйств по-прежнему готовит на древесном угле или керосине, особенно в районах с низким уровнем дохода. Эти виды топлива дымят, небезопасны в помещениях и связаны с вырубкой лесов.
Коко попыталась заменить древесный уголь и керосин биоэтанолом — более чистым топливом, которое сгорает, не заполняя помещение дымом.
Компания создала общенациональную сеть автоматизированных топливораздаточных автоматов. Представьте себе банкоматы, но для топлива для приготовления пищи. Вы приносили свою емкость, прикладывали топливо, заправляли и шли домой. К моменту закрытия Koko по всей Кении было установлено более 3000 таких автоматов.
Необычным для Koko была бизнес-модель. Компания продавала биоэтанол примерно за половину рыночной цены , около 100 кенийских шиллингов за литр, в то время как обычная цена составлял�� около 200 кенийских шиллингов. Она также продавала фирменную кухонную плиту примерно за 12 долларов, хотя заявленная стоимость производства и доставки этой плиты составляла около 115 долларов.
Компания Koko намеренно теряла деньги на каждом клиенте . Компания никогда не рассчитывала зарабатывать на кенийских семьях. Предполагалось, что эти семьи никогда не смогут заплатить «реальную» цену за экологически чистое приготовление пищи, и если делать вид, что это не так, то это помешает внедрению технологии.
Вместо этого Коко планировал получать оплату в виде углеродных кредитов . Когда домохозяйство переходило с древесного угля или керосина на этанол, оно избегало выбросов. Эти предотвращенные выбросы можно было измерить, проверить и продать покупателям за рубежом.
Проще всего это представить так: вообразите, что вы — авиакомпания в Европе. Вы не можете легко сократить выбросы, поэтому покупаете углеродные кредиты, чтобы компенсировать их. Компания Koko хотела продать вам эти кредиты по относительно высокой цене, а затем использовать эти деньги для субсидирования топлива для приготовления пищи для семей в Кении.
На практике покупатель углеродных квот платил за экологически чистое приготовление пищи . Кенийский покупатель же просто увидел дешевое топливо и работающую плиту.
Такая структура превращала Koko скорее в инструмент климатического финансирования, чем в обычный потребительский стартап. Это также означало, что вся модель зависела от разрешения продавать эти кредиты на международном уровне. Когда это предположение пошатнулось, у остальной части бизнеса практически не оставалось права на ошибку.
Цифры:
🗓️ Основана : 2013 год
🏠 Клиенты : обслуживается около 1,5 млн домохозяйств
🏧 Сеть : более 3000 топливных банкоматов
🧑🏭 Команда : более 700 уволенных сотрудников
💸 Финансирование : более 100 млн $ в виде заемных средств и акционерного капитала.
🧾 Долг : более 60 млн. $ долларов к началу 2026 года
Причины неудачи:
Весь бизнес зависел от одного правительственного письма: компании Koko требовалось разрешение от правительства Кении на продажу своих углеродных кредитов в рамках созданных ею программ соответствия. Без него компания не могла претендовать на получение «высокоценных» доходов от продажи углеродных квот, которые финансировали субсидии. Когда в январе 2026 года был получен отказ , модель немедленно перестала работать.
Экономическая эффективность проекта была намеренно отрицательной, и так и оставалось: продажа этанола вдвое дешевле и кухонных плит значительно ниже себестоимости может быть успешной, если есть надежный источник субсидирования, масштабируемый в зависимости от потребления. Источником с��бсидирования Koko был углеродный след, но компания не контролировала доступ к этому рынку. Поэтому каждое новое домохозяйство было одновременно и выигрышем, и большим оттоком денежных средств. При 1,5 миллионах домохозяйств вы несете на балансе стартапа программу субсидирования национального масштаба.
Долг превратил задержку в принятии решений в фатальную угрозу: компания Koko финансировала дефицит за счет долга, привязанного к будущим доходам от углеродных квот. У Koko не было ни того, ни другого. После того, как правительство отказалось от соглашения о предоставлении кредита, долг в размере более 60 миллионов долларов быстро стал невозможным для обслуживания. Невозможно изящно выйти из ситуации когда ваши затраты связаны с физической инфраструктурой, а доходы блокируются политикой.
Почему это важно:
Коко показывает, что происходит, когда ваша выручка зависит от политики , а не от клиентов.
Субсидии, масштабы которых превышают уверенность в завтрашнем дне, могут погубить вас еще до того, как принесут свои плоды.
