Про SAFe и масштабирование Agile на десятки команд есть много статей. Но про визуализацию этого процесса материалов не так много. В итоге остается вопрос, как организовать работу так, чтобы сотни людей видели и общую картину, и свою часть задач? Покажем в этой статье — с канбан-досками для каждого этапа внедрения.
Делать доски будем в Kaiten. Шаблон с ними можно детально изучить здесь.
Коротко о том, что такое SAFe и когда он нужен
SAFe (Scaled Agile Framework) — это фреймворк, который помогает синхронизировать десятки команд и связать стратегию с исполнением через общий ритм (Program Increment) и прозрачные артефакты: Features, PI Objectives, риски, зависимости.
Одна из ключевых особенностей фреймворка — ART, или Agile Release Train. Это команда из 50-125 человек, которая включает 5-12 Agile-команд. Вместе они работают над одним или несколькими решениями.
Какие проблемы помогает решить SAFe:
Хаос в зависимостях — команда А ждет API от команды Б, но никто не знает, когда оно будет готово.
Рассинхронизация — фронтенд выкатывает фичу, а бэкенд еще не готов, релиз срывается.
Потеря стратегии — команды делают задачи, но непонятно, как это связано с целями бизнеса.
Непредсказуемость — руководство не может спланировать, что будет через квартал.
SAFe может быть полезен, когда | SAFe не нужен, если |
В компании работает 50+ человек над одним продуктом или связанными продуктами. Есть несколько команд, которые зависят друг от друга. Нужна синхронизация между разработкой, маркетингом, продажами и другими подразделениями. Важно связать стратегию бизнеса с тактической реализацией. Требуется предсказуемость поставки при сохранении гибкости. | У вас 1-2 независимые команды. Продукты развиваются параллельно без пересечений и зависимостей. Компания готова использовать более легковесные подходы. |
И хоть мы написали, что можно рассмотреть SAFe, если над продуктом работает более 50 человек, на деле к фреймворку прибегают компании со штатом в тысячи сотру��ников. Согласно отчету о применении SAFe в мире за 2025 год, чаще всего SAFe внедряют компании, где работают более 50 000 человек.
Далее раскроем еще несколько базовых понятий и перейдем к этапам внедрения с настройкой досок.
Конфигурации SAFe
SAFe существует в 4 конфигурациях, каждая из которых подходит для разного масштаба организации:
Essential SAFe. Базовая конфигурация, которая включает минимальный набор ролей, событий и артефактов для запуска одного ART. Подходит для небольших и средних компаний или для пилотного запуска в крупной организации.
Portfolio SAFe. Добавляет к Essential SAFe портфельный уровень управления. Здесь принимаются стратегические решения о том, куда инвестировать ресурсы компании, какие инициативы запускать, а какие останавливать.
Large Solution SAFe. Конфигурация для случаев, когда несколько ART работают над одним большим комплексным решением. Например, в банке могут быть отдельные поезда для мобильного приложения, веб-платформы и back-end систем, но все они составляют единое решение для клиента.
Full SAFe. Самая полная конфигурация, включающая все уровни: портфельный, решения и программный. Используется в крупных корпорациях с множеством продуктов и сложной организационной структурой.
В начале почти всегда стартуют с Essential SAFe и запуска одного ART. Портфельный уровень внедряют позже, когда поездов становится несколько и появляется необходимость управлять инвестициями и эпиками.
Ниже больший упор будет на первые 2 конфигурации.
Ключевые церемонии SAFe
Последнее, о чем коротко расскажем для контекста — три важных и характерных для SAFe события, вокруг которых строится ритм работы.
PI Planning — центральное событие. Двухдневное мероприятие каждые 8-12 недель, где все команды ART (50-125 человек) синхронизируют планы на следующий Program Increment — временной блок из 5 двухнедельных итераций.
System Demo. Каждые две недели все команды ART демонстрируют интегрированную работающую систему заинтересованным сторонам. Это создает короткий цикл обратной связи для быстрой корректировки направления.
Inspect & Adapt. Воркшоп в конце каждого PI для анализа метрик, поиска решений системных проблем и формирования списка улучшений на следующий период.
Пошаговое внедрение SAFe в компании с примерами канбан-досок
Внедрение SAFe — путешествие, которое занимает от 6 месяцев до 2 лет. Часть этого путешествия мы сейчас опишем: коротко расскажем про суть каждого этапа, а затем — покажем, как упростить его с помощью канбан-досок.
Этап 1: Достижение переломного момента и создание команды изменений
Переломный момент наступает, когда проблемы становятся системными: 3 релиза подряд срываются из-за зависимостей между командами, time-to-market расте�� каждый квартал, а ключевые разработчики уходят, потому что устали от хаоса согласований.
Когда системность становится очевидной, в компании формируется команда трансформации.
В SAFe эта команда называется LACE (Lean-Agile Center of Excellence) — группа из 3-7 человек, которые становятся внутренними экспертами и проводниками изменений. В нее обычно входят представители различных подразделений: разработка, качество, операции, возможно, HR.
Члены LACE получают сертификацию SAFe Program Consultant (SPC) и параллельно оценивают текущее состояние организации: зрелость Agile-практик, проблемы и оргструктуру.
Как организовать этот этап на канбан-досках
На этом этапе в Kaiten можно создать рабочее пространство для управления самой трансформацией. Назовите его «SAFe: Управление трансформацией». Внутри создайте доску с названием «Дорожная карта внедрения» и простыми колонками: «Бэклог», «В планировании», «В работе», «На проверке», «Завершено».
Сюда добавляйте карточки для каждой инициативы. Например:
обучение команды LACE;
оценка зрелости;
формирование первого ART;
подготовка к PI Planning.
У каждой карточки должны быть ответственные, дедлайн и чек-лист задач. Это позволит команде трансформации видеть общую картину и следить за прогрессом.
Также создайте доску LACE для координации работы внутри команды. ��спользуйте колонки «Идеи», «Утверждено», «В работе», «Завершено» для управления инициативами по улучшению процессов и распространению практик.
Этап 2: Определение потоков ценности и формирование ART
Поток ценности — это серия шагов, которые компания предпринимает для доставки ценности клиенту: от возникновения идеи или запроса до получения результата клиентом.
Например, в банке потоками ценности могут быть:
Розничное кредитование — от заявки клиента до выдачи кредита.
Открытие и обслуживание счетов — от запроса на открытие счета до его активации.
Платежи и переводы — от инициации платежа до его исполнения.
Для определения потоков ценности проводят воркшопы с участием представителей бизнеса и технических команд. На этих сессиях картируют текущее движение от идеи к реализации, а также этапы, где возникают задержки.
Для каждого потока ценности определяют, сколько нужно Agile Release Train (ART). ART — это организационная структура из 50-125 человек, объединенная общей миссией. Если поток ценности достаточно большой, для него может потребоваться несколько поездов. Если небольшой — один поезд может обслуживать несколько потоков.
После определения ART назначают Release Train Engineer (RTE) — ключевая роль, которая будет координировать работу всех команд поезда. RTE — это одновременно лидер и коуч, который помогает командам работать эффективно, фасилитирует события и устраняет препятствия на системном уровне. Выбор правильного RTE критически важен: этот человек должен иметь и техническое понимание, и глубокий опыт работы с Agile, и лидерские качества.
Как организовать этот этап на канбан-досках
Вот что можно добавить:
Доска «Идентификация потоков ценности». Она помогает собрать в одном месте все потенциальные потоки ценности компании и последовательно проанализировать каждый из них: что за поток, кому он приносит ценность, какие команды задействованы.
Сначала все идеи о возможных потоках в виде карточек попадают в колонку «Кандидаты в потоки». Затем все карточки проходит по этапам «Анализируется» → «Валидировано» → «Утверждено».
Доска «Формирование ART: [Название]». Эта доска управляет всеми организационными задачами по созданию первого Agile Release Train. Название доски зависит от ценности или направления, для которого вы собираете поезд.
На доске отслеживают назначения ключевых ролей, формирование команд, обучение и подготовку к запуску. После успешного старта PI Planning доску можно архивировать, так как ART перейдет в режим работы со своими досками.
Порядок работы с доской:
Все задачи по формированию ART сначала попадают в «Планируют».
Когда команда LACE или RTE берут задачу в работу — перемещают в «В работе».
Если задача требует согласования с руководством — карточку двигают в «На согласовании».
После завершения и документирования — в «Завершено».
Отдельное пространство для каждого потока ценности в Kaiten.
В пространстве добавьте 2 доски:
1. Доска «Бэклог потока ценности». Доска нужна для управления крупными возможностями (Capabilities) на уровне решения. Capabilities — это большие единицы работы, которые обычно требуют усилий нескольких команд или даже нескольких ART и реализуют в течение 2-3 Program Increment. Например, «Внедрение биометрической аутентификации» или «Персонализированные финансовые рекомендации на основе AI».
На втором этапе эту доску лучше оставить пустой. Реальные Capabilities появятся позже, когда ART начнет работать, а руководители сформируют стратегический бэклог.
2. Доска «Дорожная карта решений». По этой доске бизнес и тех. команды поймут,, какие крупные возможности планируют в каждом квартале и как продукт будет развиваться. Дорожная карта нужна для согласования с руководством, презентаций инвесторам, выравнивания ожиданий заказчиков.
Как пользоваться: возьмите крупные Capabilities из бэклога потока и разместите их на дорожной карте в нужном квартале. В процессе работы карточки двигают вправо по кварталам, а если приоритеты меняют, то Capability можно передвинуть на другой квартал.
Этап 3: Подготовка к первому PI Planning
Дальше начинается подготовка к первому Program Increment Planning.
Основные задачи этапа:
Сформировать бэклог программы и приоритизировать Features по методу WSJF, о котором расскажем ниже.
Подготовить презентацию архитектуры и определить технические задачи.
Организовать PI Planning: зал, материалы, приглашения.
Создать структуру рабочих пространств на ближайшие 10 недель., если команды работают в единой системе.
Также важно провести pre-PI planning встречи с каждой командой для обсуждения где предварительного списка Features, а команды дают первую оценку.
Как организовать этот этап на канбан-досках
Работа этапа происходит в 2 местах: в пространстве трансформации для отслеживания подготовительных задач и в новом рабочем пространстве ART для создания структуры рабочего процесса.
Что нужно добавить в систему:
Доска «Подготовка к первому PI Planning». Создайте эту доску в пространстве «SAFe: Управление трансформацией». Это временная доска для отслеживания всех подготовительных задач.
Без четкого отслеживания легко пропустить критичные задачи: не подготовить бэклог, не забронировать зал, не распечатать материалы. Доска дает RTE и команде LACE полный контроль над процессом подготовки.
Создайте рабочее пространство для ART. Здесь настройка займет больше всего времени, так как нужно обеспечить прозрачную работу команд.
На это пространство добавьте:
Доска «Бэклог программы». Это центральная доска, где продуктовый менеджер управляет всеми Features для ART.
Логика доски:
Product Management добавляет новые Features в «Воронка».
После предварительного анализа — карточку перемещают в «Анализ» для детальной проработки и оценки по WSJF.
Когда Feature готова к реализации и приоритизирована, ее переносят в «Бэклог».
Из бэклога карточку назначают на конкретный PI и перемещают в «Готово к PI».
Типы карточек для разных Features. В SAFe есть 2 типа фич:
Бизнесовые (Business Feature) — функциональность, которую видит конечный пользователь и которая приносит прямую бизнес-ценность. Например, вход по Face ID и получение push-уведомлений.
Вспомогательные (Enabler Feature) — техническая работа, которую пользователь не видит, но которая нужна для реализации Business Features или улучшения архитектуры. Например, миграция на новый API, рефакторинг базы данных и настройка CI/CD.
Enabler задачи часто блокируют Business Features, поэтому их нужно приоритизировать вместе и планировать в правильной последовательности.
Чтобы различать бизнесовые и вспомогательные задачи, создайте 2 типа карточек в настройках, присвойте ��м разные цвета и затем указывайте нужный тип при создании карточки.
Расчет WSJF. WSJF (Weighted Shortest Job First) — это метод приоритизации задач. Он помогает выполнять в первую очередь ту работу, которая дает максимальную ценность и требует меньше усилий.
WSJF считают по формуле:
WSJF = (Ценность для бизнеса + Критичность сроков + Снижение риска/упущенная выгода) / Размер работы (или продолжительность).
Все составляющие числителя обычно оценивают по относительной шкале. Например, в числах фибоначчи. Чем выше итоговый коэффициент, тем выше приоритет задачи, так как она принесет больше пользы за меньшее время.
Чтобы добавить расчет в карточки, создайте кастомные поля для каждого компонента формулы:
ценность для бизнеса;
критичность сроков;
снижение рисков (или открытие возможностей);
размер работы (или сложность/продолжительность).
Затем добавьте кастомное поле с типом «Формула», назовите его WSJF и пропишите саму формулу. Она будет выглядеть вот так:
После этого WSJF будет автоматически считаться при заполнении всех полей, а итоговое число отразится на карточке.
Доска Program Board. Она показывает, что команды делают в каждую итерацию и как связаны их задачи. Как пользоваться доской:
Используйте колонки, чтобы разделить все задачи на спринты. 1 колонка — срок 1 итерации.
Во время PI Planning команды размещают свои Features на этой доске. Каждая Feature попадает в ту колонку-итерацию, когда ее планируют завершить.
Добавляйте swimlanes (горизонтальные дорожки), чтобы разделить доску между командами.
Чтобы показать связи между карточками, используйте метки. Указывайте в них название той команды, от которой зависит выполнение задачи.
На этом этапе доска остается незаполненной — карточки будут после первого PI-планирования.
В течение PI доску обновляют: перемещают карточки, если сроки сдвигают, добавляют новые зависимости через дочерние и родительские связи или блокировки задач.
Доска «Цели PI» (PI Objectives). Эта доска хранит цели, которые командам ART нужно достичь за 10 недель PI. Цели формулируют на PI Planning и оценивают в конце PI.
Как сделать доску нагляднее:
Разбейте ее на 3 колонки. Первая нужна для фиксации целей, а остальные, чтобы распределить эти цели на достигнутые и недостигнутые.
Добавьте поле «Бизнес-ценность» — это показатель, который владельцы бизнеса оценивают по шкале от 1 до 10.
Также можно создать тип карточки «Цель» и добавить бизнес-ценность в качество обязательно поля для этого типа.
Доска «Риски и препятствия программы» (ROAM Board). Это доска для управления рисками на уровне всего ART. В течение PI RTE еженедельно проверяет доску, владельцы рисков отчитываются о прогрессе, новые риски добавляют сразу при обнаружении.
Для распределения рисков используют модель ROAM. Это аббревиатура, которая расшифровывается так:
Resolved — риск больше не угрожает процессам;
Owned — риск существует, но кто-то конкретный взял ответственность и активно работает над устранением.
Accepted — риск слишком большой или дорогой для устранения, поэтому команда осознанно решает жить с ним.
Mitigated — риск или его последствия снижены, но не устранены полностью.
Чтобы работа с рисками была нагляднее, разбейте доску на 5 колонок: одна для новых рисков, которые еще не распределили, и четыре — по категориям ROAM.
Доски для команд. На эти доски будут попадать User Stories — задачи для реализации Business и Enabler функциональностей. Задачи проходят стандартный путь от бэклога до тестирования и завершения. При необходимости этапы можно изменить — зависит от процессов конкретной команды.
Этап 4: Проведение PI Planning и запуск первого PI
После завершения подготовки проходит PI Planning, где все участники ART синхронизируют планы на следующие 10 недель. Сессия длится 2 дня:
Первый день — проходит презентация бизнес-контекста, видения и приоритетных Features. Команды разбивают Features на истории, оценивают и распределяют по итерациям, а вечером проводят обзор черновых планов и поиск несостыковок.
Второй день нужен для доработки планов, формирования PI Objectives с бизнес-ценностью, категоризация рисков по ROAM. Завершается одобрением плана.
Так получают синхронизированный план на 10 недель с четкими целями, приоритетами, зависимостями и рисками.
PI Planning — обширная тема, требующая отдельного детального разбора. Про это у нас есть статья «Как провести PI-планирование на 100+ человек». В ней Scrum-мастера IT-компании RDP рассказали, как проводят PI-planning в Kaiten.
Что происходит на канбан-досках во время PI Planning
Параллельно обсуждениям команды заполняют доски в пространстве ART, а именно:
Переносят Features с доски бэклога и распределяют их по доске Program Board. У всех бизнесовых карточек должны быть зафиксированные критерии готовности задачи и WSJF.
Для визуализации зависимостей между задачами можно создать кастомное поле «Зависит от» и добавить туда список команд. При заполнении останется только выбрать название команды, и оно появится на карточке.
Альтернатива меткам — блокировки задач. Тогда получится показывать зависимость от конкретных карточек. Пример таких связей покажем на досках для целей и рисков.
Дробят каждую Feature на конкретные задачи и переносят их на доски команд:
Чтобы было проще ориентироваться, между крупными и небольшими задачами, можно настроить родительские и дочерние связи. Тогда из карточек Features можно будет перейти к нужной User Story без необходимости искать ее на доске.
Для большей наглядности карточек можно добавить метки с указанием номера итерации, размером и типом задачи: Story, Technical Story, Spike или Bug.
Затем на доске целей PI команды формулируют и размещают цели на предстоящий Program Increment. Каждую цель можно привязать к конкретным Features и задачам на канбан-досках. Владельцы бизнеса проставляют каждой цели бизнес-ценность в соответствующем поле, что делает приоритизацию более прозрачной.
После этого создают карточки рисков и распределяют их по колонкам ROAM. Чтобы показать влияние рисков на цели, поставьте блокировку на карточку цели и укажите карточку риска как блокер — так связь будет визуально видна.
Вот как будут выглядеть карточки с целями, у которых есть риски:
А вот как будут выглядеть карточки рисков, которые влияют на цели:
После заполнения всех досок компания переходит к следующему этапу.
Этап 5: Выполнение PI и подведение итогов
В PI команды работают итерациями, каждые 2 недели показывают System Demo, а в конце PI проводят Inspect & Adapt. На уровне досок важно одно: карточки должны двигаться по факту, блокировки — отмечаться сразу, а улучшения — попадать в бэклог экспериментов.
Что происходит на канбан-досках
На этом этапе становится понятно, насколько хорошо выстроена структура. Если команды каждый день двигают карточки — доски работают. Если карточки застревают в одной колонке неделями — это сигнал для RTE и Scrum-мастеров. Обращайте внимание на типичные симптомы: карточки, которые неделю висят «В разработке», и растущее количество блокировок.
С помощью канбан-досок можно проводить практики для улучшения процессов. Например, у Kaiten есть шаблон доски для техники 5 Почему. В левой колонке указываете проблему, а в остальных отвечаете на вопрос «почему». Получается наглядная воронка от проблемы до коренной причины.
Этап 6: Масштабирование на несколько ART
После успешной работы первого ART в течение 2-3 PI организация готова к масштабированию — запуску второго и последующих ART. Для этого используют опыт и наработки первого ART, чтобы избежать ошибок и ускорить процесс формирования.
Второй ART обычно формируют для другого потока ценности, который идентифицировали на этапе 2. Например, если первый ART был «Мобильный банк», второй может быть «Потребительское кредитование». Процесс формирования повторяет этапы 2-4, но проходит быстрее, так как у команды уже накопился опыт.
Привлекайте опытных коучей и RTE из первого ART для поддержки новых поездов. Пусть они выступают менторами, помогают избежать типичных ошибок, делятся опытом.
Как организовать этот этап на канбан-досках
Kaiten позволяет использовать доски и пространства как шаблоны, что ускоряет настройку. Например, если вы хотите создавать новое пространство для ART, то просто создайте его копию, переименуйте ее и удалите оттуда все ненужные карточки.
А если хотите перенести конкретную доску: то клонируйте ее структуру и затем перенесите «клона» в нужное пространство.
Так получится быстро создать рабочие пространства для каждого ART.
Этап 7: Внедрение Portfolio Level
После того как в организации работают несколько ART, появляется потребность в координации на портфельном уровне: управлении стратегией, бюджетами и крупными инициативами, которые затрагивают несколько команд одновременно.
Внедрение Portfolio Level начинают с формирования команды Lean Portfolio Management (LPM). Она состоит из руководителей: представителей бизнеса, финансового директора, владельцев продуктов. Эта команда принимает решения о стратегических инвестициях.
Для управления крупными инициативами создают Portfolio Kanban — доску с колонками:
«Воронка»;
«В анализе»;
«Портфельный бэклог» или «К разработке»;
«В реализации»;
«Завершено».
Каждая инициатива проходит путь от идеи до бизнес-обоснования, затем распределяется между ART для реализации.
На этом этапе также заполняют Lean Business Case — это облегченное бизнес-обоснование эпика, которое содержит описание проблемы, предлагаемое решение, ожидаемые выгоды, затраты и риски. Документ помогает LPM команде принять решение: стоит ли инвестировать в реализацию эпика или отклонить его.
Ритм работы с портфелем устанавливают Portfolio Sync. Это ежемесячные или ежеквартальные встречи для пересмотра портфельного бэклога, одобрения новых инициатив и проверки прогресса текущих. На встречах используют WSJF для приоритизации и распределяют бюджеты между потоками ценности.
Внедрение Portfolio Level завершает построение более комплексной SAFe-структуры. Компания получает связку от стратегии до исполнения на уровне десятков команд. Это позволяет избежать распыления ресурсов и дублирования работы, а также оперативно перенаправлять инвестиции на приоритетные направления.
Как организовать этот этап на канбан-досках
Создать отдельное пространство для портфеля и добавить туда доску с этапами, которые мы назвали выше:
Создать тип карточки Epic и добавить в нее следующие поля для заполнения:
Владелец эпика;
Бюджет;
Бизнес-ценность;
Затрагиваемые потоки ценности: Мобильный банк, Кредитование, Платежи;
Статус Lean Business Case: Утвержден или Отклонен;
Сроки реализации;
WSJF (для приоритизации).
Добавить подэтапы на стадии реализации. В рамках Lean не всегда сразу приступают к разработке — сначала делают MVP и только потом решают, продолжать делать эпик или нет. Для таких сценариев в колонке можно добавить 2 подколонки. Одна будет для карточек на этапе MVP, вторая — для эпиков, которые успешно прошли этап MVP и требуют дальнейшего развития.
Установить связи при декомпозиции эпика. Когда эпик одобрили и перевели в реализацию, его разбивают на более мелкие части. Чтобы показать иерархию декомпозиции, используйте родительские и дочерние связи между карточками. Принцип будет такой:
Epic (портфельная доска) → родитель.
Capabilities (доска потока ценности) → дочерние от Epic.
Features (программная доска ART) → дочерние от Capabilities.
Stories (командная доска) → дочерние от Features.
Так можно отследить прогресс на каждом уровне: в карточке эпика видны дочерние Features и их статусы, а из каждой Feature — ее Stories. Можно последовательно спуститься от портфеля к командам, проверяя, на каком этапе находится каждая часть работы.
По такому же принципу можно выстроить иерархию пространств:
В Kaiten это будет выглядеть так:
Этап 8: Непрерывное улучшение
SAFe — это непрерывный процесс совершенствования. После запуска нескольких ART и Portfolio Level фокус смещается на постоянное улучшение эффективности, качества, предсказуемости.
Команда LACE переходит от активного внедрения к поддержке и распространению практик.
Например, команда организует Communities of Practice (CoP) — сообщества для разных Scrum Masters, владельцев продукта и других ролей. На CoP делятся опытом, обсуждают проблемы, вырабатывают общие стандарты.
Что еще происходит на 8 этапе:
Систематизируют улучшения из Inspect & Adapt для каждого ART — выявляют повторяющиеся проблемы, затрагивающие несколько ART, и решают их на организационном уровне. Например, если несколько ART сталкиваются с медленными согласованиями архитектуры, LACE организует изменение процесса.
Ретроспективы команд. Кроме I&A, каждая команда проводит свои ретроспективы в конце каждой итерации. Здесь обсуждают процессы на уровне команды, что сработало хорошо, что можно улучшить, а также формулируют 1-3 конкретных действия на следующий спринт.
Как организовать работу с улучшениями на канбан-доске
Создайте доску «Улучшения и эксперименты» в пространстве LACE. Эта доска собирает все инициативы по улучшению процессов со всех уровней организации.
Структура доски:
Идеи — все предложения от команд, RTE, участников I&A.
Оценка — анализ потенциального влияния и затрат на реализацию.
Одобрено — инициативы, которые LACE решила внедрить.
Эксперимент — пилотное внедрение в 1-2 командах.
Масштабирование — успешные практики распространяются на 1 или несколько ART.
Завершено — улучшение внедрили, и оно стало частью стандартного процесса.
Отклонено — инициативы, которые не прошли валидацию.
Создайте тип карточки «Улучшения» и добавьте поля:
Источник — откуда пришло предложение:команда X, I&A Workshop, CoP архитекторов.
Пилотные команды — какие команды тестируют.
Статус эксперимента — Успешно, Требует доработки или Неудачно.
Также можно добавить шаблонное описание, где автор карточки сможет оформить запрос по единой структуре
Проблема;
Предлагаемое решение;
Ожидаемый эффект;
Метрики успеха.
Что дальше
SAFe — это не проект с финальной точкой, а процесс, который эволюционирует вместе с организацией. В этой статье мы прошли путь от формирования команды изменений до портфельного уровня и непрерывных улучшений, но за рамками остались многие темы. Например, метрики и OKR в SAFe, организация Solution Train и не только. Каждая из них заслуживает отдельного разбора — если будет интерес, раскроем в следующих материалах.
Главное, что хочется подчеркнуть: канбан-доски — это не просто «красивая визуализация». Это способ сделать сложный фреймворк управляемым.
При этом доски не самое основное. По данным State of SAFe 2025, 85% организаций уже прошли стадию первого запуска ART. Но самые частые проблемы — не технические, а организационные: формальное внедрение без реальных изменений, размытие ролей, отсутствие поддержки руководства. Поэтому прозрачность помогает только тогда, когда за ней стоит настоящая трансформация.
А как у вас?
Если вы уже работаете по SAFe или только присматриваетесь к фреймворку — поделитесь в комментариях: как визуализируете работу на уровне ART и портфеля? Чего не хватает в текущих инструментах? Может, у вас есть свои приемы настройки досок, которые упростили жизнь командам? Будет интересно обменяться опытом.
А если хотите забрать шаблон из статьи, то можете импортировать его себе в аккаунт: перенести можно сразу все пространства или выбрать одно конкретное.
