Крошка Макс ко мне пришел,
И спросила кроха:
«Если все решаю сам —
Это, значит, плохо?»

Я в ответ: «Послушай, Макс,
В этом мало проку.
Если нянчишь их за час —
Нет от них потока!

Если ж ты ребят развил,
Дал рулить делами —
Значит, мудро поступил,
Справятся и сами.

Коль команда в бой идет
Без твоей опеки —
Это, Макс, большой почет
РМ-у в нашем веке!»

Знакомьтесь, Макс — это project manager, который живет свою лучшую жизнь. Каждую пятницу после обеда он берет латте на банановом молоке, приходит на 1-1 к своему лиду — ко мне — и мы разбираем какие-то на первый взгляд типовые кейсы, но смотрим на них с нестандартной стороны.

Цель Макса — повысить эффективность своей команды, чтобы она могла переваривать более сложные проекты, не теряя в скорости и гибкости. При этом не изменяя своего состава, а только за счет личностного роста.

Меня зовут Епифанова Наташа, я Lead Project Manager на сайте alfabank.ru, и моя команда — это команда платформы сайта. Хочется рассказать вам о том, как мы с командой пришли к самостоятельности.

Под самостоятельностью я понимаю в том числе автономность от менеджеров с сохранением ответственности за свои решения. 

Я рассматриваю команду как единый организм, но при этом состоящий из отдельных людей. Каждый из которых рождается, проходит через младенчество, детство, отрочество, юность, зрелый возраст и так далее. И на работе мы имеем дело именно со взрослыми людьми.

Мы начинаем не с нуля.

Даже если команда только-только сформировалась, в ней уже находятся состоявшиеся профессионалы.

Задача менеджера — не становиться для них воспитателе��, а научить их быть командой.

Для этого вернемся к PM-у, который пришел учиться. Макс, какие у тебя кейсы?

Кейс №1 про преемственность

Крошка Макс ко мне пришел
И спросила кроха:
«Бэк экран расшарил свой,
Объясняет что-то.

В чате Фронт задал вопрос —
Бэк игнорит чатик,
Дальше прет как паровоз,
Время зря не тратит!

Вся команда замерла —
Не найти решенья.
Как бы ты им помогла
Выправить движенье?»

Распространенная ситуация на PBR: один поток обсуждения происходит устно, другой — письменно в треде конференции. Соединить их — задача со звездочкой, и чаще всего менеджер берет на себя роль дублера, озвучивая вопросы из чата. Приводит ли это к результату? Да, определенно, но на ручном менеджерском приводе. В данном случае я предлагаю Максу прокачать скилл «Преемственность». 

Команда — это единый организм, но при этом выключение одного звена не должно влиять на общее функционирование. Мне нужно обеспечить преемственность между сотрудниками таким образом, чтобы не обучать каждый раз нового сотрудника, а чтобы они передавали навыки друг другу. Чтобы процесс не останавливался, даже если в отпуск уходит единственный разработчик. Чтобы любой менеджер мог уйти в ретрит на целый квартал, а цели по-прежнему достигались. 

Что здесь можно посоветовать Максу?

Например, напомнить ребятам правила игры: «Гайз, на PBR мы говорим голосом, плз озвучивайте свои вопросы». Послушай тишину пять секунд — людям нужно время осознать твои слова, переключить окна, найти микрофон. Если не помогло, обратись напрямую к человеку по имени: «Паш, я вижу, у тебя есть вопрос». 

Главное — всегда возвращай себя к твоей цели: ребята должны установить отношения сами, а не через посредника. Помоги им в достижении этой цели — именно это твой главный приоритет, а не частный вопрос на PBR.

Кейс №2 про переговоры

Крошка Макс ко мне пришел,
И спросила кроха:
«Скоро архитектор ждет —
Будет, чую, плохо!

Он за логику горой,
Код — как на парад.
Только бизнес наш порой
Скорости не рад.

PO пашет трое суток,
Выжат как лимон.
Календарь забит весь люто,
Спит под лампой он.

Как же быть: в решеньях спорить
Иль идти вдвоем?
Нужен продакт на созвоне
В графике таком?»

Старт нового проекта, ура! У команды планируется целая серия встреч с архитектором. Там точно будут приниматься какие-то важные, основополагающие технические решения. Чтобы выбрать верное решение совместно с архитектором, нужно понимать вектор развития продукта. Например, надо будет учесть и взвесить, что же важнее: скорость запуска фичи или более правильные архитектурные решения, которые в дальнейшем будут масштабироваться.

Команда предполагает, что архитектор будет топить за правильное решение в ущерб скорости, поэтому хорошо бы продакту тоже присутствовать на этих встречах. Ну или хотя бы прийти на первую из них и дать вводные. Но на старте проекта у продакта лютая загруженность. Как поступим?

Что я посоветую Максу? Главное — это доверие. Птенцы физически не могут полететь, пока их держит за крылья родитель. Тебе нужно спросить команду: «Чего вы ожидаете от менеджера на этой встрече?» — и дать им это ДО встречи.

Научиться ведению переговоров эффективнее всего на собственном опыте, когда ты проживаешь эти эмоции сам, а не в качестве наблюдателя. Когда человек чувствует, что именно от него зависит исход, то включаются совсем другие системы (иногда даже стрессовые), и именно они помогают пройти этот путь до конца.

Идти на первую встречу команде совместно с продактом — ошибка.

Ведь именно на первой встрече нарезается лыжня, стелется соломка и выстраиваются отношения. Лучше подготовь команду к переговорам. Обсуди, что может пойти не так. Дай им вводные заранее. Не бросай их в пруд с лозунгом «учитесь плавать!», но расскажи, как построить плот.

Спроси себя: что произойдет, если продакт не пойдет?

Может обсуждение пойти не туда? Может. Команда может недостаточно ясно донести приоритеты.

Но что с этого? Что я потеряю? Если команду не услышали, я дам им развивающий фидбэк, и в следующий раз их услышат — создадим еще одну встречу, ничего страшного. Зато команда будет лучше понимать, ради чего она работает, а в долгосрочной перспективе это помогает людям развиваться, им становится интересно, они видят свой карьерный рост.

Так я получаю внутри команды более квалифицированных специалистов с более широкой зоной влияния, что мне в дальнейшем будет помогать в политических решениях или в переговорах.

Выигрывают все, а проигрываем мы разве что час времени. И да, этот час времени будет потрачен не впустую — это инвестиция в обучение.

Кейс №3 про самокалибровку команды

Крошка Макс ко мне пришел,
И спросила кроха:
«На PBR один за всех —
Это очень плохо?

PO эпик развернул —
Фронт один вещает.
Остальной народ заснул,
Головой кивает.

Хоть согласны все в душе,
Спелись за три года,
Но не слышно в шалаше
Голоса народа.

Как ты, PM, расшевелишь
Затихшие таланты?
Иль в тишине оставишь лишь
Фронта-доминанта?»

Каждый раз, когда РО приносит новый эпик, в основном подхватывает микрофон и озвучивает идеи один и тот же фронтенд-разработчик. Все остальные ребята по большей части молчат, хотя кажется, в душе они согласны с идеями лидера-фронта, ведь команда работает уже давно таким составом. Есть ли что улучшить PM-у в этой ситуации?

Этот кейс — топ моей духоты. Я постоянно держу ребят в тонусе. Мне кажется, роль менеджера — это создать не комфортную среду, а среду для развития. Я не создаю тепличные условия, чтобы не расслаблялись, а всегда держу каждого человека на грани легкого вызова. Так интереснее, и это мотивирует. 

Как мы говорили выше, ребята должны установить отношения сами, без посредника. И этот баланс участия они должны восстановить сами — я не должна вмешиваться. Я вроде бы уверена, что остальные ребята также вникают в процесс обсуждения и в душе согласны с фронтом. Но периодически я делаю себе прививку и задаю себе вопрос: «Как я могу быть уверена, что они согласны? Знаю ли я их точку зрения или за них додумываю? Могло ли это молчание и пассивное принятие стать привычкой и атрофировать креативность остальных?»

Поэтому я буду вовлекать их: либо прямо сейчас на этой встрече, либо на one-on-one встречах позже.

В сухом остатке:

  • Если я слышу голос и знаю позицию каждого сотрудника — значит, все хорошо.

  • Если я не знаю чью-то позицию, значит, что-то в балансе нарушено, и нужно его вернуть.  

И я вмешаюсь, если театр одного актера перерастает в этой команде в привычку. Это иллюстрирует гибкость установок: самокалибровка команды без посредника — хорошо, но надо держать руку на пульсе.

Кейс №4 про доверие

Крошка Макс ко мне пришел,
И спросила кроха:
«Если в чате шум пошел —
Это очень плохо?

Там релиз по швам трещит,
Саппорт впал в волнение,
Тегнул всех, вовсю кричит,
Требует решения!

Лишь PM-а в списке нет,
Тэг еще не прилетел.
Слушать крики или нет
Средь горящих дел?

На рожон идти самой
Иль дождаться тега?
Как разрулишь сбой такой
В статусе стратега?

Катим релиз, происходит нештатная ситуация. Сопровождение потыкало в чате мейнтейнеров из команды, зовет на экстренную конфу, PM это видит. Какие должны быть его действия? Понятно, что любой менеджер должен в первую очередь информировать стейкхолдеров, но сейчас мы не будем брать это во внимание, опустим за скобки. Рассматриваем только поведение PM в плане присоединения к команде. Какие есть вообще варианты?

Первая реакция — в рамках управления качеством PM несет часть ответственности за качество в проде. Поэтому стоит туда прийти, хотя бы просто поучаствовать. Понятно, что своими руками менеджер вряд ли починит баг, но ситуация серьезная — значит, надо топать.

Второй вариант — никуда не ходить, а спросить, нужна ли помощь. Дождаться явного ответа, что нужна, и тогда присоединиться. 

Третий вариант — хотя бы глазки на тред поставить, мол, ребята, я увидел, я рядом. И дальше сидеть, читать, наблюдать.

А я выбираю четвёртый вариант — ничего не делать.

Я полностью доверяю своей команде, не только в том плане, что они справятся без меня, но и в том числе в вопросе самомотивации. Помимо этого нужна уверенность, что команда понимает приоритеты и понимает, что критично, а что нет. И здесь важна готовность нести ответственность за любые решения команды. И если потом они натолкнутся на какие-то негативные последствия своего решения — значит, они на этом научатся.

В чем здесь суть?

В том, что своим безучастием я оказываю им огромное доверие. Чем больше доверия из-за подобных кейсов, тем быстрее может двигаться команда, потому что люди не ждут каких-то разрешений от менеджеров или дополнительных проверок. Так по кирпичику команда набирает скорость. Когда мы разгонимся до 300 км/ч, очевидно, что начнут всплывать разные подводные камни. На такой скорости команда может забыть о чем-то подумать, взвесить риски, еще что-то, поэтому не исключено участие PM-а в их жизни. Но я выбираю быть рядом, а не держать за руку. 

Кейс №5 про ответственность

Крошка Макс ко мне пришел,
И спросила кроха:
«Обсужденье в чат зашло —
Хорошо иль плохо?

Аналитик дал вопрос,
Варианты — следом.
Чат полсотни строк разнес,
Кончили к обеду.

Выбрали один в итоге,
Вся команда — за!
Ждут, чтоб продакт на подмоге
Вынес «против» или «за».

Все сидят теперь и ждут,
Встав на паузу в деле...
Можно ль что улучшить тут,
Чтоб быстрей летели?»

Аналитик написал в командный чат вопрос, не слишком критичный, и сразу же туда предложил варианты. Ребята из команды поразгоняли, написали еще 80 сообщений. В итоге выбрали лучший вариант, все с ним согласились, написали выжимку и тегнули однократно PO в самом конце, чтобы он провалидировал решение. Ситуация вполне хорошая, здоровая, взрослая. Хочется разобрать, есть ли ещё что-то, что можно улучшить в этом процессе.

Макс сомневается: посоветовать ли команде все-таки выносить обсуждения на PBR — ведь чат может прочитать не каждый, соответственно кто-то из участников команды будет аутсайдером, хотя он мог бы подсветить риски. Второй вариант: все-таки похвалить команду за то, что они сэкономили время продакта, но при этом вспомнили, что это лицо, принимающее решение.

Ну а я вижу зоны роста для команды: в первую очередь выявлю перекладывание ответственности. Или выявляю недостаточное понимание командой приоритетов.

Я спрошу: «Ребят, а зачем вам тут нужен продакт, если вы уже сами всё решили?» И дам корректирующий фидбэк, потому что самостоятельное принятие решения повышает ответственность. Вот это отсутствие валидации, отсутствие перекладывания ответственности, оно дает команде развитие. В ответ могу услышать, что именно помешало ребятам принять решение самостоятельно. Иногда оказывается, что это непонимание приоритетов.

Подводя итоги 

В чем плюсы всего этого?

  • Первый плюс — это развитие широты и гибкости мысли. Натренированная команда может погрумить проект любой неопределенности.

  • Второе — автономность. Моя команда как-то провела пять месяцев без продакта, его долго не могли найти. То есть любой менеджер может выключиться на любой срок, и команда продолжит перформить на том же уровне.

  • А третий плюс — то, что мы готовы разворачиваться на 180 градусов по первому требованию без каких-то долгих уговоров. Развитая гибкость в команде позволяет им ежедневно перестраиваться, потому что мир за пределами нашей команды очень быстро меняется, бизнес меняет приоритеты. В общем, это для нас нормально и привычно.

«А есть ли ложка дёгтя, Наташ?» Конечно! Назову четыре.

Поскольку часть задач, которые делегированы внутрь команды, находятся в плоскости политических вопросов, ребята от этого могут довольно легко демотивироваться. Поэтому помимо того, что я могу им делегировать какие-то хитрые, коварные вопросы, я всячески буду их снабжать полной картиной, чтобы в них не развивалась тревога. 

Вторая особенность — это то, что продакту приходится буквально продавать команде новые фичи. Нельзя просто прийти и сказать: «Теперь мы делаем вот это». Команда чувствует сильную причастность к продукту и искренне переживает за его развитие. Поэтому ребята будут очень критически оценивать все новые эпики. 

Третье. Периодически мне приходится следить, наблюдать и чистить ребят от лишних встреч, которые появляются у них в календарях. Ну, это нормально на самом деле, потому что когда маятник качается в сторону наибольшего делегирования, это делегирование начинает заваливать ребят. 

И четвертая ложка. Высокое доверие со стороны менеджмента к команде выделяет лидеров внутри команды ярче, и от этого может пострадать баланс участия внутри команды. 

И в заключение хочется сказать, что доверять своим сотрудникам — это гораздо более мощный мотиватор, чем пытаться их контролировать.

Помни
   это,
     каждый лид,
Знай,
   пи-эм с пеленок:
будет
   в графике
        завал,
если ты —
     слабенок.

Если ж
   вырастил
        свой тим,
Дал
  ребятам
      волю —
Станет
   бизнес
      золотым,
Радостным
      и в доле!

Макс
   уверенно пошел,
и решила кроха:
«Буду
   менеджить
         хорошо,
и не буду —
      плохо!»

Подписывайтесь на Телеграм-канал Alfa Digital — там мы постим новости, опросы, видео с митапов, краткие выжимки из статей, иногда шутим.