Никто не забудет работу Стива Балмера в Microsoft: он покинул совет директоров компании, чтобы направить свою энергию на владение баскетбольным клубом L.A. Clippers. Давайте изучим опыт колоритного экс-CEO и попробуем извлечь из этого несколько важных уроков.
Переведено в Alconost Translations
Хотя Стив Балмер покинул топ-менеджмент Microsoft, забыт он определенно не будет. Я внимательно наблюдал за Балмером, пока он управлял Microsoft, и меня многому научили как его успехи, так и его провалы.
Мы частенько смотрим на успешных CEO вроде Стива Джобса или Джека Уэлча, считаем их гениями и подражаем им во всем. Так мы переняли у Уэлча метод принудительного ранжирования, оказавшийся одной из главных причин, по которым Microsoft стал утрачивать свои позиции (прим. переводчика: речь о практике деления всех сотрудников на пять категорий от высшей до низшей, когда 10% или 5% служащих обязательно попадают в категорию с самым низким рейтингом. В Microsoft рейтинг служил основанием для продвижения по службе и премирования. Сотрудников низшего ранга, как правило, со временем увольняли, или же они уходили сами).
Учиться на чужих ошибках часто важнее, чем на чужом успехе, ведь это избавляет вас от повторения чужого болезненного опыта. Что ж, давайте поговорим о вещах, которые я понял благодаря Балмеру и которые оживят мои советы будущим топ-менеджерам.
Помните печально известное видео «Мальчик-обезьянка», снятое на мотивационной встрече Балмера с сотрудниками Microsoft еще до того, как он принял на себя руководство компанией? На этой встрече Балмер говорил им сосредоточиться на «разработчиках, разработчиках, разработчиках!»
Такой способ проведения мотивационных бесед, в общем-то, небезызвестен. От оратора ожидают увлеченного, энергичного поведения. Плюс ко всему, точка зрения Балмера оказалась пророческой: Apple и Google превзошли Microsoft со своими iOS и Android именно потому, что у них было больше «разработчиков, разработчиков, разработчиков».
Но вместо того, чтобы похвалить Балмера за его выступление и дальновидность, над ним просто посмеялись — и он принял это близко к сердцу. Балмер преобразился: утратил свою увлеченность и стал компетентным, но унылым публичным лицом.
Негласно Балмер свою страсть сохранил, но проявляться она стала иначе: говорят, он стал кричать и швыряться мебелью. Из-за этого — стал выглядеть неуравновешенным: контролирующим себя на публике, но слегка сумасшедшим в личном общении, что никак не улучшило его имидж. Я думаю, увлеченность была скорее преимуществом, чем недостатком. Но если вы собираетесь приглушить свою эмоциональность, придерживайтесь этого всегда и везде и не забудьте заменить ее чем-то не менее мощным. Преображение Балмера не сработало, потому что в нем не было необходимости, да и выполнено оно было не лучшим образом.
На то, что можно сформулировать в одном предложении, многим требуются сотни слов. Но Балмер не из таких: он в трех словах говорил то, что другие не могут. Эта лаконичность позволяла ему достучаться до большего числа людей.
Если вы управляете крупной организацией или общаетесь со СМИ, многословность в лучшем случае просто губит время, а в худшем — уводит от сути. Аудитория начинает дремать, а вы сами можете сказать то, чего говорить не собирались. Балмер всегда был примером краткости, и это работало в его пользу.
Балмер был человеком цифр. В современном мире, где аналитика приобретает все большее значение, цифры гораздо более ценны, чем во времена, когда Балмер начинал управлять Microsoft. Цифры вынуждают вас обращать внимание на измеряемые показатели, искать надежную информацию и сохранять критический взгляд на важные вещи.
Балмер был сосредоточен на цифрах чуть больше меры. Но если учесть, что именно цифры все больше определяют наши успехи и провалы, то именно основательность, любовь к поиску и понимание цифр будет отличать преуспевающих топ-менеджеров от неудачников.
Это одна из ошибок, допущенных Балмером, но я не предлагаю вам выбирать некомпетентных людей. Я имею в виду следующее: тех, кто может демонстрировать лояльность и работать в команде, следует ценить больше, чем людей компетентных, но эгоистичных, не настроенных на продуктивную командную работу.
Неспособность талантливых специалистов работать совместно и стала причиной крупнейших ошибок Microsoft. Часть вины можно возложить на метод принудительного ранжирования, настраивающий сотрудников друг против друга. Но основная проблема заключалась в том, что более ценным считалось быть умным, а не уметь работать в команде. В итоге все вылилось в то, что в компании было много умных, но вероломных сотрудников.
Вероломство — явно не то качество, которое вам стоит культивировать в компании. Особенно если вы и есть тот самый топ-менеджер, которому подчиненные могут подложить свинью. Нанимать на работу людей, сосредоточенных лишь на своем восхождении по лестнице социальной иерархии, было бы убийственным. Ведь продолжительность профессиональной жизни таких специалистов в компании весьма коротка. Вам нужны люди, подставляющие вам плечо, а не подставляющие вас.
Временами сосредоточенность на цифрах выходила Балмеру боком — а все потому, что он часто получал искаженные сведения, которые должны были подтолкнуть его к принятию определенного решения или просто дать ему тот ответ, который он хотел услышать. Образно говоря, «мусор на входе — мусор на выходе»: многое из того, что Балмер говорил, было неточным, и приводила эта неточность к принятию катастрофических решений.
Вы должны постоянно проверять точность информации, которой собираетесь распоряжаться. Не усугубляйте проблему, казня гонца, принесшего дурную весть, или позволяя топ-менеджерам безнаказанно вводить вас в заблуждение. Генеральный директор, в частности, может обнаружить себя в окружении отчетов, на основании которых им манипулируют или просто дают ему ту информацию, которую он хочет видеть. Это убивает компании и заставляет даже лучших CEO действовать непродуктивно.
Прежде чем стать CEO, для получения представления о ситуации Балмер контактировал как с людьми из Microsoft, так и с людьми извне. Но, получив руководящую должность, он позволил окружить себя людьми, которые явно хотели лучше контролировать его деятельность. Я знаю, что такое же произошло с единственным CEO, когда-либо уволенным из IBM, — с Джоном Акерсом.
Всегда есть те, кто хочет оберегать или контролировать власть имущих, ограничивая их контакты с внешним миром. Если позволять такому происходить, негативное развитие событий остается незамеченным слишком долго. В лучшем случае топ-менеджер перестает работать продуктивно, а в худшем — он падает и тянет вниз за собой всю компанию. У поддержания связей не только с сотрудниками, но и с людьми вне компании, есть преимущество: это проявляет зоны, где вас вводят в заблуждение, в то время как вы еще можете повлиять на ситуацию.
Пусть и в последний момент, но Балмер осознал это. До финальной реорганизации Microsoft Балмер, в общем-то, управлял компанией Билла Гейтса, не имея при этом уникального набора навыков самого Гейтса. С другой стороны, Джобс преобразил Apple в компанию, которой он мог управлять (и его преемник Тим Кук сейчас делает то же самое).
Став новым топ-менеджером, выбирайте одно из двух: либо меняйте свои навыки так, чтобы соответствовать потребностям компании, либо меняйте компанию так, чтобы она соответствовала вашим навыкам. Балмер — не специалист в программном обеспечении: удивительно, настолько хорошо он справился с компанией, созданной вокруг эксперта по ПО. Балмер никогда не смог бы сравниться с Гейтсом, но он изменил Microsoft так, чтобы лучше задействовать свои сильные стороны. Сатья Наделла, преемник Балмера, с самого начала поставил себя именно так, и это может положительно сказаться на сроке его пребывания в руководящей должности.
В последний раз я видел улыбающегося Балмера вскоре после объявления о его согласии на вступление в должность. Он усмехался, прощаясь, из окна своего лимузина.
Это привело меня к заключительному выводу: наслаждайтесь. Если вы не получаете удовольствия от работы — любой работы, — ищите варианты. Балмер в итоге ушел из Microsoft во имя чего-то куда более интересного ему, и я надеюсь, что многие из нас найдут способ вернуть улыбки на лица. Работа может быть потрясающим и приносящим удовольствие занятием — а может быть и тюрьмой.
Мой последний урок из опыта Стива Балмера: совершите побег из тюрьмы и найдите способ вернуть себе ту улыбку, о которой с любовью вспоминают окружающие вас люди.
Переведено в Alconost Translations
Хотя Стив Балмер покинул топ-менеджмент Microsoft, забыт он определенно не будет. Я внимательно наблюдал за Балмером, пока он управлял Microsoft, и меня многому научили как его успехи, так и его провалы.
Мы частенько смотрим на успешных CEO вроде Стива Джобса или Джека Уэлча, считаем их гениями и подражаем им во всем. Так мы переняли у Уэлча метод принудительного ранжирования, оказавшийся одной из главных причин, по которым Microsoft стал утрачивать свои позиции (прим. переводчика: речь о практике деления всех сотрудников на пять категорий от высшей до низшей, когда 10% или 5% служащих обязательно попадают в категорию с самым низким рейтингом. В Microsoft рейтинг служил основанием для продвижения по службе и премирования. Сотрудников низшего ранга, как правило, со временем увольняли, или же они уходили сами).
Учиться на чужих ошибках часто важнее, чем на чужом успехе, ведь это избавляет вас от повторения чужого болезненного опыта. Что ж, давайте поговорим о вещах, которые я понял благодаря Балмеру и которые оживят мои советы будущим топ-менеджерам.
Преображайтесь полностью или не преображайтесь вовсе
Помните печально известное видео «Мальчик-обезьянка», снятое на мотивационной встрече Балмера с сотрудниками Microsoft еще до того, как он принял на себя руководство компанией? На этой встрече Балмер говорил им сосредоточиться на «разработчиках, разработчиках, разработчиках!»
Такой способ проведения мотивационных бесед, в общем-то, небезызвестен. От оратора ожидают увлеченного, энергичного поведения. Плюс ко всему, точка зрения Балмера оказалась пророческой: Apple и Google превзошли Microsoft со своими iOS и Android именно потому, что у них было больше «разработчиков, разработчиков, разработчиков».
Но вместо того, чтобы похвалить Балмера за его выступление и дальновидность, над ним просто посмеялись — и он принял это близко к сердцу. Балмер преобразился: утратил свою увлеченность и стал компетентным, но унылым публичным лицом.
Негласно Балмер свою страсть сохранил, но проявляться она стала иначе: говорят, он стал кричать и швыряться мебелью. Из-за этого — стал выглядеть неуравновешенным: контролирующим себя на публике, но слегка сумасшедшим в личном общении, что никак не улучшило его имидж. Я думаю, увлеченность была скорее преимуществом, чем недостатком. Но если вы собираетесь приглушить свою эмоциональность, придерживайтесь этого всегда и везде и не забудьте заменить ее чем-то не менее мощным. Преображение Балмера не сработало, потому что в нем не было необходимости, да и выполнено оно было не лучшим образом.
Будьте краткими
На то, что можно сформулировать в одном предложении, многим требуются сотни слов. Но Балмер не из таких: он в трех словах говорил то, что другие не могут. Эта лаконичность позволяла ему достучаться до большего числа людей.
Если вы управляете крупной организацией или общаетесь со СМИ, многословность в лучшем случае просто губит время, а в худшем — уводит от сути. Аудитория начинает дремать, а вы сами можете сказать то, чего говорить не собирались. Балмер всегда был примером краткости, и это работало в его пользу.
Цените цифры
Балмер был человеком цифр. В современном мире, где аналитика приобретает все большее значение, цифры гораздо более ценны, чем во времена, когда Балмер начинал управлять Microsoft. Цифры вынуждают вас обращать внимание на измеряемые показатели, искать надежную информацию и сохранять критический взгляд на важные вещи.
Балмер был сосредоточен на цифрах чуть больше меры. Но если учесть, что именно цифры все больше определяют наши успехи и провалы, то именно основательность, любовь к поиску и понимание цифр будет отличать преуспевающих топ-менеджеров от неудачников.
Выбирайте не компетентных, а лояльных
Это одна из ошибок, допущенных Балмером, но я не предлагаю вам выбирать некомпетентных людей. Я имею в виду следующее: тех, кто может демонстрировать лояльность и работать в команде, следует ценить больше, чем людей компетентных, но эгоистичных, не настроенных на продуктивную командную работу.
Неспособность талантливых специалистов работать совместно и стала причиной крупнейших ошибок Microsoft. Часть вины можно возложить на метод принудительного ранжирования, настраивающий сотрудников друг против друга. Но основная проблема заключалась в том, что более ценным считалось быть умным, а не уметь работать в команде. В итоге все вылилось в то, что в компании было много умных, но вероломных сотрудников.
Вероломство — явно не то качество, которое вам стоит культивировать в компании. Особенно если вы и есть тот самый топ-менеджер, которому подчиненные могут подложить свинью. Нанимать на работу людей, сосредоточенных лишь на своем восхождении по лестнице социальной иерархии, было бы убийственным. Ведь продолжительность профессиональной жизни таких специалистов в компании весьма коротка. Вам нужны люди, подставляющие вам плечо, а не подставляющие вас.
Проверяйте информацию
Временами сосредоточенность на цифрах выходила Балмеру боком — а все потому, что он часто получал искаженные сведения, которые должны были подтолкнуть его к принятию определенного решения или просто дать ему тот ответ, который он хотел услышать. Образно говоря, «мусор на входе — мусор на выходе»: многое из того, что Балмер говорил, было неточным, и приводила эта неточность к принятию катастрофических решений.
Вы должны постоянно проверять точность информации, которой собираетесь распоряжаться. Не усугубляйте проблему, казня гонца, принесшего дурную весть, или позволяя топ-менеджерам безнаказанно вводить вас в заблуждение. Генеральный директор, в частности, может обнаружить себя в окружении отчетов, на основании которых им манипулируют или просто дают ему ту информацию, которую он хочет видеть. Это убивает компании и заставляет даже лучших CEO действовать непродуктивно.
Не отрезайте себя от внешнего мира
Прежде чем стать CEO, для получения представления о ситуации Балмер контактировал как с людьми из Microsoft, так и с людьми извне. Но, получив руководящую должность, он позволил окружить себя людьми, которые явно хотели лучше контролировать его деятельность. Я знаю, что такое же произошло с единственным CEO, когда-либо уволенным из IBM, — с Джоном Акерсом.
Всегда есть те, кто хочет оберегать или контролировать власть имущих, ограничивая их контакты с внешним миром. Если позволять такому происходить, негативное развитие событий остается незамеченным слишком долго. В лучшем случае топ-менеджер перестает работать продуктивно, а в худшем — он падает и тянет вниз за собой всю компанию. У поддержания связей не только с сотрудниками, но и с людьми вне компании, есть преимущество: это проявляет зоны, где вас вводят в заблуждение, в то время как вы еще можете повлиять на ситуацию.
Меняйте компанию под себя
Пусть и в последний момент, но Балмер осознал это. До финальной реорганизации Microsoft Балмер, в общем-то, управлял компанией Билла Гейтса, не имея при этом уникального набора навыков самого Гейтса. С другой стороны, Джобс преобразил Apple в компанию, которой он мог управлять (и его преемник Тим Кук сейчас делает то же самое).
Став новым топ-менеджером, выбирайте одно из двух: либо меняйте свои навыки так, чтобы соответствовать потребностям компании, либо меняйте компанию так, чтобы она соответствовала вашим навыкам. Балмер — не специалист в программном обеспечении: удивительно, настолько хорошо он справился с компанией, созданной вокруг эксперта по ПО. Балмер никогда не смог бы сравниться с Гейтсом, но он изменил Microsoft так, чтобы лучше задействовать свои сильные стороны. Сатья Наделла, преемник Балмера, с самого начала поставил себя именно так, и это может положительно сказаться на сроке его пребывания в руководящей должности.
Наслаждайтесь своим делом
В последний раз я видел улыбающегося Балмера вскоре после объявления о его согласии на вступление в должность. Он усмехался, прощаясь, из окна своего лимузина.
Это привело меня к заключительному выводу: наслаждайтесь. Если вы не получаете удовольствия от работы — любой работы, — ищите варианты. Балмер в итоге ушел из Microsoft во имя чего-то куда более интересного ему, и я надеюсь, что многие из нас найдут способ вернуть улыбки на лица. Работа может быть потрясающим и приносящим удовольствие занятием — а может быть и тюрьмой.
Мой последний урок из опыта Стива Балмера: совершите побег из тюрьмы и найдите способ вернуть себе ту улыбку, о которой с любовью вспоминают окружающие вас люди.
