В своей практике консультанта я чего только не встречал. Вот недавно у меня состоялся интересный разговор с одним приятелем. Он управляет проектами по развитию сети банкоматов в крупном российском банке. Тематика мне близка, сам сделал таких проектов немало, разговор получился довольно интересным, и основные выводы я решил запостить тут. Надо сказать, что приятель мой, как и многие менеджеры проектов, прошел почти классический для России путь: специалист в небольшой компании -> менеджер проектов в этой же небольшой компании -> переход на менеджерскую позицию в крупную компанию. Это нормальная эволюция – годы ученичества сменяются желанием порулить чем-нибудь масштабным. И именно при переходе в большую компанию поджидает менеджера проектов масса сюрпризов. Если же управлять приходится внутренними проектами, сюрпризов будет еще больше.
Ведь как устроено управление проектами в небольших компаниях (не рассматриваем мелкие «семейные» фирмочки, там никакого управления нет)? Проектов у одного менеджера – максимум два-три, причем одной тематики или для одного и того же клиента. Делают их небольшие команды, редко их количество достигает десяти человек. Они подчиняются менеджеру проектов напрямую, он их и мотивирует, и следит за профессиональным развитием, и заявление на отпуск подписывает, и конфликты разруливает. Ну и к цели ведет, конечно, – иначе какое это управление проектом? Решения в таких компаниях принимаются быстро. До самого высокого босса – рукой подать, и если он не полный идиот, то проекту всегда поможет, что весьма неплохо в трудную минуту.
И вот попадает наш менеджер проектов в большой банк с матричной оргструктурой. И новая жизнь по новым правилам первое время кажется ему настоящим кошмаром (потом или привыкает, вписывается в систему, или уходит). В чем же особенности его новой работы? С одной стороны в банке (напомню, что банк здесь выступает в качестве примера) есть все признаки проекта – ответственный за проект менеджер, ограниченные сроки выполнения и бюджет, уникальный результат проекта и план его достижения, проектная команда. С другой стороны, есть нюансы, которые нужно учесть, чтобы не сесть в лужу и не посадить туда проект.
1. Для сотрудников банка работа в проекте – это не основная деятельность, есть еще масса своих внутренних обязанностей, с проектами никак не связанных. Например, специалисты по взысканию должны разрабатывать методы взысканий и работать с клиентами по просроченной задолженности. Маркетинг занимается исследованиями рынка и ищет пути для продвижения услуг. Розничная сеть отвечает за продажи и т.д. Во всей этой жизни проекты – на сто пятьдесят шестом месте, даже если декларируется обратное. Как следствие – время на участие в проектах часто выделяется по остаточному принципу, ведь за невыполнение основной работы по голове не погладят, а за невыполнение задач по проекту ничего не будет. И очень редка ситуация, когда выделяется бюджет для выплаты премий сотрудникам за выполнение проектных задач.
2. Что еще хуже – по остаточному принципу выделяются и сами сотрудники для участия в проектах, ведь в матричной структуре, характерной для крупных российских компаний, в том числе и для банков, своих подчиненных у менеджера проекта нет. Он обычно запрашивает у руководителей подразделений сотрудников в проект, а те уже выделяют кого сочтут нужным, обычно лучшие люди всегда заняты непроектной работой. Конкуренции между людьми за участие в проекте нет – кому хочется взвалить на себя дополнительные неоплачиваемые обязанности?
3. Вообще, исчезает само понятие «проектная команда». Если в прошлой своей жизни менеджер имел дело со сплоченной (или не очень сплоченной – тут уж от менеджера все зависело) группой людей, объединенных одной целью, то теперь это просто набор сотрудников с набором навыков и функций. Можно сразу отложить на дальнюю полку Peopleware и ей подобные книги, в которых воспевают идеи «кристаллизации команды» и рассказывают, как это здорово, когда все сидят в одной комнате. Ничего этого не будет – в лучшем случае люди выполнят свою часть работы.
4. Соответственно, меняется и роль менеджера проектов. Теперь ему важно не только быть интегратором и двигателем проекта, но и стать жестким контролером всех параметров. По большому счету, теперь только он заинтересован в том, чтобы проект был успешно завершен – это KPI менеджера.
5. Мало того, для менеджера-новичка сюрпризом является то, что в крупных организациях нередко соседние подразделения не просто плохо ладят друг с другом – враждуют. Случаи откровенного саботажа и нарушения договоренностей при выполнении проектных работ воспринимаются почти как норма. Со стороны это выглядит довольно странно. Казалось бы, что делить департаменту бухгалтерской отчетности со специалистами в области управления рисков? Почему юристы не могут договориться с бизнес-аналитиками? Зачастую такие конфликты – просто следствие подковерной борьбы руководства за власть и влияние, но менеджеру проектов от этого не легче – ему нужны согласованные действия всех участников проекта!
Как же выжить в таких условиях и успешно выполнять свою работу? Рекомендации простые, но действенные.
* Успокоиться – не вы первый, кто сталкивается с такой ситуацией. Рассматривайте ее как интересный профессиональный и жизненный опыт.
* Основное оружие менеджера в любом проекте – это коммуникации. Здесь же навыки выстраивания отношений и связей приобретают особое значение. Вы должны найти тех людей, которым результаты проекта важны. Это непростая задача, но, решив ее, вы получите союзников и единомышленников.
* И еще раз о коммуникациях. Познакомьтесь со всеми подразделениями, со всеми руководителями, станьте узнаваемым и создайте о себе как можно более позитивное мнение. Перейдите на «ты» с коллегами из других подразделений, это тоже разрушает барьеры.
* Нужно наладить контакт со спонсором – как правило, это топ-менеджер, который заинтересован в успехе проекта. Надо, чтобы спонсор был погружен в проект как можно сильнее. Часто встречайтесь с ним, рассказывайте о результатах и не скрывайте проблем. Правильно настроенный спонсор – грозное оружие в умелых руках и хороший инструмент для разрушения барьеров и преодоления сопротивления. Отсутствие заинтересованного спонсора – верная гибель проекта.
* Сделайте проект максимально прозрачным для всех вовлеченных в проект людей – рассылайте отчеты о ходе проекта, не реже раза в неделю организовывайте встречи ключевых участников для обсуждения его статуса, дальнейших задач и возникающих проблем. Это не поможет кристаллизации команды, но сделает проект частью жизни участников, уменьшит вероятность отторжения. Не забывайте хвалить участников проекта – люди обращают на это внимание, им это приятно, это запоминается.
* Если в компании развита бюрократия (гарантирую, что так оно и есть), в ней наверняка внедрен и какой-то регламент по выполнению проектов. Убежден, что работать по нему невозможно, да и не нужно, но лучше держать его под рукой – ссылки на утвержденный регламент могут слегка остудить пыл противников (в бюрократической среде вес утвержденного и подписанного документа увеличивается).
* Фиксируйте все решения в письменном виде. Никаких устных договоренностей и обещаний. Это правило справедливо для любого проекта, но тут его выполнение обязательно и критично для успеха.
Ведь как устроено управление проектами в небольших компаниях (не рассматриваем мелкие «семейные» фирмочки, там никакого управления нет)? Проектов у одного менеджера – максимум два-три, причем одной тематики или для одного и того же клиента. Делают их небольшие команды, редко их количество достигает десяти человек. Они подчиняются менеджеру проектов напрямую, он их и мотивирует, и следит за профессиональным развитием, и заявление на отпуск подписывает, и конфликты разруливает. Ну и к цели ведет, конечно, – иначе какое это управление проектом? Решения в таких компаниях принимаются быстро. До самого высокого босса – рукой подать, и если он не полный идиот, то проекту всегда поможет, что весьма неплохо в трудную минуту.
И вот попадает наш менеджер проектов в большой банк с матричной оргструктурой. И новая жизнь по новым правилам первое время кажется ему настоящим кошмаром (потом или привыкает, вписывается в систему, или уходит). В чем же особенности его новой работы? С одной стороны в банке (напомню, что банк здесь выступает в качестве примера) есть все признаки проекта – ответственный за проект менеджер, ограниченные сроки выполнения и бюджет, уникальный результат проекта и план его достижения, проектная команда. С другой стороны, есть нюансы, которые нужно учесть, чтобы не сесть в лужу и не посадить туда проект.
1. Для сотрудников банка работа в проекте – это не основная деятельность, есть еще масса своих внутренних обязанностей, с проектами никак не связанных. Например, специалисты по взысканию должны разрабатывать методы взысканий и работать с клиентами по просроченной задолженности. Маркетинг занимается исследованиями рынка и ищет пути для продвижения услуг. Розничная сеть отвечает за продажи и т.д. Во всей этой жизни проекты – на сто пятьдесят шестом месте, даже если декларируется обратное. Как следствие – время на участие в проектах часто выделяется по остаточному принципу, ведь за невыполнение основной работы по голове не погладят, а за невыполнение задач по проекту ничего не будет. И очень редка ситуация, когда выделяется бюджет для выплаты премий сотрудникам за выполнение проектных задач.
2. Что еще хуже – по остаточному принципу выделяются и сами сотрудники для участия в проектах, ведь в матричной структуре, характерной для крупных российских компаний, в том числе и для банков, своих подчиненных у менеджера проекта нет. Он обычно запрашивает у руководителей подразделений сотрудников в проект, а те уже выделяют кого сочтут нужным, обычно лучшие люди всегда заняты непроектной работой. Конкуренции между людьми за участие в проекте нет – кому хочется взвалить на себя дополнительные неоплачиваемые обязанности?
3. Вообще, исчезает само понятие «проектная команда». Если в прошлой своей жизни менеджер имел дело со сплоченной (или не очень сплоченной – тут уж от менеджера все зависело) группой людей, объединенных одной целью, то теперь это просто набор сотрудников с набором навыков и функций. Можно сразу отложить на дальнюю полку Peopleware и ей подобные книги, в которых воспевают идеи «кристаллизации команды» и рассказывают, как это здорово, когда все сидят в одной комнате. Ничего этого не будет – в лучшем случае люди выполнят свою часть работы.
4. Соответственно, меняется и роль менеджера проектов. Теперь ему важно не только быть интегратором и двигателем проекта, но и стать жестким контролером всех параметров. По большому счету, теперь только он заинтересован в том, чтобы проект был успешно завершен – это KPI менеджера.
5. Мало того, для менеджера-новичка сюрпризом является то, что в крупных организациях нередко соседние подразделения не просто плохо ладят друг с другом – враждуют. Случаи откровенного саботажа и нарушения договоренностей при выполнении проектных работ воспринимаются почти как норма. Со стороны это выглядит довольно странно. Казалось бы, что делить департаменту бухгалтерской отчетности со специалистами в области управления рисков? Почему юристы не могут договориться с бизнес-аналитиками? Зачастую такие конфликты – просто следствие подковерной борьбы руководства за власть и влияние, но менеджеру проектов от этого не легче – ему нужны согласованные действия всех участников проекта!
Как же выжить в таких условиях и успешно выполнять свою работу? Рекомендации простые, но действенные.
* Успокоиться – не вы первый, кто сталкивается с такой ситуацией. Рассматривайте ее как интересный профессиональный и жизненный опыт.
* Основное оружие менеджера в любом проекте – это коммуникации. Здесь же навыки выстраивания отношений и связей приобретают особое значение. Вы должны найти тех людей, которым результаты проекта важны. Это непростая задача, но, решив ее, вы получите союзников и единомышленников.
* И еще раз о коммуникациях. Познакомьтесь со всеми подразделениями, со всеми руководителями, станьте узнаваемым и создайте о себе как можно более позитивное мнение. Перейдите на «ты» с коллегами из других подразделений, это тоже разрушает барьеры.
* Нужно наладить контакт со спонсором – как правило, это топ-менеджер, который заинтересован в успехе проекта. Надо, чтобы спонсор был погружен в проект как можно сильнее. Часто встречайтесь с ним, рассказывайте о результатах и не скрывайте проблем. Правильно настроенный спонсор – грозное оружие в умелых руках и хороший инструмент для разрушения барьеров и преодоления сопротивления. Отсутствие заинтересованного спонсора – верная гибель проекта.
* Сделайте проект максимально прозрачным для всех вовлеченных в проект людей – рассылайте отчеты о ходе проекта, не реже раза в неделю организовывайте встречи ключевых участников для обсуждения его статуса, дальнейших задач и возникающих проблем. Это не поможет кристаллизации команды, но сделает проект частью жизни участников, уменьшит вероятность отторжения. Не забывайте хвалить участников проекта – люди обращают на это внимание, им это приятно, это запоминается.
* Если в компании развита бюрократия (гарантирую, что так оно и есть), в ней наверняка внедрен и какой-то регламент по выполнению проектов. Убежден, что работать по нему невозможно, да и не нужно, но лучше держать его под рукой – ссылки на утвержденный регламент могут слегка остудить пыл противников (в бюрократической среде вес утвержденного и подписанного документа увеличивается).
* Фиксируйте все решения в письменном виде. Никаких устных договоренностей и обещаний. Это правило справедливо для любого проекта, но тут его выполнение обязательно и критично для успеха.
